國有企業(yè)市場化項(xiàng)目薪酬激勵機(jī)制的構(gòu)建

王濤

（國家電投集團(tuán)東方新能源股份有限公司長安分公司，河北 石家莊 050000）

一、國有企業(yè)傳統(tǒng)薪酬激勵機(jī)制在市場化方面的不足之處

大部分國有企業(yè)員工薪酬水平往往延續(xù)以往的薪酬管理制度來定崗定薪，較多實(shí)行的依舊是傳統(tǒng)的按崗位、工齡、職稱、技能等級等因素評定薪酬的方式，員工“論資排輩”“熬工齡”的現(xiàn)象較多，員工的個人貢獻(xiàn)與收入聯(lián)系不緊密，薪酬對員工個人價值、工作業(yè)績和崗位價值的激勵性不強(qiáng)，不同程度地存在平均主義，企業(yè)內(nèi)部缺乏利益共享機(jī)制，員工薪酬水平與企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)相關(guān)性較低。薪酬分配體系中依然較為注重薪酬標(biāo)準(zhǔn)與行政職務(wù)、崗位重要性及個人資歷的關(guān)聯(lián)，個人工作業(yè)績及工作完成情況關(guān)聯(lián)較小且評估比較粗放，考核內(nèi)容多注重工作量、完成情況、出勤情況等，對員工工作態(tài)度、創(chuàng)造力、工作難度等難以量化的內(nèi)容沒有科學(xué)的評判標(biāo)準(zhǔn)，造成員工真實(shí)的績效情況和勞動付出難以如實(shí)反映。

二、市場化管理項(xiàng)目薪酬激勵機(jī)制的構(gòu)建

（一）指導(dǎo)思想

根據(jù)國有企業(yè)現(xiàn)有制度規(guī)定和市場化改革的發(fā)展方向，以價值創(chuàng)造為核心，強(qiáng)化薪酬管理的激勵導(dǎo)向功能，構(gòu)建市場化薪酬激勵方案，充分調(diào)動職工積極性，促進(jìn)非市場化項(xiàng)目主動對標(biāo)市場化激勵指標(biāo)，加快推進(jìn)企業(yè)市場化改革和項(xiàng)目經(jīng)營效益。

（二）基本原則

1.堅持推進(jìn)市場化改革；堅持目標(biāo)積極可行；堅持激勵約束并舉、強(qiáng)化激勵的原則；堅持員工績效與業(yè)績緊密聯(lián)系，職工薪酬與效益掛鉤原則。

2.以企業(yè)內(nèi)部市場為基礎(chǔ)，強(qiáng)化激勵企業(yè)外部市場；以計劃、合同為標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化激勵產(chǎn)值增長；以效益貢獻(xiàn)為核心，強(qiáng)化激勵效率提升；以責(zé)權(quán)利落實(shí)為關(guān)鍵，強(qiáng)化激勵項(xiàng)目經(jīng)理。

（三）項(xiàng)目薪酬總額激勵機(jī)制

各項(xiàng)目進(jìn)行獨(dú)立核算，建立項(xiàng)目薪酬總額核定和激勵機(jī)制，在基本薪酬總額的基礎(chǔ)上設(shè)置彈性空間。綜合考量項(xiàng)目規(guī)模情況、市場對標(biāo)情況、經(jīng)營業(yè)績情況，同時充分考慮企業(yè)整體薪酬波動情況，確定項(xiàng)目總體薪酬額度。建立與項(xiàng)目承包指標(biāo)體系相對于的薪酬總額調(diào)控機(jī)制，薪酬總額與經(jīng)營業(yè)績聯(lián)動，經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)超額完成，薪酬總額在原基礎(chǔ)上按比例核增，未完成經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，薪酬總額在原基礎(chǔ)上按比例核減。

在指標(biāo)設(shè)置上，提高經(jīng)營運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，降低經(jīng)營規(guī)模指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，原則上增人不增薪酬總額、減人不減薪酬總額。

