城投集團(tuán)全面預(yù)算管理的困境及對策建議

謝正

摘要：城投集團(tuán)是立足于城市基礎(chǔ)設(shè)施及配套建設(shè)、城市運(yùn)營以及為產(chǎn)業(yè)服務(wù)的國有公司，近年來，國家對城投集團(tuán)加強(qiáng)了債務(wù)風(fēng)險防控，融資政策逐漸收緊，城投集團(tuán)正在逐步去政府化，去平臺化，開始全面實現(xiàn)市場化經(jīng)營。根據(jù)國務(wù)院對城投集團(tuán)國有資本投資、運(yùn)營及經(jīng)營管理規(guī)范化、市場化的相關(guān)要求，城投集團(tuán)亟需采用專業(yè)的管控模式運(yùn)行，以使集團(tuán)內(nèi)部職責(zé)清晰、精簡高效。而全面預(yù)算管理作為一種有效的內(nèi)部控制方法，能夠?qū)崿F(xiàn)對集團(tuán)業(yè)務(wù)流、信息流的整合，對集團(tuán)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、達(dá)到控制目的、降低經(jīng)營風(fēng)險及提高資源利用率具有重要作用。本文對城投集團(tuán)實施全面預(yù)算管理過程中遇到的困境和問題進(jìn)行分析，并提出了相關(guān)對策及建議。

關(guān)鍵詞：城投集團(tuán);全面預(yù)算管理;市場化改革

隨著城投集團(tuán)市場化改革的深入，其引入了全面預(yù)算管理工具，以促進(jìn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及短中長期經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，同時通過對預(yù)算的編制和執(zhí)行，其可以評價公司經(jīng)營管理情況，改進(jìn)了公司經(jīng)營管理過程中的不足，提高了城投集團(tuán)的財務(wù)管理水平及市場競爭力。

一、城投集團(tuán)全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理概念

全面預(yù)算管理是集團(tuán)實現(xiàn)其戰(zhàn)略規(guī)劃及總體經(jīng)營計劃的一種重要工具，其以資金管理為中心，對資產(chǎn)、資源和資本進(jìn)行整合，通過財務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)運(yùn)營、對外投資、資本預(yù)算等一系列活動對集團(tuán)成本進(jìn)行控制，最終可以實現(xiàn)公司經(jīng)濟(jì)效益和價值最大化。全面預(yù)算管理是目前集團(tuán)化企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵組成部分，能夠進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)對各部門、各級子公司和分公司的有效管理，其流程主要包括全面預(yù)算管理的設(shè)計、制定、批準(zhǔn)、執(zhí)行、監(jiān)督、調(diào)整、考核和激勵。

（二）城投集團(tuán)實施全面預(yù)算管理的重要性

由于城投集團(tuán)投資建設(shè)的項目類型較多，多數(shù)投資回收期長，占用資金規(guī)模大，因此在市場化轉(zhuǎn)型過程中，提升集團(tuán)財務(wù)管理水平，實施全面預(yù)算管理是市場化公司管理的一種非常重要的手段，也是公司管理的基本內(nèi)容。全面預(yù)算管理能夠優(yōu)化公司管理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高公司資源使用效率，降低公司成本，提升公司管理能力。在城投集團(tuán)市場化改革過程中，通過充分利用好全面預(yù)算管理工具，可以進(jìn)一步推動集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

1.有助于推進(jìn)城投集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

戰(zhàn)略目標(biāo)是集團(tuán)未來的宏觀發(fā)展目標(biāo)，也是其長期發(fā)展方向和總體計劃。通過編制全面預(yù)算可以具體化集團(tuán)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃和年度、半年度經(jīng)營計劃，對集團(tuán)整個經(jīng)營活動進(jìn)行全過程細(xì)化的計劃與安排，有利于集團(tuán)長期和年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行與監(jiān)督。實施全面預(yù)算管理可以根據(jù)各業(yè)務(wù)部門或分子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)填報出預(yù)算，進(jìn)而預(yù)測出公司未來的收益和經(jīng)營成果。通過實施全面預(yù)算管理能夠使城投集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)更加具體、明確和詳細(xì)，使各業(yè)務(wù)部門或分子公司在實施過程中方向更加明確，能更快推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.有利于提高城投集團(tuán)管理水平

