信息化背景下集團(tuán)企業(yè)資金集中管理研究

雷靜

[摘 要]在大數(shù)據(jù)背景下，市場競爭及發(fā)展均受其影響，大數(shù)據(jù)不僅帶來了巨大的發(fā)展機(jī)遇，也帶來了空前的難度挑戰(zhàn)，許多大集團(tuán)企業(yè)資金開展統(tǒng)一化的管理過程中，資金集中管理的優(yōu)勢已經(jīng)被管理人員所發(fā)現(xiàn)，在大數(shù)據(jù)影響下，只有對資金集中管理模式進(jìn)行優(yōu)化，才可以促進(jìn)資金集中管理優(yōu)勢的增長，這就需要集團(tuán)管理者可以改善并優(yōu)化資金集中管理模式和流程，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)和效率意識的提升，以促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)率和使用率的增長，以及企業(yè)集團(tuán)市場競爭能力的提升。

[關(guān)鍵詞]信息化；集團(tuán)；資金集中管理

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）09-0037-03

在集團(tuán)企業(yè)中，只有保障集團(tuán)企業(yè)資金的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，才可以保障集團(tuán)企業(yè)可以克服長時(shí)間的壓力，提升其利潤。在競爭激烈的市場環(huán)境中，內(nèi)外部的壓力均導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)必須不斷對自身的資金管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，集中化地開展資金管理。信息化地開展資金的集中管理，可以有效分散集團(tuán)企業(yè)成員，解決資金監(jiān)管難度較高等問題，也可有效分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，本文就信息化背景下集團(tuán)企業(yè)資金集中管理展開論述分析。

（一）提高資金活力

借助信息化開展資金集中管理，可對資金活力進(jìn)行激發(fā)，有效縮減資金運(yùn)轉(zhuǎn)成本。集團(tuán)總部僅需通過每日資金歸集的方式，對資金進(jìn)行統(tǒng)籌化管理并調(diào)撥，盤活集團(tuán)子級企業(yè)賬戶中的資金，減少資金積壓問題，將剩余充足的資金向資金不足的子級企業(yè)賬戶中轉(zhuǎn)移，減少集團(tuán)內(nèi)沉淀資金，避免向外部申請?jiān)那闆r發(fā)生，可有效減少資金運(yùn)轉(zhuǎn)中的成本投入[1]。

（二）優(yōu)化資源配置

采取信息化資金集中管理的方式，可對集團(tuán)資源配置進(jìn)行有效優(yōu)化。大型集團(tuán)企業(yè)不同項(xiàng)目資金的調(diào)度必須在不同區(qū)域進(jìn)行銀行賬戶的開設(shè)，資金分散程度高，資源無法合理調(diào)配。開展信息化的資金集中管理，子級企業(yè)可以在其內(nèi)部進(jìn)行借取資金、存繳資金的活動，有效減少需要對外開設(shè)銀行的賬戶數(shù)量，方便集團(tuán)迅速調(diào)撥資金，從而優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部的整體資金配置。

（三）防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

通過信息化的資金擠脹管理，可以有效實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)融資風(fēng)險(xiǎn)管控的目的，在資金向集團(tuán)歸集以后，子級企業(yè)無需依靠外部銀行進(jìn)行借款或者融資，若是資金不足，僅需要向集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行借款請求的發(fā)起即可解決[2]。

（一）資金集中管理信息化程度不高

當(dāng)前，我國集團(tuán)企業(yè)開展資金集中管理時(shí)所應(yīng)用的信息化手段為ERP軟件開發(fā)商編寫的財(cái)務(wù)軟件，例如，在NC系統(tǒng)之中，集團(tuán)總部可以依靠該系統(tǒng)的資金調(diào)度功能、內(nèi)部結(jié)算功能及銀企直連功能，實(shí)現(xiàn)子級企業(yè)的資金管理和控制，并統(tǒng)一進(jìn)行資金的撥給，統(tǒng)一歸集資金，可有效開展下級子公司運(yùn)營狀態(tài)的監(jiān)管。但是，NC系統(tǒng)應(yīng)用中，其存在自身的應(yīng)用缺陷，嚴(yán)重影響了資金的集中管理控制[3]。例如，NC系統(tǒng)缺少數(shù)據(jù)分析與加工的功能，無法實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及資金的預(yù)算管理，其僅能向上級企業(yè)進(jìn)行資金需求的反饋。在我國集團(tuán)企業(yè)不斷轉(zhuǎn)型升級的背景下，業(yè)務(wù)類型復(fù)雜程度不斷提升，所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍也日益廣闊，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)信息化管理軟件無法有效監(jiān)管子級企業(yè)的資金狀況，這就需要構(gòu)建科學(xué)先進(jìn)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)，以輔助集團(tuán)企業(yè)盤活資金，轉(zhuǎn)型升級。