對經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)開展市場調(diào)研，選取同地域、同類型項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)研對標(biāo)評估，按照優(yōu)勢項(xiàng)目、普通項(xiàng)目、新拓展項(xiàng)目分層次調(diào)整對標(biāo)結(jié)果。優(yōu)勢項(xiàng)目指在本地域、本行業(yè)內(nèi)具備核心競爭力優(yōu)勢的項(xiàng)目，按照本公司同期指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)；普通項(xiàng)目指在本地域、本行業(yè)內(nèi)處于一般水平的項(xiàng)目，按照本地域、本行業(yè)優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對標(biāo)；新拓展項(xiàng)目指處于新介入相應(yīng)領(lǐng)域，尚處于探索學(xué)習(xí)階段的項(xiàng)目，根據(jù)實(shí)際情況按照本地域、本行業(yè)一般水平進(jìn)行對標(biāo)，同時在初期給予相應(yīng)額度的培訓(xùn)補(bǔ)貼。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部市場或企業(yè)外部市場分別調(diào)整經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)對薪酬總額的聯(lián)動強(qiáng)度，企業(yè)外部市場較內(nèi)部市場，超額完成經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)時對薪酬總額聯(lián)動強(qiáng)度較大。項(xiàng)目薪酬總額也同時根據(jù)企業(yè)整體薪酬波動情況進(jìn)行調(diào)整，采用市場化管理的項(xiàng)目人均薪酬不應(yīng)低于企業(yè)全體職工人均薪酬，以促進(jìn)非市場化項(xiàng)目主動對標(biāo)市場化激勵指標(biāo)。

（四）項(xiàng)目員工薪酬激勵機(jī)制

1.根據(jù)不同類型項(xiàng)目分別按照對標(biāo)指標(biāo)調(diào)整優(yōu)化崗位設(shè)置和價值評估，完善崗位歸集，其中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)責(zé)和崗位價值。

2.在原企業(yè)薪酬架構(gòu)基礎(chǔ)上調(diào)整優(yōu)化工資收入結(jié)構(gòu)，以崗位價值為依據(jù)，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，參照市場工資價位并結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，通過集體協(xié)商等形式合理確定不同崗位的工資水平，向關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)一線崗位和緊缺急需的高層次、高技能人才傾斜，合理拉開工資分配差距。調(diào)整基礎(chǔ)工資與效益工資占比，加大效益工資權(quán)重，引導(dǎo)釋放員工自我提升動力。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全面工作，對項(xiàng)目承擔(dān)主要管理責(zé)任。其他管理人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的相關(guān)專業(yè)管理工作，對項(xiàng)目專業(yè)管理承擔(dān)管理責(zé)任。技能人員負(fù)責(zé)本崗位具體實(shí)操，對本人具體工作負(fù)責(zé)。根據(jù)崗位類型不同，對項(xiàng)目經(jīng)理、管理人員、技能人員分別設(shè)置效益工資權(quán)重。其中項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行全周期責(zé)任制考核或任期考核，執(zhí)行月工資加全周期（任期）效益工資的分配方式，效益工資占比約50%；管理人員和技能人員效益工資占比分別約為40%和30%（見圖1）。

圖1

3.推廣全員績效考核。確定每一崗位考核指標(biāo)及權(quán)重，每個指標(biāo)根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置四段目標(biāo)，自上而下分別為挑戰(zhàn)目標(biāo)、激勵目標(biāo)、均值目標(biāo)以及保底目標(biāo)，分段設(shè)置激勵強(qiáng)度，完成保底目標(biāo)保障基礎(chǔ)工資，完成均值目標(biāo)保障效益工資，完成激勵目標(biāo)及挑戰(zhàn)目標(biāo)效益工資分別上浮10%及30%（見表1）。

表1 指標(biāo)目標(biāo)四段設(shè)計

挑戰(zhàn)目標(biāo) 最優(yōu)目標(biāo)值 基礎(chǔ)工資100%，效益工資130%激勵目標(biāo) 企業(yè)各崗位目標(biāo)均值 基礎(chǔ)工資100%，效益工資110%均值目標(biāo) 本類崗位行業(yè)均值 基礎(chǔ)工資100%，效益工資100%保底目標(biāo) 保底完成值 基礎(chǔ)工資100%，無效益工資。最優(yōu)目標(biāo)值 基礎(chǔ)工資100%，效益工資130%挑戰(zhàn)目標(biāo)