全面預(yù)算管理是一個具備科學(xué)性、可操作性的系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理過程，可以預(yù)測、調(diào)整、監(jiān)控集團(tuán)的各項經(jīng)營活動，進(jìn)行集團(tuán)的目標(biāo)控制。通過全面預(yù)算管理可以有效整合集團(tuán)內(nèi)的資金、資產(chǎn)和各類資源，推動集團(tuán)未來可持續(xù)發(fā)展。

全面預(yù)算管理有助于城投集團(tuán)更加科學(xué)有效的進(jìn)行管理決策。隨著城投集團(tuán)持續(xù)推進(jìn)市場化改革，進(jìn)行經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，集團(tuán)改變了管理目標(biāo)，發(fā)展側(cè)重點發(fā)生變化，對未來的盈利能力更加看重，因此，其管理層需要加強(qiáng)精細(xì)化管理，控制整個經(jīng)營過程，提升管理質(zhì)量。城投集團(tuán)實施全面預(yù)算管理，能夠有效分解管理目標(biāo)責(zé)任，加強(qiáng)各部門的溝通協(xié)調(diào)，通過全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)督等，充分發(fā)揮出城投集團(tuán)KPI績效考核的精準(zhǔn)導(dǎo)向作用，激發(fā)集團(tuán)全體人員的工作積極性，進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)資源的配置，進(jìn)而提高整個集團(tuán)的管理水平。

3.是城投集團(tuán)提高經(jīng)營效益的重要途徑

實施全面預(yù)算管理可以提高集團(tuán)的財務(wù)管理水平。全面預(yù)算管理以目標(biāo)成本為管理目標(biāo)，以資金管理為中心，能夠充分考慮集團(tuán)的經(jīng)營狀況，制定貼合實際的發(fā)展目標(biāo)，能夠合理分配集團(tuán)的資金和現(xiàn)金流，實現(xiàn)集團(tuán)的目標(biāo)利潤最大化。全面預(yù)算管理可以控制集團(tuán)的資金量、資金鏈、業(yè)務(wù)狀況、資產(chǎn)負(fù)債以及利潤，也能夠協(xié)調(diào)集團(tuán)的籌資活動、經(jīng)營活動、財務(wù)活動和資本活動等。全面預(yù)算管理是集團(tuán)類企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要方法，通過實施全面預(yù)算管理，能夠使集團(tuán)的經(jīng)營管理層更加注重短、中和長期經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的路徑與方式，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)各種國有資源的有效利用和配置，進(jìn)一步提高城投集團(tuán)的資源利用程度和效果，從而不斷提高集團(tuán)的資金使用效率，實現(xiàn)集團(tuán)價值最大化，促進(jìn)集團(tuán)不斷提高經(jīng)營效益。

4.可以有效降低城投集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險

全面預(yù)算管理是集團(tuán)的一種全過程管理，能夠把集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的事前、事中和事后統(tǒng)一納入預(yù)算管理中，是城投集團(tuán)經(jīng)營管理層對業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控的有效工具，全面預(yù)算可以在事前制定詳細(xì)科學(xué)有效的預(yù)算指標(biāo)，并在事中進(jìn)行控制，事后進(jìn)行績效考評。通過分析實際經(jīng)營活動過程中預(yù)算完成效果與年初預(yù)算的差距，可以及時發(fā)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)外部存在的經(jīng)營問題，并能夠及時采取措施有效解決問題。通過預(yù)算還可以強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部控制，降低集團(tuán)在日常經(jīng)營過程中的相關(guān)合規(guī)風(fēng)險，進(jìn)一步加強(qiáng)了對集團(tuán)各項成本、費(fèi)用和損耗支出的控制，有效降低了城投集團(tuán)的營運(yùn)成本。

二、城投集團(tuán)全面預(yù)算管理的困境

（一）對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不到位

在城投集團(tuán)內(nèi)實施全面預(yù)算是一項標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)性工程，是由資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算構(gòu)成的一個完整體系，各項具體預(yù)算之間相互聯(lián)系、關(guān)系復(fù)雜。

