集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理存在的問題及對(duì)策研究

雷靜

（新疆中泰〔集團(tuán)〕有限責(zé)任公司，新疆 烏魯木齊 830000）

一、引言

近幾年，隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、政策的變化，集團(tuán)企業(yè)數(shù)量不斷增加。由于集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營規(guī)模較大，業(yè)務(wù)范圍廣、類別多，若要有效應(yīng)用全面預(yù)算管理、發(fā)揮全面預(yù)算管理職能作用，則需要集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層以及全體職工對(duì)此形成正確的認(rèn)識(shí)。基于運(yùn)營模式多元化、結(jié)構(gòu)層次豐富、多地區(qū)分布的特征，集團(tuán)企業(yè)往往會(huì)主觀地將全面預(yù)算管理簡化，以傳統(tǒng)手段、理念去執(zhí)行，使企業(yè)現(xiàn)行全面預(yù)算管理體系無法充分滿足企業(yè)的管理要求。如何更好地落實(shí)全面預(yù)算管理，是當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)管理的重點(diǎn)內(nèi)容。

二、全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的定義

全面預(yù)算管理的含義主要包括三層：一是全員參與其中，二是業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋，三是實(shí)時(shí)追蹤管理流程。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)基于全面預(yù)算、全員參與、全面覆蓋、全程追蹤的綜合管理過程，是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源的計(jì)劃、配置、控制以及考核等的管理活動(dòng)。

（二）全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，對(duì)其進(jìn)行細(xì)化、分解，繼而對(duì)各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌安排。通過全面預(yù)算編制工作，加強(qiáng)各部門之間的交流和聯(lián)系，加深各部門和職工對(duì)運(yùn)營目標(biāo)的認(rèn)知，有利于促進(jìn)企業(yè)合理配置資源、控制業(yè)務(wù)活動(dòng)開展以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、A集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）對(duì)全面預(yù)算管理的重視度不足，缺乏明確的預(yù)算戰(zhàn)略導(dǎo)向

現(xiàn)階段，大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵缺乏認(rèn)知，對(duì)其職能了解不到位，將預(yù)算視為預(yù)測未來發(fā)展的工具，并未真正認(rèn)識(shí)到其是內(nèi)部控制的一種管理手段。因此，在集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制環(huán)節(jié)，從領(lǐng)導(dǎo)層到基層職工，大多將預(yù)算視為財(cái)務(wù)部門的工作，重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)與表格，并未與企業(yè)實(shí)際運(yùn)營管理情況結(jié)合，導(dǎo)致預(yù)算編制流于形式，嚴(yán)重影響了全面預(yù)算管理職能的發(fā)揮。與此同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性和價(jià)值未能在預(yù)算管理中有所體現(xiàn)，企業(yè)在缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的情況下確定預(yù)算目標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)與持續(xù)性發(fā)展規(guī)劃背離，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部形成了“重短期經(jīng)濟(jì)效益，輕長期運(yùn)營目標(biāo)”的觀念。這不僅不利于集團(tuán)企業(yè)核心競爭能力和創(chuàng)造價(jià)值的提升，而且會(huì)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成不利影響［1］。

（二）預(yù)算目標(biāo)不完全契合戰(zhàn)略目標(biāo)

