企業(yè)管理中人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略

劉博?張月賓

摘要：本文剖析A企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略中存在的問題，在此基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)的解決措施和優(yōu)化建議，同時提出優(yōu)化方案的實施步驟和保障措施。希望通過本文的研究，能夠增強(qiáng)企業(yè)管理層對人力資源管理重要性的認(rèn)識，將人力資源管理工作的地位與作用提升到一個嶄新的戰(zhàn)略高度。

關(guān)鍵詞：人力資源管理，優(yōu)化方案

人才是國家實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展目標(biāo)的有力支撐。參照“十四五”規(guī)劃中有關(guān)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)整合的相關(guān)需求，應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞其調(diào)整方向?qū)θ肆Y源結(jié)構(gòu)做出進(jìn)一步完善。在人才日益成為社會主宰的今天，人才已經(jīng)成為企業(yè)實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的主要渠道，是保障企業(yè)持續(xù)、快速發(fā)展的堅實力量。因此，如何做好企業(yè)的人才戰(zhàn)略，將成為當(dāng)前最需要思考和重視的問題，這不僅需要在企業(yè)全局的發(fā)展戰(zhàn)略高度上對企業(yè)人才戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀和問題進(jìn)行分析，更需要企業(yè)以此制定出符合未來發(fā)展的人才戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其有效施行。

一、企業(yè)人力資源開發(fā)的背景

人才在企業(yè)中的地位和作用日益突顯，管理者逐漸意識到“得人才者，得天下”的道理。面對人力資源管理的發(fā)展趨勢，如何更好地進(jìn)行人力資源管理成為企業(yè)管理的重要課題。站在企業(yè)的視角，怎樣才能為企業(yè)穩(wěn)住合適人才、獵取優(yōu)質(zhì)人才呢？企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，建立現(xiàn)代化的人力資源管理系統(tǒng)。比如，制定規(guī)范化的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、人性化的職業(yè)生涯設(shè)計以及科學(xué)化的績效考核體系等舉措，并將措施落到實處，結(jié)合實際情況找出真正適合本企業(yè)的、相對成熟和完善的人力資源管理體系。本世紀(jì)乃至于未來的企業(yè)競爭，都離不開人才間的競爭，企業(yè)應(yīng)從自己的優(yōu)勢領(lǐng)域出發(fā)，圍繞核心競爭力，不斷完善人力資源管理體制，加快人力資源管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，應(yīng)對新時期、新階段帶來的新機(jī)遇、新挑戰(zhàn)?！胺康禺a(chǎn)+人才”將會完美詮釋什么是雙贏，因此企業(yè)必須重視人才，把握每位具有無限潛能的人才，去激勵他們、與之并肩作戰(zhàn)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，這是當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)必須深入思考的問題。

現(xiàn)代管理學(xué)的鼻祖彼得·德魯克于1954年提出“人力資源”這一重要概念并加以界定。人力資源是指一定范圍內(nèi)人們的總勞動能力，或可以促進(jìn)整個經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的智力勞動和體力勞動的總和。隨著人力資源理論的不斷充實發(fā)展，逐步形成較為系統(tǒng)和完備的人力資源管理理論，在實踐中被絕大多數(shù)企業(yè)所廣泛接受和認(rèn)可，并在20世紀(jì)八十年代走向成熟，逐漸取代了人事管理在企業(yè)管理中的地位，本文以A企業(yè)作為論述案例，嘗試論證企業(yè)管理中人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略的若干問題。

受經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家政策以及地方政府等因素影響，中國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，逐步實現(xiàn)由單項運營到集團(tuán)公司，由區(qū)域化運作到全國化運營，由中國特色到國際領(lǐng)先的發(fā)展目標(biāo)。隨著行業(yè)發(fā)展越來越成熟，房地產(chǎn)行業(yè)存在的投入大、風(fēng)險高、工期長等特點對現(xiàn)代人才提出了更高的要求，因此許多高端房地產(chǎn)公司為實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展，開始由勞動密集型向人才密集型轉(zhuǎn)變。從識別人才、吸納人才到引進(jìn)人才，房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理發(fā)展似乎走向了正軌。人力資源管理目標(biāo)發(fā)展到戰(zhàn)略層級，三、四線城市的房地產(chǎn)公司由被動性的人事工作，演變成注重人力資源配置、激勵員工努力工作以及提升核心團(tuán)隊能力的主動作為。這為持續(xù)改善人力資源管理奠定了堅實的基礎(chǔ)，也使人力資源管理成為支撐企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。不難發(fā)現(xiàn)，在房地產(chǎn)開發(fā)、租賃、經(jīng)營、中介、物業(yè)管理等過程中，涉及各種類型的人才，如建筑設(shè)計人才、工程造價人才、市場營銷人才、金融會計人才等，正是這些專業(yè)人才的通力協(xié)作幫助房地產(chǎn)完成各種項目。