（二）各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)缺乏關(guān)聯(lián)，真實(shí)性和及時(shí)性難保障

集中管理資金過程中，缺少成本控制及決策是導(dǎo)致數(shù)據(jù)散亂與丟失的主要因素，經(jīng)營發(fā)展的實(shí)際情況與財(cái)務(wù)分析不同步，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析僅開展財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)論，財(cái)務(wù)僅簡單地進(jìn)行指標(biāo)的計(jì)算，并未細(xì)化每一環(huán)節(jié)的作業(yè)成本，無法探尋數(shù)據(jù)之中存在的規(guī)律，無法有效對商機(jī)進(jìn)行把控，無法為業(yè)務(wù)決策提供有力支撐。由于數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)，直接降低數(shù)據(jù)的有效利用率。除此之外，信息錄入不準(zhǔn)確、信息深度淺、信息內(nèi)容欠缺對稱性及信息傳遞速度不足等問題，也會導(dǎo)致集團(tuán)資金集中管理處于被動局面下，若是數(shù)據(jù)的真實(shí)性、及時(shí)性喪失，將導(dǎo)致財(cái)務(wù)體系無法與集團(tuán)的整體經(jīng)營相結(jié)合。

（三）資金風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到集團(tuán)總部

在集團(tuán)內(nèi)部，若是未能統(tǒng)一進(jìn)行資金的上繳管理，大量資金運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)會形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，具有獨(dú)立法人資格的子級企業(yè)必須獨(dú)自承擔(dān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。開展資金的集中管理，資金風(fēng)險(xiǎn)可由子級企業(yè)向集團(tuán)總部轉(zhuǎn)移。原本可由每個(gè)子級企業(yè)向銀行進(jìn)行借款，進(jìn)行票據(jù)的開辦，所以子級企業(yè)面臨較大的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，資金回歸至企業(yè)以后，若是企業(yè)中出現(xiàn)訴訟事件或者債務(wù)危機(jī)，將影響集團(tuán)總部的信譽(yù)。在缺少完善的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對和預(yù)警機(jī)制的企業(yè)中，集團(tuán)企業(yè)更無法對企業(yè)債務(wù)償還能力進(jìn)行把控，其在向下屬企業(yè)進(jìn)行資金的發(fā)放以后，會喪失資金掌控權(quán)力，若是出現(xiàn)濫用資金、隨意貸款等問題，將導(dǎo)致集團(tuán)總部資金債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大。

（四）資金使用過程監(jiān)管困難

集中進(jìn)行資金管理控制之前，子級公司及集團(tuán)總部需要各自進(jìn)行資金預(yù)算的編制，使其在資金鏈運(yùn)轉(zhuǎn)難度升高時(shí)，獨(dú)立進(jìn)行銀行貸款活動，其在一定程度上簡化了資金預(yù)算的控制過程。受到集團(tuán)統(tǒng)一開展資金分配模式的影響，子級企業(yè)必須從第二年的經(jīng)營狀況預(yù)測出發(fā)，進(jìn)行資金需求的估算，將其向財(cái)務(wù)中心提交以后，審核相關(guān)內(nèi)容，執(zhí)行該內(nèi)容時(shí)，若是產(chǎn)生資金短缺，則由集團(tuán)向銀行進(jìn)行貸款干預(yù)[4]。只是這一措施的應(yīng)用，會受到項(xiàng)目限制的影響，比如缺少富余的資金向集團(tuán)企業(yè)繳納，若是需要借款干預(yù)，集團(tuán)層面分析，資金管控時(shí)，缺少穩(wěn)定的資金吸收，極易導(dǎo)致存貨產(chǎn)生同高同低的狀態(tài)，致使資金借貸成本投入升高，對資金預(yù)算管控的靈活度和精準(zhǔn)度產(chǎn)生負(fù)面影響。

（一）加強(qiáng)對資金管理的重視，增強(qiáng)資金集中管理風(fēng)控意識

在集團(tuán)企業(yè)中，管理人員必須對資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)管控意識進(jìn)行強(qiáng)化，從集團(tuán)管理角度出發(fā)，滿足風(fēng)險(xiǎn)承受性升高的要求，在相同風(fēng)險(xiǎn)選擇過程中，應(yīng)最優(yōu)化選擇形式，確保對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分散和稀釋。除此之外，集團(tuán)必須進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和分值機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫的建立，定期總結(jié)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以把控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況及子級企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行情況，提升信息共享及時(shí)性，以方便不同財(cái)務(wù)部門及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)問題并預(yù)警，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防范的目的。由于風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響范圍各不相同，部分風(fēng)險(xiǎn)較小，部分可對下屬企業(yè)產(chǎn)生影響，所以集團(tuán)資金管理中心必須密切關(guān)注集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)，從高層角度明確風(fēng)險(xiǎn)影響[5]。

