“金手指”點(diǎn)石成金的秘訣

朱為璐

A公司是一家專注于醫(yī)療健康產(chǎn)品銷售的中小型企業(yè)，公司核心部門為內(nèi)勤部與外勤部，二者承接公司的核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈。內(nèi)勤部核心職責(zé)是通過(guò)各種渠道，收集企業(yè)負(fù)責(zé)人聯(lián)系方式，并通過(guò)電話拜訪的方式，獲得進(jìn)駐企業(yè)進(jìn)行健康培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。然后將對(duì)接人資料、培訓(xùn)需求以及基本的時(shí)間地點(diǎn)等信息同步提供給外勤部門的講師，講師通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)健康培訓(xùn)，植入與培訓(xùn)對(duì)象匹配的產(chǎn)品宣傳，最終促成培訓(xùn)對(duì)象現(xiàn)場(chǎng)下單，完成銷售工作。

A公司經(jīng)過(guò)前期的野蠻式快速增長(zhǎng)后，業(yè)績(jī)從原有的幾百萬(wàn)突破到現(xiàn)階段的八千萬(wàn)，但是近兩年受到新冠肺炎疫情及新客戶拓展難度增加等因素影響，公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)慢慢呈現(xiàn)出頹勢(shì)，遲遲無(wú)法突破億元大關(guān)。為扭轉(zhuǎn)這樣的趨勢(shì)，公司決定對(duì)核心的內(nèi)勤與外勤部門進(jìn)行一次改革。

一次偶然的機(jī)會(huì)，公司高層通過(guò)外部培訓(xùn)得知“金銀銅牌”這樣一個(gè)曾經(jīng)幫助阿里巴巴渡過(guò)難關(guān)，甚至因此一飛沖天的激勵(lì)機(jī)制，于是要求在公司內(nèi)部全面推行。

新激勵(lì)方案實(shí)施幾個(gè)月后，老板發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)并沒有像自己預(yù)想的那樣扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，相反，公司銷售團(tuán)隊(duì)還出現(xiàn)了極大的動(dòng)蕩，大批銷售人員離職。雖然人力資源部全天忙于招聘，但人員仍然難以快速補(bǔ)充到位。

公司高層感到困惑：“為什么被譽(yù)為銷售界‘金手指’的金銀銅牌激勵(lì)機(jī)制，在我這就行不通了呢？”

要了解原因，我們首先要厘清金銀銅牌激勵(lì)機(jī)制的原理。關(guān)于該機(jī)制的誕生還有一段故事。

2001年初，阿里巴巴還沒有找到成熟的商業(yè)模式，營(yíng)業(yè)收入波動(dòng)劇烈，而此時(shí)賬戶里的剩余資金，最多只夠公司堅(jiān)持半年。

在生死邊緣掙扎的阿里巴巴受到航空公司會(huì)員積分體系的啟發(fā)，創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)出了金銀銅牌考核制度，其核心就是銷售員當(dāng)月的業(yè)績(jī)決定其下個(gè)月的提成比例。

舉例來(lái)說(shuō)，公司將提成比例按照業(yè)績(jī)額劃分為金、銀、銅三個(gè)檔次，業(yè)績(jī)達(dá)到10萬(wàn)元（金牌），提成比例為15%；業(yè)績(jī)達(dá)到5萬(wàn)元（銀牌），提成比例為10%；業(yè)績(jī)達(dá)到1萬(wàn)元（銅牌），則提成比例為5%。如果一位銷售員的當(dāng)月業(yè)績(jī)達(dá)到10萬(wàn)元（金牌），那么下個(gè)月他將拿到金牌業(yè)績(jī)的提成比例（15%）；但是如果他下個(gè)月的業(yè)績(jī)總額較低，那么即便他拿到了15%的提成比例，到手的提成數(shù)額也不會(huì)很高。同樣，如果業(yè)務(wù)人員當(dāng)月只達(dá)到1萬(wàn)元的銅牌業(yè)績(jī)，那么下個(gè)月他就要按照銅牌業(yè)績(jī)的提成比例（5%）領(lǐng)取提成，那么即便下個(gè)月他做到了10萬(wàn)元的金牌業(yè)績(jī)額，也只能享受5%的銅牌提成。

