新時(shí)期船舶企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)及防范再思考

施賽金

[摘 要]數(shù)十年來，在世界造船市場(chǎng)中，中國船舶制造業(yè)所占的市場(chǎng)份額顯示出驚人的增長速度，這表明中國已經(jīng)成為全球重要的造船中心之一。但是從根本上來看，我國船舶制造業(yè)依舊存在許多問題，其中最重要的就是高端核心技術(shù)掌握較少，只掌握了低端的制造技能，使我國船舶產(chǎn)業(yè)配套設(shè)施相比發(fā)達(dá)國家依舊落后，國際競(jìng)爭(zhēng)力較弱，這也導(dǎo)致我國船舶行業(yè)靠量而非靠技術(shù)盈利。2019年年底，全球最大的造船集團(tuán)——中國船舶集團(tuán)有限公司在北京正式成立，它是由原中國船舶工業(yè)集團(tuán)有限公司與原中國船舶重工集團(tuán)有限公司合并重組后形成的。2020年，疫情對(duì)船舶工業(yè)帶來了巨大的沖擊，但是，中國船舶制造業(yè)以精湛的技術(shù)和較低的成本快速占領(lǐng)了近一半的世界市場(chǎng)份額，這給其他國家的船舶制造業(yè)帶來了不小的沖擊，而我國船舶制造業(yè)也在認(rèn)識(shí)到自身局限性以及制造業(yè)市場(chǎng)的低盈利性后開始尋求新的發(fā)展。因此，船舶企業(yè)積極開展企業(yè)并購、資源重組和加快結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)型升級(jí)，已成為行業(yè)的共識(shí)。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購；風(fēng)險(xiǎn)防范；企業(yè)資產(chǎn)

中圖分類號(hào)：F71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1722（2022）09-0025-03

（一）擴(kuò)大船舶企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模

船舶企業(yè)在參與并購中，可以使企業(yè)資產(chǎn)得到補(bǔ)充和調(diào)整，降低生產(chǎn)成本，使其生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到最佳。也可以使企業(yè)在不改變現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的前提下，高效率地生產(chǎn)某一種或多種產(chǎn)品，達(dá)到專業(yè)化水平，同時(shí)并購還能解決因?qū)I(yè)化程度不足所導(dǎo)致的一些問題，使各生產(chǎn)部門積極有效的配合，擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模。生產(chǎn)規(guī)模的提升可以使企業(yè)針對(duì)不同類型的客戶和市場(chǎng)進(jìn)行研究、設(shè)計(jì)、開發(fā)和生產(chǎn)，同時(shí)改進(jìn)生產(chǎn)工藝，迅速研發(fā)新產(chǎn)品，以滿足不同類型的消費(fèi)需求；企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大也有利于企業(yè)的融資[1]。

（二）并購能給企業(yè)帶來市場(chǎng)主導(dǎo)效應(yīng)

無論是橫向并購還是縱向并購，都能使船舶企業(yè)搶占更多的銷售客戶，拓寬自身的銷售渠道，限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展擴(kuò)張，大大提升自身的市場(chǎng)占有率。如此一來形成優(yōu)勢(shì)循環(huán)，拓寬銷售渠道后，企業(yè)就有了更多的市場(chǎng)，也有資金擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，進(jìn)而占領(lǐng)更多市場(chǎng)份額，利潤和競(jìng)爭(zhēng)力得到大幅提升，成為市場(chǎng)的鰲頭[2]。

（三）實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置

現(xiàn)如今，船舶企業(yè)所能接觸的社會(huì)資源日益短缺，同時(shí)，自然資源不可再生，船舶行業(yè)的所有企業(yè)如果為可持續(xù)發(fā)展，就必須盡快調(diào)整自身資源配置、優(yōu)化企業(yè)資源結(jié)構(gòu)、提高內(nèi)部資源儲(chǔ)量。并購則是提升企業(yè)資源配置的重要方式之一。

（四）并購能夠使船舶企業(yè)用最低成本實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展

船舶企業(yè)并購可以讓企業(yè)在現(xiàn)有的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)規(guī)模上汲取他人的長處來彌補(bǔ)自己的短板，從而使企業(yè)能夠更加多元化地發(fā)展，這種利用相關(guān)企業(yè)資源的方式能夠讓船舶企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)或者新業(yè)務(wù)時(shí)，更快實(shí)現(xiàn)企業(yè)的多元化經(jīng)營[3]。

（一）并購前決策風(fēng)險(xiǎn)

