對加強(qiáng)并購企業(yè)財(cái)務(wù)管理整合的思考

陳文翔

摘要：市場競爭加劇背景下，經(jīng)營規(guī)模已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。因此，大部分企業(yè)為了拓寬投資涉獵領(lǐng)域、擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，促進(jìn)企業(yè)的健康和穩(wěn)定發(fā)展。但并購活動(dòng)中，財(cái)務(wù)整合作為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不僅需要企業(yè)深入調(diào)研并購對象的經(jīng)營情況，也需要做好管理制度和財(cái)務(wù)資源的整合?；诖耍髽I(yè)應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理整合的效應(yīng)，促進(jìn)并購目標(biāo)順利落實(shí)。本文以企業(yè)并購活動(dòng)為探討內(nèi)容，針對財(cái)務(wù)管理整合提出相應(yīng)的策略，增強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理實(shí)力。

關(guān)鍵詞：并購企業(yè);財(cái)務(wù)管理;財(cái)務(wù)整合

企業(yè)并購是指在平等、互利的基礎(chǔ)上，并購方通過收購的方式將被并購方的資產(chǎn)、債務(wù)、股權(quán)等進(jìn)行重組，獲取被并購企業(yè)的所屬權(quán)和收益，并直接或間接控制被并購企業(yè)的經(jīng)營決策。并購作為一項(xiàng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，不僅能夠幫助企業(yè)快速占領(lǐng)市場、發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營效應(yīng)，還能夠優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資源配置，提高企業(yè)的投入產(chǎn)出率。但財(cái)務(wù)整合涉及發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)制度、管理模式、企業(yè)文化以及人力資源等內(nèi)容，并購方與被并購方的財(cái)務(wù)整合效率也是引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵因素。因此，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理整合尤為重要。

一、財(cái)務(wù)整合概述

財(cái)務(wù)整合是指企業(yè)在并購業(yè)務(wù)中，通過特定的財(cái)務(wù)手段，對企業(yè)并購后的各項(xiàng)資源進(jìn)行整合，以便更好地協(xié)調(diào)和融合企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)預(yù)期管理目標(biāo)。財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購后財(cái)務(wù)管理中的重要一環(huán)，關(guān)系到企業(yè)開展并購后能否快速建立新財(cái)務(wù)管理體系，以及能否達(dá)到預(yù)期的并購效果。而且有效的財(cái)務(wù)整合，也能推動(dòng)并購企業(yè)和被并購企業(yè)雙方戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同管理，使得并購企業(yè)可以更準(zhǔn)確、清晰地掌握當(dāng)前企業(yè)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，明確發(fā)展方向和重心，快速發(fā)展。實(shí)踐中，并購企業(yè)財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容一般包括：第一，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合。并購企業(yè)和被并購企業(yè)的管理模式、發(fā)展體系等都存在一些個(gè)性化的差異，企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)并不完全相同，需要根據(jù)實(shí)際并購情況、發(fā)展?fàn)顩r等，合理調(diào)整，制定新的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，才能更好地服務(wù)于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。第二，財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)的整合。財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)是財(cái)務(wù)工作開展的骨架，并購企業(yè)需結(jié)合實(shí)際管理流程、程序等，適當(dāng)調(diào)整管理崗位、管理人員，保證并購后各項(xiàng)工作的有序開展。第三，財(cái)務(wù)管理制度體系的整合。管理制度體系關(guān)系到具體財(cái)務(wù)工作開展的章程，規(guī)范和引導(dǎo)財(cái)務(wù)工作的開展。第四，資產(chǎn)的整合。包括資產(chǎn)的整合、鑒別以及剔除。企業(yè)并購后，雙方資產(chǎn)合并，資產(chǎn)類型多種多樣，并購企業(yè)需從中篩選出適合當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的資源并進(jìn)行合理整合，剔除其中的劣質(zhì)資源，更好地優(yōu)化并購企業(yè)的資源結(jié)構(gòu)。第五，債務(wù)的整合。融資是企業(yè)發(fā)展中的重要手段，并購后，企業(yè)需全面梳理雙方債務(wù)問題，做好融資管理，避免并購企業(yè)承擔(dān)過重的債務(wù)壓力，反而出現(xiàn)資金鏈斷裂，導(dǎo)致并購失敗[1]。