目標(biāo)管理作為全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容，與集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理工作實(shí)施成效有直接關(guān)系。然而，預(yù)算目標(biāo)制定、分解環(huán)節(jié)無法達(dá)到預(yù)期效果，影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，且極易引起企業(yè)內(nèi)部沖突。例如，某企業(yè)定于每年11月正式開始年度預(yù)算編制工作，在科學(xué)預(yù)測下年度運(yùn)營發(fā)展目標(biāo)后，正式確定企業(yè)下一年度預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)主要包括經(jīng)營收益、營業(yè)利潤、現(xiàn)金流量等指標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)的各部門、各子公司根據(jù)整體目標(biāo)編制預(yù)算后，將其及時(shí)上報(bào)至集團(tuán)總部。集團(tuán)總部經(jīng)過預(yù)算審核后，提出修訂意見，經(jīng)過修訂確認(rèn)后形成預(yù)算，之后由集團(tuán)總部總經(jīng)理辦公會(huì)正式審批下達(dá)至相應(yīng)部門。對(duì)集團(tuán)企業(yè)總部而言，子公司只需匯總后達(dá)到總部預(yù)期目標(biāo)即可，但因信息不對(duì)稱，對(duì)子公司確定審核目標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，甚至存在目標(biāo)水平不足的情況；從子公司視角來看，更側(cè)重較低的預(yù)算目標(biāo)，主要是由于在現(xiàn)行目標(biāo)確定機(jī)制運(yùn)行背景下，預(yù)算目標(biāo)基本呈現(xiàn)上升態(tài)勢。因此，總部與子公司在目標(biāo)確定方面會(huì)出現(xiàn)矛盾，相互之間的信任度不足，而且容易因分配不合理導(dǎo)致同級(jí)間缺乏平衡性。

（三）預(yù)算指標(biāo)松弛

全面預(yù)算編制須遵循自上而下、自下而上的編制原則，經(jīng)過多次反復(fù)，進(jìn)而形成預(yù)算，在完成預(yù)算后下達(dá)執(zhí)行工作指令。集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際運(yùn)行過程中經(jīng)常發(fā)生的問題如下：基層單位故意對(duì)預(yù)算指標(biāo)預(yù)測不當(dāng)，如過低預(yù)測收入預(yù)算指標(biāo)，過高預(yù)測成本預(yù)算指標(biāo)，便于單位定期完成指標(biāo)，無形中還增加了超標(biāo)完成績效的可能，以獲取上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，獲得職位晉升與獎(jiǎng)勵(lì)等。除此以外，還存在虛報(bào)謊報(bào)費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃，以有效規(guī)避企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營過程中存在的確定性風(fēng)險(xiǎn)因素，盲目占用企業(yè)現(xiàn)有資源的情況［2］。例如，上年度執(zhí)行環(huán)節(jié)故意增設(shè)日常費(fèi)用等各項(xiàng)支出，從而便于企業(yè)在下一年度預(yù)算中獲取更有利的支出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。上述情況會(huì)降低預(yù)算指標(biāo)的有效性，導(dǎo)致業(yè)績增加缺乏公正性、公平性，同時(shí)也會(huì)影響企業(yè)資源分配的合理性。此時(shí)，各單位與部門更注重與考評(píng)、利益相關(guān)的預(yù)算目標(biāo)完成情況，從而忽視了既定戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。

（四）預(yù)算執(zhí)行不力

目前，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部普遍存在預(yù)算管理制度、預(yù)算控制制度待完善的情況，預(yù)算不執(zhí)行或者重編制、輕執(zhí)行的理念普遍存在于當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)中。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營中，由于尚未構(gòu)建責(zé)任機(jī)制，不論是管理層還是基層職工，都未對(duì)預(yù)算控制給予應(yīng)有的重視，導(dǎo)致全面預(yù)算處于紙上談兵的狀態(tài)。換句話說，預(yù)算編制環(huán)節(jié)雖然做到了全員參與，但并未實(shí)時(shí)開展追蹤調(diào)查、監(jiān)管工作，具有較強(qiáng)的隨意性，拉大了實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差距，沒有及時(shí)追究差異產(chǎn)生的原因［3］。在這種情況下，企業(yè)預(yù)算流于形式。