在作出并購這一重大決定前，企業(yè)必須有一個(gè)科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、符合現(xiàn)實(shí)情況的評(píng)估，不僅是對(duì)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，更是對(duì)未來發(fā)展的預(yù)估。一旦出現(xiàn)對(duì)這兩者評(píng)估的失誤，對(duì)企業(yè)造成的負(fù)面影響將是難以承受的。由于我國資本市場(chǎng)起步較晚，許多企業(yè)缺乏并購經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于并購常常具有過于樂觀的預(yù)估，最后給自身發(fā)展帶來麻煩。企業(yè)并購前需要評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)有以下幾種。

1.并購動(dòng)機(jī)不明確而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)

一些企業(yè)盲目地受輿論及行業(yè)宣傳誤導(dǎo)，錯(cuò)誤估計(jì)了自身實(shí)力和并購產(chǎn)生的利益，在沒有理智地分析企業(yè)未來發(fā)展方向與并購可能帶來的弊端的情況下，就急于求成地對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行了并購，最終的結(jié)果就是核心競(jìng)爭(zhēng)力沒有任何提升，反而導(dǎo)致資金鏈斷裂，陷入困境。

2.盲目夸大企業(yè)自身能力而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)

一般來說，被并購的企業(yè)在并購后需要更多的資金、管理、技術(shù)能力等投入來改善困境，這就要求并購企業(yè)自身有足夠的能力去改造被并購的劣勢(shì)企業(yè)。從一些實(shí)際案例來看，我國很多企業(yè)常常對(duì)自己的能力過分自信，缺乏有效的核心競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展方式，對(duì)企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)前景盲目樂觀，而使企業(yè)陷入低成本擴(kuò)張的陷阱。

（二）并購中的操作風(fēng)險(xiǎn)

除了在企業(yè)作出并購這一決定前需要評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)外，企業(yè)在實(shí)施并購的操作過程中也具有難以把控的風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)沒有在并購過程中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)估和把控，那么造成的損失將是難以估量的[4]。

1.信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)

所謂信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)在實(shí)施并購這一過程中，所收集掌握的目標(biāo)企業(yè)的信息與該企業(yè)的股東和管理層相比，兩者是不對(duì)等的，由此會(huì)給并購帶來潛在的風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)關(guān)系網(wǎng)極其復(fù)雜的企業(yè)，實(shí)施并購的企業(yè)很難在短時(shí)間內(nèi)全面了解被并購公司真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展情況、資產(chǎn)情況，特別是其他的隱藏債務(wù)、訴訟糾紛等負(fù)面情況。因此，實(shí)施并購的企業(yè)在這種信息不對(duì)等的情況下，很容易高估目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展前景，從而付出過高的代價(jià)，給自身帶來隱患[5]。

2.資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

眾所周知，企業(yè)的資金鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的生命線。并購活動(dòng)更是需要巨額的資金支持。因此，拋開目標(biāo)企業(yè)可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，并購行為本身給公司帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是不容忽視的。并且，企業(yè)并購后還需要大量的資金去支撐企業(yè)整合業(yè)務(wù)，而能否籌措到數(shù)額巨大的資金、籌措該筆資金所需要付出的巨大成本、國際匯率變化導(dǎo)致的成本增加等，都會(huì)給企業(yè)融資帶來風(fēng)險(xiǎn)。

（三）并購后不協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)實(shí)施并購行為的根本目的是獲取利益，而股東利益又是其中最關(guān)鍵的因素。在實(shí)施并購后，企業(yè)管理者必須使管理、業(yè)務(wù)、經(jīng)營等各方協(xié)同合作，才能實(shí)現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)。但是在并購整合的過程中，各方為了維護(hù)自身的利益，未必能向著理想的方向一同努力。這些都會(huì)導(dǎo)致并購無法獲得真正的成功。

1.管理風(fēng)險(xiǎn)

在并購?fù)瓿珊?，目?biāo)企業(yè)的管理人員也將被企業(yè)一并管理安排，這就需要了解目標(biāo)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，提高他們的管理才能、提升企業(yè)文化認(rèn)同感、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、增加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)來補(bǔ)足缺陷，對(duì)管理水平提出更高的要求。如果不能使他們發(fā)揮出在目標(biāo)企業(yè)時(shí)的能力和作用，那么這場(chǎng)并購活動(dòng)就是弊大于利的。

2.規(guī)模經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

并購企業(yè)在完成并購活動(dòng)后，如果不能采取有效的手段使雙方的管理、業(yè)務(wù)、資金等方面相互彌補(bǔ)，資源不能有效結(jié)合，無法使雙方的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和管理經(jīng)驗(yàn)共享互補(bǔ)，發(fā)揮出更大的功效，而只是低效的重復(fù)作業(yè)，那么必然是失敗的。