這樣的激勵(lì)方式正是阿里巴巴大名鼎鼎的企業(yè)文化表述之一——“新六脈神劍”中那句“今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求”的直接來(lái)源。而在阿里巴巴最困難的時(shí)候，正是這樣的機(jī)制與精神幫助它渡過(guò)難關(guān)，活了下來(lái)，也由此培養(yǎng)出了“阿里鐵軍”，并順利地在2002年實(shí)現(xiàn)全年盈利。

如此神奇的金銀銅牌激勵(lì)機(jī)制，為什么移植到A公司卻失靈了呢？下面我們就從該激勵(lì)機(jī)制的核心運(yùn)作方式談起。

金銀銅牌提成機(jī)制與傳統(tǒng)激勵(lì)方式之間的差距究竟有多大？為什么金銀銅牌提成機(jī)制能夠被傳為銷售界的“金手指”呢？我們通過(guò)一個(gè)事例來(lái)演示，方便大家更加直觀地了解兩者之間的差異。

假設(shè)某公司依據(jù)業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績(jī)劃分了階梯性的提成比例（見表1），某業(yè)務(wù)人員的年度業(yè)績(jī)?yōu)?40萬(wàn)元，他每個(gè)月的業(yè)績(jī)有比較大的波動(dòng)（見圖1）。

常規(guī)提成方式：當(dāng)月業(yè)績(jī)直接對(duì)應(yīng)當(dāng)月提成比例，因?yàn)槠鏀?shù)月份均為10萬(wàn)元，則奇數(shù)月份的提成比例為1%；偶數(shù)月份的業(yè)績(jī)均為30萬(wàn)元，則偶數(shù)月份的提成比例為3%，則該業(yè)務(wù)員的年度提成收入為10萬(wàn)元×1%×6+30萬(wàn)元×3%×6=6萬(wàn)元。

金銀銅牌提成方式：若采取金銀銅牌提成方式，當(dāng)月業(yè)績(jī)會(huì)直接影響下個(gè)月的業(yè)績(jī)提成比例，因?yàn)槠鏀?shù)月份業(yè)績(jī)?yōu)?0萬(wàn)元，影響到偶數(shù)月份的提成比例均為1%，則年度提成收入為3.4萬(wàn)元。

同樣完成240萬(wàn)元的年度業(yè)績(jī)，金銀銅牌提成方式比常規(guī)階梯性提成方式少了足足2.6萬(wàn)元的收入。

那么在金銀銅牌機(jī)制下，銷售人員該如何開展業(yè)務(wù)才能夠保證個(gè)人收入不下滑呢？那就是發(fā)揮個(gè)人最大的能力，并且持續(xù)、穩(wěn)定地保持高產(chǎn)出，將個(gè)人的業(yè)績(jī)最大限度地按照最高的提成比例進(jìn)行核定。

如果業(yè)績(jī)表現(xiàn)不夠穩(wěn)定（見圖2），那么金銀銅牌機(jī)制下，該業(yè)務(wù)員的年度提成總額為21萬(wàn)元，而按照常規(guī)激勵(lì)方式，其年度提成總額為32.4萬(wàn)元。

如果該業(yè)務(wù)員能夠保持持續(xù)、穩(wěn)定的高產(chǎn)出（見圖3），那么金銀銅牌機(jī)制的提成總額與常規(guī)激勵(lì)機(jī)制的提成總額一致，均為36萬(wàn)元。

通過(guò)上面的測(cè)算示例可以清晰地看到，相較于傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制，金銀銅牌激勵(lì)機(jī)制在提成總額上并未有明顯優(yōu)勢(shì)，但是卻能倒逼業(yè)務(wù)人員每個(gè)月都以飽滿的狀態(tài)沖擊業(yè)績(jī)高峰，保持個(gè)人最好的業(yè)績(jī)水平，最好是每位業(yè)務(wù)人員的能力都能夠向金牌銷售人員的水平看齊。也就是說(shuō)，它有效地促進(jìn)了業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造持續(xù)、穩(wěn)定的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，而不是像坐過(guò)山車一樣，這個(gè)月業(yè)績(jī)做到500萬(wàn)，下個(gè)月松懈下來(lái)只做到50萬(wàn)，下下個(gè)月缺錢了再發(fā)點(diǎn)力又做到300萬(wàn)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣不穩(wěn)定的業(yè)績(jī)不是自己想要的，而且對(duì)于整體的業(yè)務(wù)決策十分不利。對(duì)于業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，在金銀銅牌機(jī)制下，某個(gè)月份業(yè)績(jī)的突然下滑，都會(huì)導(dǎo)致下一階段提成的大幅減少。