（五）過程中的預(yù)算調(diào)整機(jī)制不健全

基于未來年度預(yù)測開展預(yù)算編制工作，憑借后續(xù)運(yùn)營條件估計(jì)結(jié)果，無法完全保證其精確性，亟須構(gòu)建相應(yīng)的調(diào)整機(jī)制。例如，某集團(tuán)企業(yè)于11月要求結(jié)合預(yù)算執(zhí)行、市場環(huán)境等因素適當(dāng)作出預(yù)算調(diào)整。關(guān)于項(xiàng)目預(yù)算，主要根據(jù)企業(yè)各項(xiàng)目建設(shè)情況，定期分析一旦出現(xiàn)重大變化，判斷是否需要調(diào)整預(yù)算。經(jīng)過調(diào)整后，重新開展預(yù)算控制工作。集團(tuán)企業(yè)在既定制度中雖然明確規(guī)定了預(yù)算調(diào)整的期限，但沒有提出具體的調(diào)整細(xì)節(jié)，極易出現(xiàn)一系列問題，如企業(yè)年初預(yù)算編制環(huán)節(jié)部分二級(jí)預(yù)算編制過度隨意；調(diào)整時(shí)間不夠靈活，導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際情況脫節(jié)，產(chǎn)生差異；項(xiàng)目預(yù)算調(diào)整過度隨意，會(huì)降低預(yù)算剛性。

（六）預(yù)算績效考核不到位

考核作為全面預(yù)算管理后續(xù)工作的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，在整體管理中起著關(guān)鍵性作用。當(dāng)前多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都缺乏與預(yù)算緊密關(guān)聯(lián)且有效的預(yù)算考評(píng)制度，具體體現(xiàn)為以下兩點(diǎn)：一是企業(yè)責(zé)任人與職工績效考評(píng)尚未與預(yù)算關(guān)聯(lián)，或者雖然形成了預(yù)算考評(píng)制度，但其執(zhí)行不嚴(yán)謹(jǐn)，制約力度不足；二是考評(píng)指標(biāo)選擇不全面，在考核環(huán)節(jié)更側(cè)重財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視了集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展中的其他重點(diǎn)因素與動(dòng)態(tài)因素，而這些因素通常會(huì)給最終的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果帶來負(fù)面影響，不利于保障考評(píng)工作的公正、公平，也會(huì)制約人員工作的積極性。因此，考評(píng)機(jī)制不完善，會(huì)導(dǎo)致工作人員缺乏積極性，無法發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，使其管理職能流于形式。

四、集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）大力宣貫全面預(yù)算管理理念，明確預(yù)算戰(zhàn)略導(dǎo)向

構(gòu)建全面預(yù)算管理體系首先應(yīng)從思想層面入手，加大對(duì)企業(yè)全體人員預(yù)算管理思想的革新力度，促使其認(rèn)識(shí)到開展全面預(yù)算管理的意義，明確全面預(yù)算管理目標(biāo)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揮自身的引導(dǎo)作用，鼓勵(lì)全體人員全面了解和掌握全面預(yù)算管理理念，提升預(yù)算管理參與度。同時(shí)，預(yù)算管理內(nèi)容局限于基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)堆積與表格，也不僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作，須形成完善合理的預(yù)算組織體系，確保各管理部門積極參與其中，進(jìn)一步保障預(yù)算的權(quán)威性和實(shí)操性［4］。

另外，集團(tuán)企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，還應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定預(yù)算目標(biāo)。總體而言，集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略包含公司、競爭、職能三個(gè)戰(zhàn)略層次，且不同層次的側(cè)重點(diǎn)不同。企業(yè)戰(zhàn)略位于企業(yè)整體層面，主要是確定企業(yè)產(chǎn)業(yè)方向，處理企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展問題；競爭戰(zhàn)略位于集團(tuán)企業(yè)子公司層面，重點(diǎn)在企業(yè)運(yùn)營與競爭策略，處理既定產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略問題；職能戰(zhàn)略位于企業(yè)相關(guān)職能部門層面，用于解決各職能部門最大限度地發(fā)揮作用的問題。全面預(yù)算管理的全覆蓋性，要求各部門人員都參與其中。因此，企業(yè)須讓具有綜合管理特征的全面預(yù)算管理貫徹預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行的全部組織結(jié)構(gòu)，保證相關(guān)部門負(fù)責(zé)人均參與其中。

