平衡計分卡在出版企業(yè)中的應(yīng)用探討

陳善軍

[摘要]績效考核是人力資源管理中的重要內(nèi)容，人力資源管理水平影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著文化市場競爭的加劇，出版企業(yè)原有的績效考核體系已不能很好地適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展需求，如過分關(guān)注經(jīng)濟指標(biāo)，社會效益與經(jīng)濟效益無法有效兼顧等，這些問題阻礙了出版企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。對此，文章結(jié)合A出版社績效考核存在的問題，從平衡計分卡理論的四個維度對其進行分析，并提出完善績效管理的基礎(chǔ)性制度、實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益相統(tǒng)一等對策，為出版企業(yè)建立完善的績效考核制度提供參考。

[關(guān)鍵詞]人力資源;績效考核;平衡計分卡;出版企業(yè)

隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，我國文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展步伐加快，出版行業(yè)面臨激烈的市場競爭。出版行業(yè)轉(zhuǎn)企改制后，在用人機制及績效考核方面做了相關(guān)研究，初期確實取得了一定的成果。但隨著文化市場開放程度的加深和競爭的日益加劇，出版企業(yè)在績效考核方面還需要進一步深化創(chuàng)新，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。

一、平衡計分卡相關(guān)概念

績效考核的方法有很多種，常見的主要有平衡計分卡（BSC：Balanced Score Card）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI：Key Performance Indicator）、目標(biāo)管理法（MBO：Management by Objectives）以及目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR：Objectives and Key Results）等。

20世紀(jì)90年代初，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和復(fù)興公司創(chuàng)始人戴維·諾頓（David Norton）進行了一項績效考核研究后，提煉出平衡計分卡概念。它是將組織的戰(zhàn)略從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度分解成操作性強的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系[1]。多年來經(jīng)過兩位開創(chuàng)者的不斷努力以及其他專家學(xué)者的深入研究，平衡計分卡從單純的績效管理工具發(fā)展成了組織的戰(zhàn)略管理理論[2]。

平衡計分卡的設(shè)計一方面是基于組織的績效考核，另一方面是為了保證組織戰(zhàn)略的有效實施。其發(fā)展主要經(jīng)歷了三個階段：一是平衡計分卡的產(chǎn)生，其只是單純地將績效考核融入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略;二是平衡計分卡被應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略地圖，使其戰(zhàn)略目標(biāo)能在各成員之間更為直觀地展現(xiàn)，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略;三是平衡計分卡發(fā)展成一個能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理企業(yè)戰(zhàn)略的管理工具，并逐漸發(fā)展成較為系統(tǒng)的戰(zhàn)略理論。

平衡計分卡的設(shè)計思路主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度逐層分解企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略，將企業(yè)的戰(zhàn)略與績效考核相結(jié)合，從四個維度分別設(shè)計績效考核指標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)的盈利能力、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)內(nèi)外部競爭力等多種關(guān)系之間的平衡[3]。平衡計分卡的設(shè)計思路如圖1。

二、A出版社績效考核存在的問題

A出版社以教育出版為主，兼及專業(yè)出版及大眾出版。出版行業(yè)轉(zhuǎn)企改制后，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，A出版社先后三次對社內(nèi)相關(guān)組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，細(xì)化分工、明確職責(zé)，以專業(yè)化促進規(guī)?；?jīng)營。筆者通過對A出版社各部門員工及負(fù)責(zé)考核的小組成員進行深入訪談，歸納了A出版社目前較為突出的幾個問題，如績效考核制度不完善、過分關(guān)注經(jīng)濟指標(biāo)等。這些問題不利于其長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，A出版社需要優(yōu)化和完善績效考核，以適應(yīng)時代發(fā)展需求。

（一）績效考核制度不完善

有效的績效管理制度是引導(dǎo)和約束員工日常行為的保障，是人力資源部門推進績效考核順利進行的依據(jù)[4]。A出版社當(dāng)前的績效考核制度不僅對被考核者的績效評價過于籠統(tǒng)，還對被考核者的崗位工作目標(biāo)和可量化的指標(biāo)涵蓋不全面。另外，A出版社對績效考核辦法的實施執(zhí)行力度不夠，還需要進一步增強考核的可操作性、完整性及公正性。

（二）過分關(guān)注經(jīng)濟指標(biāo)