3.企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)文化是一家企業(yè)最獨(dú)特且最核心的東西，它是企業(yè)在漫長時(shí)間發(fā)展過程中形成的特定的生產(chǎn)活動(dòng)和思維活動(dòng)的本質(zhì)特征的總和。如果并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化無法融合，團(tuán)隊(duì)合作、經(jīng)營理念、工作方式的不和會(huì)導(dǎo)致雙方無法友好合作，那么對(duì)并購的成功與否會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。不僅并購成本會(huì)隨之增加，并購的效益也會(huì)大打折扣，特別是在跨國、跨地區(qū)的大型并購案中。

4.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

除了管理、規(guī)模、文化上的風(fēng)險(xiǎn)外，最重要的一點(diǎn)是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)被并購一般是經(jīng)營狀況不佳，而被并購后為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的發(fā)展，企業(yè)必須改善經(jīng)營，轉(zhuǎn)換經(jīng)營方式，甚至調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，彌補(bǔ)之前的不足，調(diào)整企業(yè)資源配置，否則也只是在重復(fù)之前的錯(cuò)誤模式。

在船舶企業(yè)并購中，每一個(gè)并購環(huán)節(jié)都是相互關(guān)聯(lián)的，現(xiàn)從船舶企業(yè)并購前、并購中和并購后三個(gè)方面產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)，明確機(jī)理和具體步驟，船舶企業(yè)就可以通過科學(xué)有效的措施進(jìn)行合理管控。

（一）船舶企業(yè)并購前的風(fēng)險(xiǎn)防范

1.目標(biāo)企業(yè)是否滿足增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的需求

船舶企業(yè)并購?fù)菫榱双@取目標(biāo)企業(yè)的核心技術(shù)用于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，從制定戰(zhàn)略部署到選擇目標(biāo)企業(yè)都要符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，不能只注重眼前的利益，而作出對(duì)自身發(fā)展不利的決策。應(yīng)該從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，明確目標(biāo)船舶企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要需有所求，并購之后能夠讓企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有所提升，更要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行橫向和縱向考核，對(duì)其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)作出合理客觀的評(píng)估和判斷[6]。

2.全面收集和分析目標(biāo)船舶企業(yè)信息

在已經(jīng)選定目標(biāo)船舶企業(yè)的情況下，并購企業(yè)還需要全面收集該企業(yè)信息，包括但不限于企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)狀況、核心競(jìng)爭(zhēng)力、生產(chǎn)經(jīng)營、管理水平、企業(yè)文化、組織架構(gòu)等，解決一定的信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)，更好地了解目標(biāo)企業(yè)。同時(shí)綜合衡量自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，以及并購企業(yè)是否能夠帶來預(yù)期的核心技術(shù)和經(jīng)濟(jì)效益。

（二）船舶企業(yè)并購中的風(fēng)險(xiǎn)防范

船舶企業(yè)并購中主要遇到的風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中主要通過以下兩個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)。

1.在企業(yè)并購前期，要對(duì)目標(biāo)船舶企業(yè)進(jìn)行綜合評(píng)估，確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，從源頭上嚴(yán)格制定在并購中所需的資金量。在前期收集目標(biāo)船舶企業(yè)綜合情況的基礎(chǔ)上，評(píng)估每一個(gè)并購環(huán)節(jié)，對(duì)并購資金做好嚴(yán)格的支出流程，從預(yù)估資金確定、支出流程審核、支出數(shù)量批準(zhǔn)方面都應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格把控，從根本上解決船舶企業(yè)并購資金的有效供給。

2.在目標(biāo)企業(yè)還有未償還債務(wù)的情況下，主動(dòng)與債權(quán)人聯(lián)系，簽訂解決債務(wù)問題的協(xié)議。為了防止在并購后由于不能按時(shí)有效解決債務(wù)危機(jī)而引發(fā)財(cái)務(wù)糾紛，并購企業(yè)必須充分考慮債權(quán)人的利益，與債權(quán)人在債務(wù)問題上取得一致意見后，再對(duì)被并購船舶企業(yè)進(jìn)行并購。在并購中，盡可能采用靈活并購的方式，減少資金的過多支出，保證自身企業(yè)的健康發(fā)展，減少并購中可能產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）船舶企業(yè)并購后的風(fēng)險(xiǎn)防范

1.生產(chǎn)經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)的控制：如前文所述，企業(yè)實(shí)施并購，原有的經(jīng)營目標(biāo)、管理方式、資金技術(shù)、生產(chǎn)力都需要跟上并購后的企業(yè)結(jié)構(gòu)。只有并購后優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部管理和生產(chǎn)能夠協(xié)調(diào)發(fā)展，那么企業(yè)才能取得長期的平穩(wěn)發(fā)展，也只有這樣，并購才是獲益的。