（二）完善預(yù)算目標(biāo)決策機(jī)制

確定年度預(yù)算目標(biāo)須結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略，在分析內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格遵守相關(guān)原則，將股東對(duì)預(yù)算目標(biāo)預(yù)測情況、往年運(yùn)營情況、預(yù)算期內(nèi)重大事項(xiàng)產(chǎn)生的影響、不同發(fā)展階段特征等因素納入考慮范圍，采取有效方法加以確定。確定預(yù)算目標(biāo)主要從以下方面著手。

1.按照自上而下、自下而上、上下結(jié)合的目標(biāo)確定程序

首先，自上而下，由集團(tuán)企業(yè)總部及時(shí)了解子公司的實(shí)際情況、預(yù)算期的市場預(yù)測，有效防范集團(tuán)企業(yè)與實(shí)際不符的情況；其次，自下而上，集團(tuán)企業(yè)結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，適當(dāng)修訂已上報(bào)的預(yù)算目標(biāo)。

2.應(yīng)用對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)模型，堅(jiān)持以數(shù)據(jù)為核心

修訂已上報(bào)的預(yù)算目標(biāo)須依賴充分的數(shù)據(jù)，通過應(yīng)用對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)模型法，橫向?qū)Ρ茸庸九c同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)、平均值、企業(yè)內(nèi)部水平，縱向?qū)Ρ绕髽I(yè)歷史數(shù)據(jù)信息，確定相應(yīng)權(quán)重和預(yù)算目標(biāo)。

（三）科學(xué)編制預(yù)算

要想提升預(yù)算編制的合理性，集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)做好以下幾方面工作：一是選擇適宜的預(yù)算編制方法。由于集團(tuán)企業(yè)所涉領(lǐng)域復(fù)雜、領(lǐng)域?qū)傩圆煌?，所覆蓋數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程等較多，集團(tuán)企業(yè)預(yù)算委員會(huì)要根據(jù)各單位業(yè)務(wù)特征選擇適宜的編制方法。例如，針對(duì)支出穩(wěn)定不變的業(yè)務(wù)，可以選擇固定的預(yù)算編制方法；對(duì)于呈現(xiàn)一定變化規(guī)律的，可以選擇滾動(dòng)預(yù)算編制方法；對(duì)于受環(huán)境、市場等影響較大的，可以選擇零基預(yù)算編制方法。二是保證預(yù)算編制數(shù)據(jù)的全面性和真實(shí)性。集團(tuán)企業(yè)可以借助信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)共享，從而為預(yù)算編制提供良好的數(shù)據(jù)支持。

（四）建立負(fù)責(zé)人責(zé)任制，增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力

集團(tuán)企業(yè)為加大預(yù)算執(zhí)行力度，首先應(yīng)成立負(fù)責(zé)人責(zé)任機(jī)制，增設(shè)各基層單位、職能部門主要負(fù)責(zé)人為預(yù)算管理工作的第一責(zé)任人，明確要求增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力量，明確各自的職責(zé)，積極落實(shí)措施，進(jìn)一步提升企業(yè)的預(yù)算制約力，加大管控力度，在企業(yè)、責(zé)任人、基層職工之間形成責(zé)權(quán)利充分結(jié)合的責(zé)任體。在預(yù)算正式下達(dá)后，立即發(fā)揮效力，所以集團(tuán)企業(yè)的各層級(jí)需要嚴(yán)格按照預(yù)算要求執(zhí)行，遵循相關(guān)原則，編制季度、月度滾動(dòng)式預(yù)算，并且構(gòu)建月度資金調(diào)度、月度預(yù)算執(zhí)行分析等會(huì)議機(jī)制。同時(shí)，要根據(jù)預(yù)算計(jì)劃實(shí)時(shí)追蹤預(yù)算控制管理情況，將資金管理與成本管理兩線內(nèi)容作為核心點(diǎn)，嚴(yán)格實(shí)施預(yù)算政策，定期反饋和監(jiān)管預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況，一旦發(fā)生重大變動(dòng)，要第一時(shí)間作出適當(dāng)調(diào)整，確保預(yù)期目標(biāo)與實(shí)際情況相契合。