A出版社的績效考核制度除了關(guān)注經(jīng)濟指標(biāo)，也提到了社會效益，但在執(zhí)行的過程中社會效益的考核權(quán)重偏低，對成本和利潤等經(jīng)濟指標(biāo)關(guān)注過高，造成員工的短期逐利行為。

圖書作為特殊的商品，既有精神屬性，又有物質(zhì)屬性，其精神方面的價值未必一直與銷售數(shù)量成正比。相反，一些學(xué)術(shù)價值較高的著作相對小眾，創(chuàng)造利潤的能力有限，所以從事相應(yīng)類型圖書的部門及編輯（如學(xué)術(shù)文化出版中心及其部門的編輯）與教材教輔編輯創(chuàng)造利潤的能力可比性不強。因此，出版企業(yè)對編輯部門及個人的考核不能僅籠統(tǒng)考核經(jīng)濟指標(biāo)，而是要從企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，兼顧社會效益較高但經(jīng)濟效益相對不足的編輯部門及個人。

（三）績效考核指標(biāo)設(shè)計不合理

A出版社的績效考核在指標(biāo)的設(shè)置上沒有突出重點，且一些指標(biāo)設(shè)置偏高，具體實現(xiàn)有一定難度。出版社對業(yè)務(wù)部門的部分定量考核指標(biāo)是基于歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的同比增長。一方面，基于部門主導(dǎo)的圖書種類造成市場受眾區(qū)別明顯的客觀原因，若歷史基數(shù)不同而對各部門設(shè)置相同的業(yè)務(wù)增長率則有失公允。如教材教輔圖書編輯室歷史基數(shù)大，學(xué)術(shù)類圖書歷史基數(shù)偏小，若按相同的增長率來制訂考核指標(biāo)，則歷史基數(shù)大的完成難度也一般偏大。另一方面，經(jīng)濟指標(biāo)設(shè)置過高會造成編輯工作的逐利性增強，使編輯過分重視銷售數(shù)量，而忽視企業(yè)品牌建設(shè)。此外，圖書出版的流程繁多，而出版企業(yè)員工的本職工作量較大，復(fù)雜煩瑣的考核指標(biāo)（考核指標(biāo)既有策劃選題、書稿性質(zhì)、編輯字?jǐn)?shù)方面的，又有編校質(zhì)量、付印速度、效率等方面的，還有編輯服務(wù)工作、協(xié)調(diào)協(xié)作、執(zhí)行等方面的）使員工疲于應(yīng)對，從而造成員工疲勞作戰(zhàn)，使績效考核工作成為員工的負(fù)擔(dān)。

（四）績效考核結(jié)果的激勵作用不明顯

A出版社目前的薪資調(diào)整主要依據(jù)晉升、職稱以及工作年限，對部門及員工的績效考核主要作為對員工收入分配的依據(jù)，沒有發(fā)揮績效考核體系應(yīng)當(dāng)具備的激勵作用。出版企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，員工的整體素質(zhì)較高，大多數(shù)員工希望實現(xiàn)自我價值，因此單純的物質(zhì)激勵是不夠的。若員工在出版行業(yè)無法獲得自我價值的實現(xiàn)，對職業(yè)發(fā)展喪失方向感，則容易徹底離開該行業(yè)。2FC00FD9-3B16-41A9-B064-856CE7DBD470

三、建立平衡計分卡指標(biāo)庫

結(jié)合A出版社當(dāng)前績效考核存在的問題，筆者從平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度分析其戰(zhàn)略目標(biāo)，以促進戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素和企業(yè)的價值觀為基礎(chǔ)來設(shè)計其績效考核指標(biāo)庫，優(yōu)化與完善A出版社的績效考核制度，并根據(jù)平衡計分卡四個維度的相應(yīng)要求，結(jié)合A出版社自身的經(jīng)營情況，確定A出版社的績效考核指標(biāo)庫，具體如表1。

四、基于平衡計分卡A出版社績效考核問題的對策

通過分析A出版社績效考核的現(xiàn)狀，筆者對各部門員工深入訪談歸納出四個較為突出的問題，并嘗試對相關(guān)問題提出相應(yīng)對策。平衡計分卡是自上而下對企業(yè)的目標(biāo)進行分解，對關(guān)鍵性指標(biāo)配以適當(dāng)?shù)臋?quán)重，從而達到對員工的考核，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。上述的四個問題可以通過調(diào)整與優(yōu)化平衡計分卡的關(guān)鍵指標(biāo)，并通過調(diào)查研究，根據(jù)具體的情況配以適當(dāng)?shù)臋?quán)重得以解決。