全員績效考核指標(biāo)設(shè)立上，遵循利他、數(shù)據(jù)化、激勵性、透明化四個原則。利他原則，有利于員工，利他（員工）才能利己（企業(yè)），實(shí)現(xiàn)共贏；數(shù)據(jù)化原則，目標(biāo)、指標(biāo)以及薪酬標(biāo)準(zhǔn)測算用數(shù)據(jù)說話；激勵性原則，激勵層次、激勵方面多元化，劃小激勵刻度，激勵目標(biāo)“能看見”，也“能摸到”；透明化原則，考核初期將考核內(nèi)容、目標(biāo)內(nèi)容、考核計薪方式向員工“透明”，員工能根據(jù)自己的考核目標(biāo)完成情況計算自己的薪酬收入。用績效考核指標(biāo)使員工利益與企業(yè)效益高度粘合，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致利益趨同。

4.證件補(bǔ)貼。堅持以人為本，進(jìn)一步加強(qiáng)職工積極增強(qiáng)自身素質(zhì)驅(qū)動力，逐步體現(xiàn)員工專業(yè)優(yōu)勢，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)良好氛圍，對業(yè)務(wù)相關(guān)的各類執(zhí)業(yè)資格，參考市場價格，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，予以相應(yīng)補(bǔ)貼。

三、市場化管理項(xiàng)目薪酬激勵機(jī)制模型測算分析

（一）項(xiàng)目經(jīng)營指標(biāo)優(yōu)化明顯，項(xiàng)目薪酬總額總體可控，薪酬總額彈性空間上下浮動比例在總額10%左右。實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與員工共贏的設(shè)計目標(biāo)（見圖2）。

圖2

（二）拉大員工個人收入差距，經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)完成較好情況下，職工收入理想峰值較非市場化管理項(xiàng)目同類型崗位收入增加25%，初步達(dá)到非市場化項(xiàng)目主動對標(biāo)市場化激勵指標(biāo)的目的（見圖3）。

圖3

（三）促進(jìn)了人才合理流動。通過市場化薪酬激勵機(jī)制，工資收入向關(guān)鍵崗位、一線崗位傾斜，向業(yè)績指標(biāo)完成好的傾斜，形成了良性分配導(dǎo)向，促進(jìn)想干事、能干事的優(yōu)秀員工為企業(yè)貢獻(xiàn)智慧和力量，與企業(yè)共同發(fā)展。

（四）促進(jìn)個人自我提升動力。通過市場化薪酬激勵機(jī)制，在促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的同時，也凸顯了個人綜合能力的價值，引導(dǎo)員工提升自我綜合素質(zhì)的動力，企業(yè)組織培訓(xùn)的效果明顯提升，員工自學(xué)提高情況也顯著增多。

（五）提高企業(yè)優(yōu)勢項(xiàng)目競爭力，普通項(xiàng)目及新拓展項(xiàng)目經(jīng)營指標(biāo)或項(xiàng)目經(jīng)營質(zhì)量提高明顯。

四、結(jié)束語

國有企業(yè)市場化項(xiàng)目在建立薪酬機(jī)制時，需要統(tǒng)籌考慮企業(yè)整體發(fā)展情況及整體薪酬波動情況，同時兼顧企業(yè)整體的發(fā)展與市場的要求。企業(yè)發(fā)展必須使員工能夠感受到，在員工為企業(yè)做貢獻(xiàn)的同時，也能夠分享到企業(yè)發(fā)展的紅利。要堅持企業(yè)發(fā)展中員工之間的公平感和差異化，所謂公平感，就是相同的付出應(yīng)該有相同的收益；所謂差異化，就是干得多得的多，干得少，一定要得少。要讓員工看到希望，看到企業(yè)發(fā)展的希望，企業(yè)要有競爭力，就必須使員工有能力，要想吸引優(yōu)秀的人才，薪酬方面就要有一定的競爭優(yōu)勢。