（二）創(chuàng)新資金管理模式

由于資金管理模式存在差異性，其可應(yīng)用于不同的資金管理環(huán)境之中，無法明確任意一種管理模式在集團(tuán)企業(yè)資金集中管理中的應(yīng)用優(yōu)勢，但是只要其可以促進(jìn)資金使用率和周轉(zhuǎn)率的提升，提高投資回報(bào)水平，最優(yōu)化資金的管理和應(yīng)用，則說明這一集中管理模式應(yīng)用優(yōu)勢顯著。因此，集團(tuán)如果要在信息化背景下繼續(xù)應(yīng)用新型資金管理模式，就必須分析集團(tuán)所處的環(huán)境情況，比如，正處于發(fā)展中的企業(yè)，其下級企業(yè)及總部之間存在融資和投資聯(lián)系，集團(tuán)及下級企業(yè)支架存在利益相關(guān)性，在進(jìn)行資金管理模式創(chuàng)新時(shí)，還必須考量集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，合理選擇具有特征的集中管理模式，所選擇的可為單一的資金管理模式，也可以使不同模式相組合所形成的模式。比如，混合應(yīng)用資金池和財(cái)務(wù)公司的形式，在集團(tuán)內(nèi)部之中，票據(jù)流通采取財(cái)務(wù)公司模式，統(tǒng)一調(diào)控企業(yè)資金采取資金池方式。進(jìn)行資金管理模式創(chuàng)新中，必須及時(shí)調(diào)整集團(tuán)所處的動態(tài)環(huán)境，與時(shí)代發(fā)展步伐協(xié)同。及時(shí)把控企業(yè)自身動向，充分利用內(nèi)部資金，促進(jìn)融資渠道和籌資渠道的增加，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。

（三）加快業(yè)財(cái)一體化平臺建設(shè)

建立高效的業(yè)財(cái)一體化平臺，可方便集團(tuán)的運(yùn)營及發(fā)展，輔助集團(tuán)對資金集中管理流程進(jìn)行優(yōu)化，提高企業(yè)管理自動化水平和整體實(shí)施效率，提高企業(yè)內(nèi)外部資金信息收集的速度和效率，科學(xué)合理地進(jìn)行資金預(yù)算管理，確保投融資行為的合理性增長。此外，可提升資金管理效率。在業(yè)財(cái)一體化平臺的構(gòu)建過程中，必須在系統(tǒng)中納入預(yù)算、核算、融資和投資的信息資料，需要納入風(fēng)控制度和銀行及企業(yè)的聯(lián)系，確保集團(tuán)內(nèi)部資金的共享，保障集團(tuán)管理人員及財(cái)務(wù)人員可對獲取資金的狀況，并及時(shí)作出財(cái)務(wù)決策。在構(gòu)建業(yè)財(cái)一體化平臺時(shí)，集團(tuán)企業(yè)需要將預(yù)算管理、費(fèi)用管理及投融資管理等內(nèi)容與信息系統(tǒng)進(jìn)行結(jié)合，緊密聯(lián)系人事關(guān)系及報(bào)酬、物資采購、物資管理、合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理及計(jì)劃預(yù)算等非財(cái)務(wù)內(nèi)容，確保各個(gè)系統(tǒng)均存在對接口，以及時(shí)把控資金數(shù)據(jù)一手信息，促進(jìn)信息傳輸效率的增長，全面監(jiān)控資金周轉(zhuǎn)情況，增強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)的應(yīng)用效率。