二、并購企業(yè)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)分析

由于并購方與被并購方的財(cái)務(wù)運(yùn)行環(huán)境差異較大，并購業(yè)務(wù)實(shí)施以后，如果沒有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、管理制度、組織機(jī)構(gòu)、考核標(biāo)準(zhǔn)等作為保障，則會(huì)影響并購活動(dòng)的實(shí)施成效[1]。從整合效應(yīng)層面來說，并購企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)管理整合的效應(yīng)和作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：其一，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的綜合收益?；诓①彉I(yè)務(wù)對雙方企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，有利于為企業(yè)的未來發(fā)展提供方向，企業(yè)也能夠迅速進(jìn)入其他經(jīng)營領(lǐng)域，分散投資風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。例如：某房地產(chǎn)公司于2017年并購了多家公司，其業(yè)務(wù)內(nèi)容拓展到物業(yè)服務(wù)、醫(yī)療保健、商業(yè)零售、酒店度假等。多元化投資在一定程度上增加了企業(yè)的決策風(fēng)險(xiǎn)，因此，該房地產(chǎn)公司十分重視財(cái)務(wù)整合。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益在2018年大幅度上升，凈利潤比同期也增加了40%。由此可見，并購業(yè)務(wù)實(shí)施以后，通過財(cái)務(wù)整合可以分散投資風(fēng)險(xiǎn)，提高并購活動(dòng)的綜合收益。其二，節(jié)約經(jīng)營成本，拓寬利潤空間。財(cái)務(wù)整合對經(jīng)營成本控制起到關(guān)鍵性作用，橫向一體化并購以后，經(jīng)過財(cái)務(wù)整合可以統(tǒng)一雙方企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營流程，降低產(chǎn)品的固定成本;而縱向一體化并購以后，財(cái)務(wù)整合工作有利于縮短產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)，降低銷售費(fèi)用和交易成本。其三，發(fā)揮資源整合效應(yīng)，提高股票預(yù)期收益。并購活動(dòng)會(huì)對企業(yè)的經(jīng)營模式帶來影響，規(guī)模擴(kuò)張必然促使股票價(jià)格上漲，因此，股票預(yù)期效應(yīng)也是并購整合的預(yù)期效應(yīng)之一。例如：某房地產(chǎn)企業(yè)在2018年至2019年之間，其股票均價(jià)在4元左右。由于2020年完成了對一家小型施工企業(yè)的并購重組以后，對整個(gè)縱向經(jīng)營流程進(jìn)一步優(yōu)化。因此，該企業(yè)的股票價(jià)格有所波動(dòng)，均價(jià)上漲至7元。通過并購與整合，有效實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的資源整合，也促使企業(yè)預(yù)期收益增長。

三、并購企業(yè)財(cái)務(wù)整合中存在的問題

（一）對財(cái)務(wù)整合的重視不夠，財(cái)務(wù)整合方案不夠科學(xué)

相比目標(biāo)企業(yè)的篩選、并購價(jià)格的制定、資金的籌措等工作，財(cái)務(wù)整合往往容易被管理者忽視。雖然企業(yè)具有一套財(cái)務(wù)整合流程，但流程、制度等的制定較少的結(jié)合實(shí)際情況，合理性、可行性都不足，無法為財(cái)務(wù)管理整合工作的開展提供有效幫助。而且，多數(shù)企業(yè)管理者也缺乏對財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的重視，部分企業(yè)在并購時(shí)急于求成，財(cái)務(wù)整合方案缺乏實(shí)操性，盲目推進(jìn)財(cái)務(wù)整合，導(dǎo)致財(cái)務(wù)整合工作遲遲難以取得預(yù)期效果，甚至還給公司帶來額外的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升財(cái)務(wù)整合失敗的概率。另外，部分企業(yè)在財(cái)務(wù)整合中更側(cè)重于短期發(fā)展，所以其會(huì)根據(jù)近期利潤的變動(dòng)不斷調(diào)整財(cái)務(wù)整合方案，導(dǎo)致企業(yè)缺乏一個(gè)明確、健全的財(cái)務(wù)整合方案，也嚴(yán)重影響了并購后整合進(jìn)程，不利于并購優(yōu)勢的發(fā)揮[2]。

（二）財(cái)務(wù)整合目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略性

近年來，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展較為快速，企業(yè)面臨的環(huán)境也更為多變，并購重組成為企業(yè)最常用的發(fā)展模式。不過實(shí)踐中，受到外部環(huán)境以及企業(yè)轉(zhuǎn)型等多種因素的影響，部分企業(yè)在并購時(shí)沒有制定長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，或是為了迎合短期發(fā)展需求而制定一些和企業(yè)發(fā)展不太符的目標(biāo)，因而使得在財(cái)務(wù)整合中也缺乏戰(zhàn)略性，財(cái)務(wù)整合工作較為盲目性，影響其執(zhí)行效率。