2.管理制度整合風(fēng)險(xiǎn)的控制：隨著并購工作的完成、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，并購企業(yè)既要客觀地對(duì)目標(biāo)企業(yè)的原有制度進(jìn)行評(píng)價(jià)，還要建立新的內(nèi)部管理系統(tǒng)。

3.人員整合風(fēng)險(xiǎn)的控制：并購?fù)瓿珊螅瑑杉移髽I(yè)的員工也隨之一起合并，企業(yè)需要對(duì)員工進(jìn)行思想溝通，避免隔閡產(chǎn)生，優(yōu)化用人機(jī)制，建立人事數(shù)據(jù)庫，重新評(píng)估員工，建立健全的人才梯隊(duì)，推出適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制等。

4.企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)的控制：企業(yè)文化是長期積累形成的，每家企業(yè)都有獨(dú)有的思想和工作方式，并購后企業(yè)不能直接粗暴地否定目標(biāo)企業(yè)原有的文化，最好的做法是尊重目標(biāo)企業(yè)，接受其企業(yè)文化獨(dú)立存在，但需要與并購企業(yè)大方向保持一致，相互融合。

船舶行業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有巨大的推動(dòng)作用，然而，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)，一些無法避免的問題也日益顯現(xiàn)，例如，我國船舶行業(yè)一直以制造業(yè)為主，缺乏自主創(chuàng)新能力、行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、撤單現(xiàn)象增多、融資難等問題?！笆濉睍r(shí)期是我國船舶行業(yè)由大變強(qiáng)的關(guān)鍵時(shí)期，《船舶工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》中明確要求各級(jí)政府要加大力度推進(jìn)各地區(qū)船舶行業(yè)兼并重組和轉(zhuǎn)型升級(jí)，鼓勵(lì)大型骨干或龍頭造船企業(yè)跨地區(qū)的并購，提高產(chǎn)業(yè)集中度，堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，努力轉(zhuǎn)型升級(jí)，各地區(qū)優(yōu)化船舶公司并購流程，提供良好的服務(wù)環(huán)境。

2014年，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)兼并重組市場(chǎng)環(huán)境的意見》?！兑庖姟诽岢稣畱?yīng)當(dāng)認(rèn)可企業(yè)為主體，提升政府工作審批效率、發(fā)揮市場(chǎng)自主調(diào)節(jié)機(jī)制、加強(qiáng)對(duì)企業(yè)兼并重組的扶持力度，旨在調(diào)動(dòng)企業(yè)積極性，推動(dòng)市場(chǎng)資源優(yōu)化配置。

船舶行業(yè)企業(yè)在并購過程中，只有清楚地認(rèn)識(shí)到可能面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，通過對(duì)這些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的研究和防范控制，減少企業(yè)在并購過程中不必要的損失。已有的研究較少有船舶行業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)方面的，國內(nèi)少有研究船舶企業(yè)并購問題的研究，本文從船舶企業(yè)的決策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、自身價(jià)值及目標(biāo)企業(yè)價(jià)值核算等方面，深入分析了并購活動(dòng)不同環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，并在此基礎(chǔ)上提出了資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貫穿并購活動(dòng)的始終，即便并購方自身占據(jù)優(yōu)勢(shì)，但如果在并購過程選擇了錯(cuò)誤的并購方式，也很有可能帶來巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最終影響企業(yè)的發(fā)展。本文通過分析我國船舶行業(yè)企業(yè)并購案例，認(rèn)為我國船舶行業(yè)企業(yè)并購主要有決策的動(dòng)因、并購過程中的操作風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營難點(diǎn)等風(fēng)險(xiǎn)。

2.并購可以使并購雙方或各方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營。滬東重機(jī)原來的業(yè)務(wù)范圍是大功率柴油機(jī)，通過并購擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍，形成了造船、修船以及柴油機(jī)三大業(yè)務(wù)，降低了管理費(fèi)用，而將更多的人力、物力以及財(cái)力投入到新技術(shù)和新產(chǎn)品的研發(fā)中，達(dá)到一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)，提高了經(jīng)營業(yè)績。

3.由于船舶行業(yè)是一個(gè)資金、技術(shù)、勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，并購會(huì)面臨著很復(fù)雜的外部環(huán)境，外部環(huán)境也會(huì)導(dǎo)致并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此并購時(shí)要從船舶企業(yè)的實(shí)情出發(fā)，全面審查和分析，合理選擇目標(biāo)船舶企業(yè)并進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，選擇合適的融資方式，并購后要進(jìn)行全面的財(cái)務(wù)整合，同時(shí)也要關(guān)注相關(guān)行業(yè)政策的變化。

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