第一，城投集團(tuán)在實施全面預(yù)算的過程中，集團(tuán)的經(jīng)營管理層對全面預(yù)算管理在思想認(rèn)識方面普遍不夠重視，集團(tuán)內(nèi)的部門領(lǐng)導(dǎo)和普通員工觀念傳統(tǒng)，缺乏全面預(yù)算意識，認(rèn)為集團(tuán)全面預(yù)算管理僅是財務(wù)管理部門的工作，應(yīng)由其負(fù)責(zé)組織設(shè)計、制定、執(zhí)行、調(diào)整和監(jiān)控，其他業(yè)務(wù)部門不需要參與和配合，集團(tuán)的各業(yè)務(wù)部門、分子公司對全面預(yù)算管理參與程度不高。全面預(yù)算編制是集團(tuán)自上而下，自下而上并上下結(jié)合，逐級匯總的過程。但集團(tuán)內(nèi)多數(shù)業(yè)務(wù)部門及分子公司并沒有認(rèn)識到全面預(yù)算編制的重要性和有效性，在集團(tuán)全面預(yù)算的編制過程中，并沒有從實際經(jīng)營和本身的業(yè)務(wù)層面考慮，上報和編制的數(shù)據(jù)與實際脫鉤，導(dǎo)致全面預(yù)算編制出來的數(shù)據(jù)考慮不周全、不合理，難以有效的貫徹執(zhí)行，預(yù)算效果較差。

第二，城投集團(tuán)的全面預(yù)算管理沒有考慮執(zhí)行的實際效果，未從集團(tuán)的實際情況和業(yè)務(wù)經(jīng)營出發(fā)，沒有認(rèn)真去研究討論，更沒有考慮集團(tuán)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、政策和法律環(huán)境，未考慮全面預(yù)算對集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)、經(jīng)濟(jì)效益和盈利水平的整體影響。

第三，集團(tuán)的經(jīng)營管理層認(rèn)為全面預(yù)算不能給集團(tuán)帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，并且需要耗費(fèi)大量的時間以及人力，在集團(tuán)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)中，并沒有按照全面預(yù)算管理的基本要求建立全面預(yù)算管理組織體系，僅僅依靠集團(tuán)的財務(wù)部門去直接管理和執(zhí)行，未成立預(yù)算管理委員會或者預(yù)算管理部門組織集團(tuán)全面預(yù)算管理，也未對全面預(yù)算管理理論和方法進(jìn)行培訓(xùn)和研究，影響了全面預(yù)算管理設(shè)計、編制和執(zhí)行，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的效果、效率和效益較差。

（二）缺乏全面預(yù)算管理的組織體系和績效考核激勵機(jī)制

全面預(yù)算涵蓋了集團(tuán)經(jīng)營的各個方面，涉及城投集團(tuán)的投資、經(jīng)營和財務(wù)等相關(guān)預(yù)算，具有非常重要的作用。但在實際操作過程中，城投集團(tuán)對于全面預(yù)算管理沒有出臺相應(yīng)的績效考核和激勵政策、管理辦法或者制度，或者即使建立了全面預(yù)算激勵機(jī)制但并不完善，導(dǎo)致全面預(yù)算管理實際執(zhí)行沒有制度可依，集團(tuán)員工在實際執(zhí)行和落實預(yù)算管理中意愿不強(qiáng)、積極性不高，不利于全面預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控，不能給集團(tuán)帶來應(yīng)有的管理效果。

（三）業(yè)財融合程度不夠

全面預(yù)算管理以銷售作為起點，繼而對集團(tuán)的投資、建設(shè)、運(yùn)營和現(xiàn)金進(jìn)行預(yù)測，通過全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控等可以對集團(tuán)的整個經(jīng)營業(yè)務(wù)周期和全過程進(jìn)行跟蹤和考評。但是在集團(tuán)全面推行預(yù)算管理過程中，存在業(yè)財融合不夠的問題，影響了全面預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

在全面預(yù)算管理中，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門溝通不夠，業(yè)務(wù)部門在業(yè)務(wù)的前端，按照集團(tuán)業(yè)績考核指標(biāo)的要求，一切以業(yè)務(wù)優(yōu)先，在預(yù)算執(zhí)行過程中，無法充分發(fā)揮全面預(yù)算的控制和指導(dǎo)作用，經(jīng)常出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象。而財務(wù)管理部門也沒有及時掌握到業(yè)務(wù)經(jīng)營信息，在預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整時，對業(yè)務(wù)的合理性、完整性、合規(guī)性和必要性的掌握和判斷存在滯后和欠缺，甚至影響了業(yè)務(wù)的開展和運(yùn)行，進(jìn)而影響到整個集團(tuán)全面預(yù)算管理的進(jìn)度和準(zhǔn)確性。