A公司成立于北京，主營業(yè)務(wù)方向是華北地區(qū)的房地產(chǎn)經(jīng)營開發(fā)，是具有國家一級資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。本著為用戶服務(wù)的初心，企業(yè)追求用服務(wù)感化客戶，力求為客戶提供服務(wù)的同時促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。在A公司不斷開拓新業(yè)務(wù)的同時，公司內(nèi)部人力資源管理也暴露出專業(yè)人才流失率高、基層員工工作效率低、人力資源管理制度不健全等諸多問題。這些問題的存在引發(fā)員工不滿情緒，制約了公司經(jīng)濟(jì)活動的正常運行和經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增加。本文希望借助先進(jìn)的人力資源管理理論知識和思想，來幫助A公司解決實際存在的人力資源管理問題，并提出相應(yīng)的優(yōu)化建議和措施，為公司掃清發(fā)展道路上的重重阻礙，實現(xiàn)公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)健康發(fā)展。

二、企業(yè)人力資源開發(fā)中暴露出的戰(zhàn)略方向問題

（一）人才招聘與配置程序缺乏制度規(guī)定

現(xiàn)階段A公司的招聘工作全部由分管人力資源部的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，采用現(xiàn)用現(xiàn)招的形式，以外部招聘為主，招聘渠道較少，沒有制定專門的員工招聘制度和招聘流程。平時人力資源部門粗略做一下人力資源規(guī)劃，當(dāng)各部門出現(xiàn)職位空缺或急需人手時，各部門負(fù)責(zé)人將所需崗位職位要求提交給副總經(jīng)理審批，獲批后副總經(jīng)理通知人力資源部門通過網(wǎng)絡(luò)和傳單發(fā)布招聘信息，安排面試。對于應(yīng)聘者，簡歷篩選和初步面試工作都由人力資源部門完成，主要考核的是應(yīng)聘者的學(xué)歷層次，相關(guān)專業(yè)證書，專業(yè)能力以及溝通協(xié)調(diào)能力。最后一輪面試則由副總經(jīng)理和所需人員的部門負(fù)責(zé)人共同面試并商議后再做決定。對于中高層管理人員，主要是在公司內(nèi)部選拔或者董事長指派而來，主要依據(jù)員工是否表現(xiàn)突出且能夠領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，是否具有解決項目開展過程中出現(xiàn)的各種問題的能力以及良好的協(xié)調(diào)能力，還要有足夠的專業(yè)知識和管理能力。

（二）薪酬管理爭議大，人才流失率高

目前A公司崗位職責(zé)不完善，也缺少崗位說明書，不能合理、真實地反映各個崗位的價值區(qū)別，員工不能明確地了解自己工資如何計算。結(jié)合調(diào)研內(nèi)容可知，目前A公司只存在物質(zhì)獎勵，分發(fā)年終金和特殊貢獻(xiàn)獎等，且普通員工的年終獎數(shù)值不大，而特殊貢獻(xiàn)獎更是難以獲得，除此之外還沒有情感和權(quán)力獎勵形式。而且，調(diào)研中僅有34.26%的員工認(rèn)為薪酬的變動標(biāo)準(zhǔn)是客觀的。A公司在計算發(fā)放薪酬時較多聽從上級領(lǐng)導(dǎo)的指示，上級領(lǐng)導(dǎo)對薪酬的決定作用較大，薪酬能否變動都需要層層報批，手續(xù)繁瑣，員工認(rèn)為薪酬變動缺乏客觀性，無法使員工信服，最終導(dǎo)致員工流失。許多員工受不了公司高強(qiáng)度的工作，再加上高學(xué)歷有技術(shù)有經(jīng)驗的員工不安于現(xiàn)狀，渴望高薪，渴望被提拔卻遇不到機(jī)會，公司也沒有制定針對優(yōu)秀人才的吸引政策，導(dǎo)致A公司人才流失。