（一）完善績效管理的基礎(chǔ)性制度

出版行業(yè)轉(zhuǎn)企改制以來，國家已出臺相關(guān)的管理制度，但是還不夠完善。A出版社轉(zhuǎn)企以后經(jīng)過十多年的發(fā)展，各項管理制度不斷更新，但人力資源管理方面受限于體制因素，發(fā)展較緩慢。對此，A出版社通過新的績效考核方法，以企業(yè)戰(zhàn)略的高度，從企業(yè)內(nèi)部運營管理、財務(wù)的成長、企業(yè)文化建設(shè)、客戶的滿意度、學(xué)習(xí)與成長等多個維度來細(xì)化員工的職責(zé)，以此對員工的工作行為進行評價，完善獎懲制度，促進績效考核制度的規(guī)范化與管理信息化。

A出版社從平衡記分卡的四個維度來確立執(zhí)行目標(biāo)，設(shè)計績效管理框架，確?？冃Ч芾碇贫鹊目茖W(xué)完整性，具體如表2。

（二）實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益相統(tǒng)一

出版企業(yè)不僅是物質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)者，而且是精神文化的傳播者，承擔(dān)著傳播先進文化的重要使命。因此，出版企業(yè)要始終把社會效益放在首位，實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益相統(tǒng)一。A出版社通過平衡計分卡對績效考核制度進行優(yōu)化與完善，深入分析和分解自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化了編輯部門及個人的考核權(quán)重，對相應(yīng)部門的社會效益方面的考核權(quán)重加大，如對選題的獲獎權(quán)重、圖書的獲獎品種數(shù)、基金獲批數(shù)量等，從而保證編輯在選題的申報及后期的工作中將社會效益放在首位，實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益相統(tǒng)一。對相應(yīng)編輯部門的考核，A出版社在指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計上給予社會效益較高的支持，具體如表3。

（三）優(yōu)化考核流程，提高員工參與性

平衡計分卡一般先分析企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，再從自身的四個維度分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，選出實現(xiàn)各個維度目標(biāo)的關(guān)鍵性指標(biāo)，從而確定指標(biāo)庫。部門層面和員工層面的指標(biāo)，一般從企業(yè)的指標(biāo)庫中提取相應(yīng)的指標(biāo)，再根據(jù)每個部門的特點及員工崗位的特殊性確定其考核指標(biāo)。筆者在分析A出版社戰(zhàn)略愿景的基礎(chǔ)上，結(jié)合其自身特點，科學(xué)地提煉出平衡計分卡的指標(biāo)庫。在考核流程上實行層級考核、部門填卡，減輕員工在考核時的工作量，也能增強員工的參與性。

（四）加大考核結(jié)果的執(zhí)行力度

績效考核所激勵的主體是員工，A出版社通過優(yōu)化與完善績效考核方案，充分調(diào)動了員工的積極性。其通過設(shè)計平衡計分卡學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)，關(guān)注員工的需求，設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)與權(quán)重，讓員工參與平衡計分卡的填制過程，使他們獲得歸屬感[5]。因此，出版企業(yè)對員工進行物質(zhì)激勵的同時，應(yīng)進行適當(dāng)?shù)木癃剟?，滿足員工的不同層次需求，另外，在平衡計分卡的實施過程中，其應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行考核的各項制度，為員工營造公平公正的環(huán)境，關(guān)注員工自我價值的實現(xiàn)。

五、結(jié)語

因每個出版企業(yè)的運營狀況各不相同，筆者所選取的指標(biāo)很難全面和完善，因此，構(gòu)建一個全面和完善的績效考核體系還需要進行深入的研究。出版企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，人才資源是其可持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源。因此，對出版企業(yè)員工的績效

考核是人力資源管理中的重要內(nèi)容與關(guān)鍵環(huán)節(jié)。出版企業(yè)轉(zhuǎn)企改制以后，其要想在日益激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須及時分析行業(yè)及市場的變化，結(jié)合自身實際情況制定發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)科學(xué)的員工績效考核方式，提高企業(yè)的管理水平。

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