（三）數(shù)據(jù)信息不全面、不真實(shí)

并購成功與否，和企業(yè)在整個(gè)并購過程中對目標(biāo)企業(yè)信息情況的掌握程度有很大關(guān)聯(lián)。企業(yè)應(yīng)在財(cái)務(wù)盡調(diào)階段就對雙方企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、資產(chǎn)狀況等有一個(gè)較為全面、真實(shí)地了解。如果雙方本身發(fā)展匹配性不高，目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量不高或和并購企業(yè)戰(zhàn)略需求相差甚遠(yuǎn)等，都會(huì)增加企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)，給后期財(cái)務(wù)整合工作帶來難題。然而實(shí)踐中，企業(yè)財(cái)務(wù)盡職調(diào)查質(zhì)量參差不齊，目標(biāo)公司資產(chǎn)評估結(jié)果不真實(shí)問題時(shí)有發(fā)生，并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)信息的掌握不夠充分，給財(cái)務(wù)整合工作開展埋下不少隱患，既容易增加并購整合成本，也容易阻礙財(cái)務(wù)整合的推進(jìn)。

（四）財(cái)務(wù)整合缺乏統(tǒng)一性

財(cái)務(wù)整合工作不單單是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，其和業(yè)務(wù)等其他部門工作間存在內(nèi)在邏輯聯(lián)系，這也使得其實(shí)操難度相對較大。實(shí)踐中，多數(shù)并購失敗的案例就是由于財(cái)務(wù)整合和其他整合缺乏統(tǒng)一性，企業(yè)將財(cái)務(wù)整合和并購行為相分離，或是企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)工作本身分離開展，財(cái)務(wù)整合工作常處于單獨(dú)進(jìn)行的狀態(tài)，不能和其他整合工作進(jìn)行有效的溝通協(xié)作，使得一些管理方案或計(jì)劃等難以及時(shí)、有效地實(shí)施，容易產(chǎn)生管理問題，不但會(huì)拉低整合效率，影響并購后企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。甚至還會(huì)出現(xiàn)在財(cái)務(wù)整合推進(jìn)后期才發(fā)現(xiàn)其和企業(yè)戰(zhàn)略相偏離，和企業(yè)發(fā)展要求相反，導(dǎo)致企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期并購目標(biāo)[3]。

四、加強(qiáng)并購企業(yè)財(cái)務(wù)管理整合的策略

（一）制定有效的財(cái)務(wù)整合方案

財(cái)務(wù)整合一般以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，具體涉及戰(zhàn)略整合、組織整合、流程整合、數(shù)據(jù)整合、系統(tǒng)整合等[4]。在并購活動(dòng)以前，通過財(cái)務(wù)盡職調(diào)查可以了解目標(biāo)企業(yè)的管理模式、財(cái)務(wù)制度、債務(wù)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流量等;在并購活動(dòng)以后，企業(yè)一般會(huì)成立專門的財(cái)務(wù)整合部門，結(jié)合財(cái)務(wù)盡調(diào)結(jié)果對各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合與分析，制定完善的財(cái)務(wù)整合方案。此外，并購雙方的財(cái)務(wù)管理制度和財(cái)務(wù)管理方法差異性較大，容易出現(xiàn)政策執(zhí)行混亂的問題。因此，財(cái)務(wù)整合方案的推行務(wù)必要做到“管理意識先行”，將并購方企業(yè)的財(cái)務(wù)管理理念移植到被并購方，形成統(tǒng)一的管理目標(biāo)和財(cái)務(wù)理念，為財(cái)務(wù)整合夯實(shí)環(huán)境基礎(chǔ)。

（二）確定財(cái)務(wù)整合的重點(diǎn)內(nèi)容

1.戰(zhàn)略整合

戰(zhàn)略整合是財(cái)務(wù)整合中的重要一環(huán)，一般發(fā)生在企業(yè)并購活動(dòng)以后。并購業(yè)務(wù)必然會(huì)帶來資源擴(kuò)充，繼而引發(fā)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈體系和價(jià)值鏈體系發(fā)生變化，需要企業(yè)對管理架構(gòu)和管理手段進(jìn)行調(diào)整。從財(cái)務(wù)角度來說，企業(yè)需要重新審視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的科學(xué)性與適用性。例如：并購實(shí)施以后，企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容更加多元化，業(yè)務(wù)體量也隨之增大，需要重新考慮企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行集中財(cái)務(wù)管理模式還是分散財(cái)務(wù)管理模式。