（三）只有職前和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培訓(xùn)效果不理想

目前A公司沒有形成規(guī)范的培訓(xùn)機(jī)制，現(xiàn)有的培訓(xùn)就是新員工職前教育以及業(yè)務(wù)技能在崗培訓(xùn)，培訓(xùn)力度不夠，對培訓(xùn)的投入也不足。員工的職前教育也只是走個形式，新入職員工能學(xué)到多少也無從得知。在老師傅帶新徒弟的培訓(xùn)機(jī)制中，對老師傅的鼓勵也不足，沒有給予過多的激勵，導(dǎo)致老師傅積極性不高，培訓(xùn)質(zhì)量大大降低。因此，60.87%的員工認(rèn)為公司對員工的培訓(xùn)不重視。

A公司的新員工職前教育培訓(xùn)主要包括主管向新員工介紹公司概況、人員關(guān)系以及崗位職責(zé)等，組織新員工學(xué)習(xí)公司管理制度。對于員工業(yè)務(wù)技能在崗培訓(xùn)，主要針對崗位知識和專業(yè)技能，會采用傳幫帶模式，由老員工帶領(lǐng)新入職員工學(xué)習(xí)崗位工作內(nèi)容直到能獨立完成工作。A公司沒有系統(tǒng)的員工培訓(xùn)計劃，員工對工作中不了解的內(nèi)容基本上就是詢問同事或者開會解決。A公司沒有外部教育與脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的形式，不同員工對于培訓(xùn)內(nèi)容的要求也不同?，F(xiàn)有的兩種培訓(xùn)中，職前教育的培訓(xùn)內(nèi)容是學(xué)習(xí)公司的制度以及管理機(jī)制，業(yè)務(wù)技能在崗培訓(xùn)的內(nèi)容是學(xué)習(xí)崗位的專業(yè)技能，但是對于員工最迫切需要培訓(xùn)的辦公軟件技能、管理技能、信息技能、組織溝通技能等，僅針對特定崗位員工開設(shè)，一個崗位的員工只能受到這一崗位所需專業(yè)知識的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容單一，培訓(xùn)效果不顯著。

三、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的優(yōu)化

（一）豐富招聘手段，提升人才招聘與配置效率

A房地產(chǎn)公司人力資源管理優(yōu)化的目的是提高人力資源招聘與配置效率，為企業(yè)選拔更多的人才，并留下人才。但調(diào)查顯示員工對A房地產(chǎn)公司的人力資源招聘并不滿意，企業(yè)內(nèi)部的人才流失率也較高，針對現(xiàn)存問題提出優(yōu)化方案如下。合理劃分部門職責(zé)，豐富招聘選拔手段。調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)A房地產(chǎn)公司部門設(shè)置過多，部門之間職責(zé)不明確，容易造成人員臃腫，配置不協(xié)調(diào)。因此，A房地產(chǎn)公司應(yīng)首先劃分清楚職責(zé)界限，理清部門機(jī)構(gòu)，人力資源部的職責(zé)是什么，市場部的職責(zé)是什么等;部門之間也要劃分清楚，比如人力資源部門中哪些負(fù)責(zé)培訓(xùn)、哪些負(fù)責(zé)招聘、哪些負(fù)責(zé)薪酬福利等。企業(yè)的招聘工作可以突破以面試官為主的傳統(tǒng)模式，選取更有說服力的多維度來設(shè)立選拔標(biāo)準(zhǔn)，線上線下同時招聘，各類測評手段也可使用，從而規(guī)范招聘流程，構(gòu)建科學(xué)系統(tǒng)的招聘流程。

A房地產(chǎn)公司過去在招聘員工時并未采用工作分析，導(dǎo)致人崗不合，進(jìn)而造成人才流失率較大，招聘成本高。針對此A房地產(chǎn)公司首先需要在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立專業(yè)的人力資源管理團(tuán)隊，通過人力資源管理團(tuán)隊為企業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)的招聘流程，努力構(gòu)建科學(xué)而又系統(tǒng)的招聘流程。一是要明確需求，各部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，科學(xué)的進(jìn)行人才預(yù)測;二是針對不同需求的人才采用不同的招聘渠道并篩選人才簡歷，經(jīng)過“初試—一面—二面—終面”四輪考核，選拔最適合企業(yè)的人才。建立勝任力模型，引入測試工具。在招聘與工作分析相結(jié)合的基礎(chǔ)上，A公司可通過建立勝任力模型更全面的考察崗位候選人，從而提高配置效率。A公司勝任力模型的構(gòu)建主要包括4個方面。首先，通過與A房地產(chǎn)公司下的各部門交流溝通確定現(xiàn)有崗位的通用勝任力標(biāo)準(zhǔn)，并與在崗員工深入訪談，進(jìn)一步細(xì)化標(biāo)準(zhǔn);其次，對企業(yè)內(nèi)績效優(yōu)秀與一般的員工進(jìn)行訪談，識別出他們的關(guān)鍵行為;再次根據(jù)關(guān)鍵行為獲得員工行為描述的評價量表，以此得出通用勝任力指標(biāo)的得分情況;最后，將分?jǐn)?shù)進(jìn)行區(qū)分，推選出前幾項得分最高的勝任力，則可認(rèn)定該崗位的勝任力。同時A房地產(chǎn)公司可引入人格測試等測試工具，進(jìn)一步挑選符合崗位的候選人，擇優(yōu)錄取，這樣可以提高企業(yè)的人崗匹配度，從而確保招聘效果。