（四）全面預(yù)算信息化程度不高

城投集團(tuán)以全面預(yù)算管理引導(dǎo)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)的實現(xiàn)，是集團(tuán)決策的具體化，也是集團(tuán)控制經(jīng)營和財務(wù)活動的依據(jù)。全面預(yù)算是集團(tuán)計劃的數(shù)字化、數(shù)據(jù)化、表格化和明細(xì)化的表達(dá)，涉及集團(tuán)的方方面面，是有著大量數(shù)據(jù)的系統(tǒng)工程。有些城投集團(tuán)的全面預(yù)算管理沒有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)作為支撐，在集團(tuán)全面預(yù)算設(shè)計、編制、分析過程中，還是依靠普通的辦公軟件。城投集團(tuán)的預(yù)算規(guī)模和數(shù)據(jù)都比較大，如果缺乏先進(jìn)、有效和可靠的信息化系統(tǒng)，在實施預(yù)算管理工作過程中，就需要耗費(fèi)集團(tuán)大量的人力、物力、財力和時間，造成預(yù)算效率比較低下，同時會導(dǎo)致集團(tuán)全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)缺乏時效性、準(zhǔn)確性和完整性，也無法對全面預(yù)算的數(shù)據(jù)進(jìn)行及時分析以及有效的監(jiān)控、考核。

三、加強(qiáng)城投集團(tuán)全面預(yù)算管理的對策建議

（一）強(qiáng)化全面預(yù)算管理思維及理念

城投集團(tuán)應(yīng)當(dāng)對經(jīng)營管理層和全體員工進(jìn)行全面預(yù)算管理培訓(xùn)，提升其對全面預(yù)算管理的認(rèn)識和理解，使集團(tuán)全體員工真正理解并認(rèn)同全面預(yù)算管理的必要性。

第一，城投集團(tuán)應(yīng)當(dāng)定期或不定期對管理人員和其他人員進(jìn)行培訓(xùn)，講授最新的全面預(yù)算管理知識，引導(dǎo)集團(tuán)人員轉(zhuǎn)變思維觀念、提升認(rèn)識，使其能理解和意識到全面預(yù)算管理的重要性。

第二，城投集團(tuán)應(yīng)當(dāng)對全體人員普及全面預(yù)算管理的基本概念、結(jié)構(gòu)體系和重要作用，并說明全面預(yù)算管理關(guān)系到集團(tuán)的創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展，且關(guān)系到每個人的切身利益，以激活大家的積極性，提升全面預(yù)算管理的精確性、有效性、可靠性和完整性。

（二）建立全面預(yù)算管理體系和績效考核評價機(jī)制

第一，為了保證全面預(yù)算管理在城投集團(tuán)內(nèi)能夠高效可靠的執(zhí)行到位，充分發(fā)揮出全面預(yù)算管理的作用，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)建立一套符合集團(tuán)實際經(jīng)營狀況和業(yè)務(wù)拓展需求的預(yù)算管理體系，包括全面預(yù)算的制度保證、管理機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍、人員情況、流程架構(gòu)等。城投集團(tuán)為確保全面預(yù)算準(zhǔn)確、有效，將預(yù)算落到實處，還要兼顧考慮集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營環(huán)境、政策條件等，通過全面預(yù)算流程管理體系、制度體系、組織體系、授權(quán)管理體系的建立，使全面預(yù)算充分發(fā)揮出其強(qiáng)大作用，提高城投集團(tuán)的競爭力和市場化水平。

第二，城投集團(tuán)要提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行力、把控力和分析能力，就必須完善績效考核評價激勵機(jī)制。集團(tuán)應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、未來發(fā)展計劃、自身實際業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)，遵循公平、公正、完整和可靠的原則，制定切合實際的考核評價機(jī)制。然后在此基礎(chǔ)上，再建立全面預(yù)算管理的激勵機(jī)制，激勵機(jī)制可以與集團(tuán)年度和長期績效考核關(guān)聯(lián)，并給予職工適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)和精神獎勵，以利于強(qiáng)化和促進(jìn)全面預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控，使集團(tuán)各部門及分子公司真正形成合力，共同助推全面預(yù)算管理的提升，實現(xiàn)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展，完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）全面提升業(yè)財融合水平

城投集團(tuán)應(yīng)從業(yè)務(wù)出發(fā)，實施全面預(yù)算管理，充分有效發(fā)揮預(yù)算管理職能，為企業(yè)不斷創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值。業(yè)財融合是全面提升集團(tuán)全面預(yù)算管理水平的有效途徑。