（五）完善預(yù)算調(diào)整機(jī)制

在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)存在較大的困難，控制松緊程度的不同均會(huì)影響預(yù)算自身的價(jià)值，所以在實(shí)操過程中須掌控預(yù)算目標(biāo)調(diào)整的合理性、靈活性，具體可從以下兩個(gè)方面著手。

1.細(xì)化預(yù)算管理制度，明確預(yù)算調(diào)整實(shí)際情況

打破年度預(yù)算調(diào)整期限固定模式，在保證預(yù)算目標(biāo)價(jià)值與效用的基礎(chǔ)上，合理調(diào)整預(yù)算。充分明確預(yù)算調(diào)整情況，某些情況下可允許調(diào)整預(yù)算，如供應(yīng)商價(jià)格發(fā)生百分比變化、主要客戶業(yè)務(wù)發(fā)生重大變化等。全面預(yù)算管理作為一種控制手段，借助目標(biāo)管理發(fā)揮作用，因此須保證預(yù)算目標(biāo)的權(quán)威性，要將預(yù)算調(diào)整作為特殊情況進(jìn)行處理，遵守相關(guān)制度和審批流程，交由相應(yīng)的審批機(jī)構(gòu)完成審批工作。

2.協(xié)助實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算，編制環(huán)節(jié)定期修訂后續(xù)預(yù)算目標(biāo)

滾動(dòng)預(yù)算維持預(yù)算期間為一個(gè)會(huì)計(jì)年度，在每月結(jié)束時(shí)開展下一期間的編制工作，這樣可以于每月末重新分析市場、運(yùn)營、供應(yīng)商等變化情況，將最新情況反饋至下一期預(yù)算中，進(jìn)而保證預(yù)算目標(biāo)調(diào)整的實(shí)時(shí)性和有效性。

（六）加強(qiáng)預(yù)算績效管理

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全方位、全過程、全員的系統(tǒng)性工程。為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，必須構(gòu)建有效的預(yù)算考核體系，同時(shí)不斷完善相應(yīng)的激勵(lì)與制約機(jī)制。為提升考評(píng)的科學(xué)性，加大考核說服力度，應(yīng)通過嵌入平衡計(jì)分卡，合理平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、企業(yè)短期目標(biāo)與長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的關(guān)系。同時(shí)，緊密結(jié)合考評(píng)結(jié)果與績效考評(píng)體系，將每一個(gè)執(zhí)行人員的自身利益與考評(píng)結(jié)果掛鉤，借助激勵(lì)機(jī)制激發(fā)管理者與職工的主動(dòng)性，使預(yù)算執(zhí)行人員均能嚴(yán)格遵守相關(guān)操作準(zhǔn)則，做好預(yù)算調(diào)整、特殊事項(xiàng)處理工作。

五、結(jié)語

全面預(yù)算管理作為一種重要的管理會(huì)計(jì)工具，在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展中的應(yīng)用越發(fā)深入，但在我國特殊的國情下，各企業(yè)都在摸索中搭建全面預(yù)算管理體系，實(shí)踐效果尚不及預(yù)期。信息時(shí)代，企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步提升對(duì)全面預(yù)算管理的重視度，樹立現(xiàn)代預(yù)算管理理念，科學(xué)編制預(yù)算，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，多角度推進(jìn)全面預(yù)算管理體系的完善，為集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。