（二）靈活管理薪酬，完善薪酬管理機(jī)制

制度是一個企業(yè)的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)有效管理的重要手段。A房地產(chǎn)公司目前的薪酬管理并不完善，并且多年未更新，對于現(xiàn)行的薪酬管理機(jī)制員工并不滿意?，F(xiàn)如今房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境不確定性加大，企業(yè)更新迭代快，A房地產(chǎn)公司需要定期更新、維護(hù)薪酬管理制度，做好動態(tài)管理，使其更科學(xué)、合理、高效，設(shè)計完善的薪酬體系。A房地產(chǎn)公司目前的薪酬體系過于簡單，并不能對員工起到激勵作用。企業(yè)應(yīng)增加薪酬結(jié)構(gòu)，要根據(jù)員工自身經(jīng)驗、能力水平、學(xué)歷等方面制定員工的工資結(jié)構(gòu)，也可以提高員工的福利、績效獎金等，拉開層次，從而發(fā)揮薪酬的激勵作用。

第一，調(diào)整薪酬水平，A房地產(chǎn)公司在設(shè)計薪酬水平時既要考慮內(nèi)外部的公平性，也要考慮是否符合企業(yè)在該發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，適合企業(yè)的營收情況。A房地產(chǎn)公司在設(shè)計企業(yè)的薪酬水平時要參考所處的戰(zhàn)略階段，當(dāng)企業(yè)處于成立到快速發(fā)展階段時，以投資促發(fā)展，這時候應(yīng)采取高薪資，中等比例的獎金、福利等吸引、留住人才;當(dāng)企業(yè)處于正常發(fā)展階段至成熟發(fā)展階段時，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)管理技巧，這時應(yīng)采用中等基本薪資、較高比例的獎金、津貼等;當(dāng)企業(yè)處于發(fā)展停滯或衰退階段時，企業(yè)應(yīng)著重于成本控制，將利潤轉(zhuǎn)移到新的發(fā)展方向，這時宜采用較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)合的獎金，標(biāo)準(zhǔn)的福利薪酬。A房地產(chǎn)公司目前正處于轉(zhuǎn)型時期，同時也在快速擴(kuò)張，調(diào)整薪酬水平時應(yīng)更多地考慮混合策略，薪酬水平既要控制成本，也要吸引留住人才。

第二，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，A房地產(chǎn)公司主要采用的是基于職位的薪酬體系，對于副總經(jīng)理以上的成員采用年薪制，屬于調(diào)和性薪酬;而一般員工采取的是結(jié)構(gòu)工資制，屬于高穩(wěn)定薪酬。兩者對員工的激勵都不大，不能夠很好的適應(yīng)公司的發(fā)展變化。目前薪酬結(jié)構(gòu)主要有4種模式：高彈性薪酬模式、高穩(wěn)定薪酬模式、調(diào)和性薪酬模式和混合薪酬模式。

（三）構(gòu)建考核指標(biāo)，健全績效評估體系

優(yōu)化績效考核指標(biāo)。A房地產(chǎn)公司除了營銷人員外并沒有績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，營銷人員的考核標(biāo)準(zhǔn)與績效的關(guān)系也并不大，權(quán)重設(shè)置不合理，考核內(nèi)容難以量化，使得績效考核流于形式，既沒有對員工起到激勵作用，也沒有促進(jìn)企業(yè)整體的績效的提高?？冃Э己俗钪匾氖且P(guān)注業(yè)績指標(biāo)，當(dāng)然也要重視非業(yè)績指標(biāo)。由于房地產(chǎn)企業(yè)各個部門承擔(dān)的風(fēng)險各不相同，績效考核的內(nèi)容也不相同，根據(jù)A房地產(chǎn)公司的實際情況，可采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法進(jìn)行考核，在一定程度上可以幫助企業(yè)減少考核的程序。