2.組織整合

財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)的整合是指對并購企業(yè)與被并購企業(yè)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的整合，通過“合二為一”的方式，重新定位財(cái)務(wù)部門和對應(yīng)崗位的職能。對于規(guī)模較大、異地管理的企業(yè)，可以采取關(guān)鍵會(huì)計(jì)崗位派遣制度，即由并購方企業(yè)向被并購方企業(yè)指派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。不僅需要保證該責(zé)任人的專業(yè)水平，還要明確特派崗位的具體職能與權(quán)限，組織被并購方開展財(cái)務(wù)管理工作;對于規(guī)模較小、所處地為同一地區(qū)的企業(yè)，則可以采取財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員統(tǒng)一回收的方法，以并購方的財(cái)務(wù)管理制度為依據(jù)，結(jié)合被并購企業(yè)的管理需求和經(jīng)營業(yè)務(wù)，重新規(guī)劃和調(diào)整會(huì)計(jì)人員崗位，基于一人一崗原則和不相容崗位分離原則，合理界定會(huì)計(jì)人員的職能，提高企業(yè)的人力資源管理效率[5]。此外，以并購方為主導(dǎo)，從上至下建立垂直管理機(jī)制，強(qiáng)調(diào)對被并購方企業(yè)的資金把控力度，從組織機(jī)構(gòu)方面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合與風(fēng)險(xiǎn)防范。

3.制度整合

財(cái)務(wù)管理制度包括會(huì)計(jì)核算制度、資金管理制度、投資決策制度、預(yù)算管理制度等，財(cái)務(wù)管理工作需要嚴(yán)格遵守企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行。在財(cái)務(wù)整合階段，需要綜合考慮雙方企業(yè)的管理需求，在原有的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)上對制度內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整與改革。在實(shí)際操作中，要求各公司以統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策為依據(jù)，設(shè)置統(tǒng)一的財(cái)務(wù)審批流程和財(cái)務(wù)管理軟件，并保證會(huì)計(jì)信息輸出口徑的一致性，為后續(xù)集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)分析工作提供可靠的數(shù)據(jù)。例如：考慮到并購方與被并購方之間存在資金往來關(guān)系，為了加強(qiáng)對被并購方企業(yè)的資金控制，建立企業(yè)實(shí)施統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算制度，即建立集團(tuán)結(jié)算中心，由并購方對資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，實(shí)現(xiàn)資金集中管理，有利于資金更高效運(yùn)行;建議企業(yè)落實(shí)財(cái)務(wù)監(jiān)督制度，在并購活動(dòng)以后，對被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表、固定資產(chǎn)、納稅資料等進(jìn)行二次審核，包括負(fù)債科目當(dāng)中融資行為的合理性、資產(chǎn)科目處理是否符合會(huì)計(jì)政策規(guī)定、壞賬風(fēng)險(xiǎn)計(jì)提比例是否滿足企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理需求、對不良資產(chǎn)的清理是否有利于資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化等，并結(jié)合分析結(jié)果對被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制進(jìn)一步改進(jìn)，對風(fēng)險(xiǎn)防患于未然[6]。

4.資產(chǎn)與負(fù)債的整合

并購活動(dòng)使得企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模逐步擴(kuò)張，在綜合實(shí)力提升的同時(shí)，企業(yè)也會(huì)吸引到更多社會(huì)投資主體的信心。投資主體多元化雖然能夠發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)，但也必然會(huì)影響到企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和債務(wù)結(jié)構(gòu)。在后續(xù)財(cái)務(wù)整合工作中，首先，企業(yè)要合理調(diào)整當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，確定主營業(yè)務(wù)，減少不增值的副業(yè)，對被并購企業(yè)的不良債權(quán)和不良投資進(jìn)行處理，提高資金回流速度，使得運(yùn)營資金能夠高速流轉(zhuǎn);其次，并購活動(dòng)提高了企業(yè)的社會(huì)形象和知名度，企業(yè)也更有底氣和債權(quán)人進(jìn)行談判，為企業(yè)獲取債務(wù)豁免權(quán)，或者通過債轉(zhuǎn)股等方式有效調(diào)節(jié)企業(yè)的債務(wù)壓力;最后，在并購活動(dòng)實(shí)施以后，對企業(yè)負(fù)債能力的評價(jià)一般以企業(yè)整體為主，企業(yè)可以通過平衡債務(wù)能力、轉(zhuǎn)移債務(wù)負(fù)擔(dān)等方式降低企業(yè)的破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。在增強(qiáng)企業(yè)償債能力的同時(shí)，可以解決企業(yè)資信等級低、融資困難等問題，發(fā)揮財(cái)務(wù)整合在債務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面的積極作用。