第一，城投集團(tuán)在業(yè)務(wù)經(jīng)營中，應(yīng)不斷加強(qiáng)業(yè)務(wù)和財務(wù)溝通，使集團(tuán)業(yè)務(wù)部門從思想和行動上重視全面預(yù)算管理。集團(tuán)管理層應(yīng)推動業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門全員共同參與到全面預(yù)算管理中，在集團(tuán)內(nèi)部宣傳業(yè)財融合理念，促使各部門、分子公司積極探討和學(xué)習(xí)跨部門知識，提高綜合運(yùn)用能力。

第二，在城投集團(tuán)內(nèi)引入共享平臺，充分利用現(xiàn)代化的業(yè)財融合工具，并加強(qiáng)對管理工具的培訓(xùn)，以讓全體人員能夠熟練掌握。在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享平臺上，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的互聯(lián)互通，進(jìn)一步打通部門直接溝通交流的隔閡，為業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門提供全面的數(shù)據(jù)支撐，優(yōu)化流程和管理機(jī)制，真正實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的業(yè)財融合，提高管理水平，促進(jìn)公司發(fā)展。

（四）推進(jìn)全面預(yù)算信息化建設(shè)

城投集團(tuán)在實施全面預(yù)算管理過程中，信息化建設(shè)是必不可少的，信息化能夠提高全面預(yù)算的效率、準(zhǔn)確性、及時性和可靠性。

第一，城投集團(tuán)應(yīng)當(dāng)建立適合自身實際經(jīng)營業(yè)務(wù)和條件的信息化系統(tǒng)，充分提高信息化系統(tǒng)的智能化水平。在集團(tuán)內(nèi)建立全面預(yù)算管理體系，應(yīng)在集團(tuán)信息化系統(tǒng)中單獨(dú)設(shè)置全面預(yù)算管理模塊，并在系統(tǒng)模塊中設(shè)計好全面預(yù)算管理的相關(guān)表格和實施模式，使全面預(yù)算數(shù)據(jù)的填報、采集、匯總編制、調(diào)整、監(jiān)控和考核都可以通過信息化系統(tǒng)完成，以切實提高全面預(yù)算工作效率和準(zhǔn)確度，管控和降低集團(tuán)各項成本支出。并與同一系統(tǒng)內(nèi)的資金管理、賬務(wù)核算、資產(chǎn)管理、各類報表、人力資源和績效管理等實現(xiàn)互聯(lián)互通，做到自動監(jiān)測各項數(shù)據(jù)，及時比較分析，真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)的事前和事中控制，提升集團(tuán)工作效率。

第二，為了充分利用好全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，城投集團(tuán)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加強(qiáng)對信息化系統(tǒng)的使用培訓(xùn)，集團(tuán)要配備同時掌握信息化技術(shù)和業(yè)務(wù)知識的專業(yè)人員，在使用過程中不斷優(yōu)化信息化系統(tǒng)，以更好的為全面預(yù)算管理服務(wù)，進(jìn)一步強(qiáng)化全面預(yù)算管理機(jī)制和體系。

四、結(jié)束語

近年來城投公司不斷加強(qiáng)集團(tuán)化管理，在此過程中，其大都建立了全面預(yù)算管理工作機(jī)制和體系。全面預(yù)算管理在集團(tuán)進(jìn)一步優(yōu)化國有資源配置、提高管理效率和效能、加強(qiáng)風(fēng)險防控中發(fā)揮出越來越重要的作用，為城投集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展提供了重要支撐。城投集團(tuán)應(yīng)不斷糾正全面預(yù)算管理過程中的問題和不足，從全面預(yù)算的全流程、多環(huán)節(jié)入手，加快推進(jìn)預(yù)算管理，有效應(yīng)對國內(nèi)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢，提高市場化競爭能力，促進(jìn)集團(tuán)穩(wěn)步健康發(fā)展，實現(xiàn)集團(tuán)做大做強(qiáng)做優(yōu)的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐峰.淺談全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用中的對策[J].財會學(xué)習(xí)，2019 （10）：228-229.

[2]趙彬淳.全面預(yù)算管理體系建設(shè)與集團(tuán)管控[J].中國市場，2019 （11）：139+ 157.

[3]楊軍.國有企業(yè)全面預(yù)算管理問題及分析[J].納稅，2021，15 （17）：175-176.

[4]姜思華.國有企業(yè)全面預(yù)算管理問題及對策探討[J].商訊，2021 （33）：104- 106.