第一，考核員工的工作能力。能力指標(biāo)反映了員工的工作效能，包括能否在規(guī)定時間內(nèi)高效快速完成工作，與企業(yè)其他部門員工的協(xié)同溝通是否順暢等。員工的工作能力也是企業(yè)實力的組成部分，員工工作能力強(qiáng)，企業(yè)的運行效率高。工作能力指標(biāo)主要包括執(zhí)行能力、溝通能力、學(xué)習(xí)能力等。

第二，考核員工的工作態(tài)度。員工態(tài)度能夠反映出公司的環(huán)境氛圍，如果員工工作態(tài)度積極向上，將構(gòu)建積極活躍的工作環(huán)境，促進(jìn)公司創(chuàng)新發(fā)展。態(tài)度指標(biāo)主要包括員工的工作責(zé)任心、是否遵守規(guī)章制度、工作是否積極等。

第三，考核員工的工作業(yè)績。業(yè)績指標(biāo)主要反映了員工對企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)戰(zhàn)略任務(wù)等的完成程度。另一方面也反映出了企業(yè)目標(biāo)設(shè)置的合理性及員工對管理階層的態(tài)度。不同員工的指標(biāo)內(nèi)容也不盡相同，像營銷人員由于工作特殊性更側(cè)重在業(yè)績方面，管理人員則著重于公司整體治理。

四、企業(yè)人力資源管理優(yōu)化的實施與保障

對于A房地產(chǎn)公司而言，人力資源管理優(yōu)化方案實施涉及到各個部門。在實施前，實施小組應(yīng)協(xié)調(diào)處理優(yōu)化設(shè)計方案，對實施過程中的各項工作、各崗位的實施進(jìn)度、實施步驟和職責(zé)作出規(guī)定，評估并跟蹤優(yōu)化方案的實施，確保人力資源管理工作按計劃實施。首先公司在進(jìn)行優(yōu)化前應(yīng)先對企業(yè)人力資源管理體系進(jìn)行評估，主要考慮兩方面的問題：第一、優(yōu)化的原因是什么？第二、該怎樣進(jìn)行優(yōu)化，并且使其與公司所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，符合公司未來發(fā)展的整體規(guī)劃？在評估的基礎(chǔ)上組建新的人力資源管理團(tuán)隊。當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)、理念和管理模式不斷更新、層出不窮，打造一支具有專業(yè)的知識與技能、良好的合作精神、善于溝通協(xié)作的工作隊伍是公司發(fā)展的必要條件。人力資源管理優(yōu)化方案的施行不僅需要公司投入專門人員，并且還要得到各個部門的大力支持與共同參與，因此A房地產(chǎn)公司要注重新團(tuán)隊的組建，不僅僅是人力資源管理部門參與其中，還需要將公司全員都納入人力資源管理優(yōu)化的保障隊伍中來，讓其充分理解優(yōu)化方案，愿意主動去配合實施人力資源管理優(yōu)化方案。最后，確定優(yōu)化方案實施的時間及進(jìn)程。對于人力資源管理優(yōu)化方案的執(zhí)行與監(jiān)管，不僅要選擇合適的團(tuán)隊，還要嚴(yán)格把控優(yōu)化方案的執(zhí)行進(jìn)度與流程。

五、結(jié)束語

社會不斷的發(fā)展，需求不斷的變化，企業(yè)需要不斷進(jìn)步才能夠生存與持續(xù)發(fā)展。新時代企業(yè)的競爭，其根本上是人才的競爭、人力資源管理的競爭，傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)多變的市場環(huán)境，對于那些不能夠及時對人力資源管理工作進(jìn)行優(yōu)化的企業(yè)，很可能會被市場淘汰。在這種背景下，越來越多的企業(yè)重視人力資源管理模式的優(yōu)化，通過優(yōu)化打破傳統(tǒng)模式的局限，從而達(dá)到提升企業(yè)競爭力的目的?；诖耍狙芯恳訟房地產(chǎn)公司的人力資源管理現(xiàn)狀為基礎(chǔ)展開優(yōu)化研究，其研究成果也具有一定的理論意義和推廣價值。同時，A房地產(chǎn)公司的人力資源管理優(yōu)化方案是在對公司當(dāng)前人力資源管理中的問題分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理理論與實踐經(jīng)驗而展開的，所提出的優(yōu)化方案具有一定的創(chuàng)新性和合理性。

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