5.業(yè)績考核評價(jià)的整合

業(yè)績考核評價(jià)的整合是對并購雙方企業(yè)經(jīng)營績效指標(biāo)體系的整合與優(yōu)化，通過建立統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不僅可以保證評價(jià)結(jié)果的客觀公正性，還能夠真實(shí)反饋企業(yè)的運(yùn)營能力?；诖?，建議企業(yè)在并購活動(dòng)以后，參照國內(nèi)外同行業(yè)的平均水平制定業(yè)績考核指標(biāo)，指標(biāo)內(nèi)容包括資產(chǎn)管理能力（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)時(shí)間）、企業(yè)變現(xiàn)能力（資金流動(dòng)比率、資金速動(dòng)比率）、負(fù)債能力（資產(chǎn)負(fù)債率、有形凈值債務(wù)率、已獲利息倍數(shù)、產(chǎn)權(quán)比率）、盈利能力（凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)凈利潤），并采取沃爾評分法、杜邦分析法等，建立統(tǒng)一、完善的業(yè)績評價(jià)考核制度，提高評價(jià)結(jié)果的可靠性[7]。

6.財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的整合

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整合實(shí)際上是指并購企業(yè)雙方將財(cái)務(wù)管理相關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，明確數(shù)據(jù)采集的方法和邏輯，保證數(shù)據(jù)輸出口徑的一致性。對于業(yè)務(wù)內(nèi)容不同的并購雙方，建議企業(yè)通過設(shè)置通用的會(huì)計(jì)科目體系的方式，對不同業(yè)務(wù)所對應(yīng)的會(huì)計(jì)科目進(jìn)行再次梳理;對于業(yè)務(wù)內(nèi)容相同的并購雙方，可以搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)處理模塊，企業(yè)也能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集約化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，有利于促進(jìn)雙方企業(yè)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的快速對接，并降低雙方企業(yè)信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)。此外，在企業(yè)完成并購活動(dòng)以后，還需要對財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)進(jìn)一步優(yōu)化，將控費(fèi)系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、稅費(fèi)系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)、HR系統(tǒng)等進(jìn)行平臺對接，提高信息流轉(zhuǎn)效率，拓寬財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的基本功能，建立現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。

（三）充分發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)的作用

企業(yè)并購活動(dòng)后的財(cái)務(wù)整合是一項(xiàng)專業(yè)化較高的工作，一般由項(xiàng)目部門在采購初期制定并購方案時(shí)，一并制定了整合方案。但財(cái)務(wù)整合工作缺乏參照依據(jù)，完全依靠企業(yè)財(cái)務(wù)盡職調(diào)查所獲取的信息設(shè)計(jì)整合方案、制定財(cái)務(wù)政策等。一旦出現(xiàn)信息不對稱或并購前調(diào)查結(jié)果不充分等問題，將會(huì)嚴(yán)重?fù)p害財(cái)務(wù)整合的實(shí)施效應(yīng)?；诖?，企業(yè)可以充分引入更專業(yè)的第三方中介機(jī)構(gòu)，結(jié)合國家當(dāng)前的并購重組法律政策和中介機(jī)構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢等，發(fā)揮社會(huì)資源的作用，幫助企業(yè)積極推進(jìn)并購財(cái)務(wù)整合。

五、結(jié)束語

綜上所述，加強(qiáng)財(cái)務(wù)整合是提高并購活動(dòng)實(shí)施效應(yīng)的重要表現(xiàn)，通過財(cái)務(wù)整合才能夠發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，節(jié)約并購成本，為企業(yè)獲取更多的投資機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)在開展并購活動(dòng)的過程中就必須事先籌劃并購整合方案，以資本運(yùn)作為核心，實(shí)現(xiàn)對制度、組織、考核、數(shù)據(jù)等內(nèi)容的整合，為并購雙方企業(yè)的健康運(yùn)營保駕護(hù)航。

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