（四）健全資金管理制度，優(yōu)化管理流程

構(gòu)建完善的資金管理制度，首先，集團(tuán)需要進(jìn)行專業(yè)的資金管理部門及管理制度的建立，針對當(dāng)前制度欠缺的情況對其進(jìn)行補(bǔ)充和修改，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理效率和規(guī)范度的提升，確保其不會與資金管理制度及財(cái)務(wù)制度相違背。依靠合理應(yīng)用制度的方式，確保集團(tuán)資金應(yīng)用正常化。其次，從信息溝通角度分析，集團(tuán)化OA流程，于重點(diǎn)位置開展數(shù)據(jù)的傳遞交叉處理，在集團(tuán)資金劃撥及歸集的過程中，促進(jìn)審批速度的提升，科學(xué)進(jìn)行資金管理，如果財(cái)務(wù)流程特殊，可以依據(jù)企業(yè)情況明確增減情況，子級企業(yè)OA流程可內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整，簡化資金的集中管理方式和實(shí)際操作方法。不可盲目作出重大決策，必須對可行性分析內(nèi)容進(jìn)行完善，構(gòu)建審批流程，通過集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一商討方式開展，確保形成較為完善的制度，緊密結(jié)合資金流動及集團(tuán)管理。

（五）建立多維度管理反饋機(jī)制，強(qiáng)化績效管控

需要進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)的構(gòu)建，保障集團(tuán)總部及下級企業(yè)信息的有效傳遞，高效識別潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建多維度的管理反饋機(jī)制，及時(shí)進(jìn)行信息的接收與反饋，方便企業(yè)及時(shí)采取干預(yù)措施進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。為改善集團(tuán)資金管理中積極性欠缺的問題，集團(tuán)企業(yè)同構(gòu)建立激勵(lì)及懲罰措施的反饋體系，出臺相關(guān)優(yōu)惠政策，包括資金歸集與信貸額度掛鉤、提升資金存量利率等方式，有效提升資金歸集管理積極性。可在員工績效考核之中添加資金管理風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)，以保障績效考核的公平性。將員工薪酬與風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)懲措施相結(jié)合，開展計(jì)劃性的獎(jiǎng)懲和評價(jià)，使全部員工均可意識到風(fēng)險(xiǎn)控制的重要意義。

（六）健全內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，強(qiáng)化過程管控

合理的內(nèi)部審計(jì)可促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)資金管理品質(zhì)的提升。從集團(tuán)層面分析，必須構(gòu)建完善的獨(dú)立性的內(nèi)部審計(jì)制度，減少財(cái)務(wù)人員及內(nèi)部審計(jì)人員之間的溝通交流。針對資金記賬管理中的風(fēng)險(xiǎn)敞口及流程問題，子級企業(yè)必須開展常規(guī)化的審計(jì)工作，還需要開展專項(xiàng)審計(jì)，分析三重一大執(zhí)行狀況，了解資金應(yīng)用是否合理合法，保障有效開展預(yù)算控制等。此外，必須及時(shí)將審計(jì)的結(jié)果上報(bào)反饋，分析審計(jì)異常的原因，跟蹤后進(jìn)行調(diào)整。針對重點(diǎn)子公司及重點(diǎn)集團(tuán)項(xiàng)目，可采取回馬槍形式進(jìn)行檢查，以彰顯內(nèi)部審計(jì)機(jī)制在風(fēng)險(xiǎn)處置及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警之中的效用，確保集團(tuán)企業(yè)資金可健康穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。

（七）加強(qiáng)對財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)

在進(jìn)行財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)過程中，必須引入先進(jìn)的資金管理理念，定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，確保財(cái)務(wù)人員可接受財(cái)務(wù)培訓(xùn)和資金管理培訓(xùn)，使其可與市場中資金集中管理成功的企業(yè)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，確保子級企業(yè)可明確資金集中管理理念，所有財(cái)務(wù)人員均可接受資金集中管理理念并自動執(zhí)行相關(guān)內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)最大化集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)利用的目的。必須從集團(tuán)總部的戰(zhàn)略及實(shí)際規(guī)劃情況出發(fā)，結(jié)合自主化管理和集中管理，保障子公司及母公司之間管理權(quán)限的明晰，從集團(tuán)利益出發(fā)，進(jìn)行高學(xué)歷和高素養(yǎng)的財(cái)務(wù)人員的引進(jìn)，使其在把握金融運(yùn)行管理知識的基礎(chǔ)上，對信息化系統(tǒng)知識進(jìn)行把控，定期對其開展專業(yè)化的培訓(xùn)，促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營管理知識的強(qiáng)化。在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大及資金模式變化的情況下，財(cái)務(wù)人員要迅速理解相關(guān)內(nèi)容，自主接受新的知識和理念，優(yōu)化學(xué)習(xí)效果，促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)率的提升，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)績效。

在信息化背景下，經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)入跨國化領(lǐng)域，資金管理模式的選擇已經(jīng)成為企業(yè)資金管理的關(guān)鍵，資金集中管理的要求也在不斷提高，必須不斷探尋新的資金管理方式，構(gòu)建信息化平臺，促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)率和使用率的提升，從而謀取更大的集團(tuán)效益。

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