再好的機(jī)制也得有適合它的土壤才能生長(zhǎng)，如果企業(yè)不具備相應(yīng)的條件，卻硬要實(shí)施這樣的制度，就好比把一臺(tái)跑車的發(fā)動(dòng)機(jī)硬塞進(jìn)一輛三輪車?yán)?，其變速箱、電控系統(tǒng)等都不匹配，無(wú)論怎樣都發(fā)揮不了發(fā)動(dòng)機(jī)的價(jià)值。必須同步升級(jí)軟硬件才能匹配這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。前文中的A公司運(yùn)用金銀銅牌提成機(jī)制失敗，就是因?yàn)樽陨聿痪邆湎鄳?yīng)的條件。那么，企業(yè)要運(yùn)用金銀銅牌提成機(jī)制需要具備哪些條件呢？

●激勵(lì)機(jī)制是否匹配行業(yè)及公司業(yè)務(wù)規(guī)律

前面提到，采用金銀銅牌提成機(jī)制是為了讓業(yè)務(wù)人員能夠持續(xù)地表現(xiàn)出個(gè)人的最高水平，能夠向更高的業(yè)績(jī)檔次沖擊，避免業(yè)績(jī)產(chǎn)生大的起伏。所以，企業(yè)首先得明確所處的行業(yè)是不是存在明顯的業(yè)績(jī)波動(dòng)性，如果淡旺季的業(yè)績(jī)差異特別明顯，那么這類行業(yè)企業(yè)就不適合“金銀銅牌”這種需要持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的提成機(jī)制。

例如，徐福記作為一家專注于糖果類食品的企業(yè)，超過(guò)50%的業(yè)績(jī)都集中在重大節(jié)假日的時(shí)間點(diǎn)。正常來(lái)說(shuō)，在春節(jié)“年貨節(jié)”前銷售人員會(huì)努力籌備，依靠春節(jié)這一重要節(jié)點(diǎn)發(fā)力。糖果的日常銷量不高，業(yè)務(wù)人員可能在12月只完成了10萬(wàn)元的業(yè)績(jī)，但是在春節(jié)期間通過(guò)努力卻有可能做到100萬(wàn)元的業(yè)績(jī)。如果在徐福記采用金銀銅牌機(jī)制，那么1月的高提成比例就會(huì)被12月的低業(yè)績(jī)（淡季）牽連，如果你是銷售人員，你還會(huì)在年貨節(jié)期間努力沖擊高業(yè)績(jī)嗎？就算沖得再高也只有很少的提成。就算因?yàn)?月業(yè)績(jī)上揚(yáng)讓2月的提成比例提高了，但2月銷售額又會(huì)因?yàn)榈径档?，提成?shù)額依然不高，那么這番努力是為了什么？不如直接躺平算了。

再比如受氣溫因素影響較大的冰激凌產(chǎn)品，在夏天具備很高的消費(fèi)需求，但是冬季的市場(chǎng)需求會(huì)出現(xiàn)斷崖式的下降，這種行業(yè)也不宜使用金銀銅牌提成機(jī)制。

案例中的A公司銷售的是體檢類產(chǎn)品，整個(gè)體檢行業(yè)因?yàn)槭艿酱汗?jié)假期及冬季低溫天氣等因素的影響，每年的一季度都是明顯的淡季；而到了年中會(huì)有一段明顯的入職高峰期，并且這一時(shí)間段與很多企業(yè)的年度體檢時(shí)間吻合，因此整個(gè)體檢需求又會(huì)在三季度、四季度迎來(lái)明顯的旺季。這樣的業(yè)務(wù)規(guī)律與金銀銅牌激勵(lì)機(jī)制存在著本質(zhì)上的沖突。

●人員招聘是否跟得上制度改革帶來(lái)的人員波動(dòng)

企業(yè)的每次改革都會(huì)在內(nèi)部產(chǎn)生劇烈的波動(dòng)，銷售團(tuán)隊(duì)更是容易出現(xiàn)不穩(wěn)定。銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)中，固定薪酬一般占比較低，更多依賴提成工資。而從上文我們可以看到，在完成同樣業(yè)績(jī)的情況下，不同的業(yè)務(wù)趨勢(shì)會(huì)導(dǎo)致截然不同的結(jié)果。

業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)人員，在金銀銅牌激勵(lì)機(jī)制下會(huì)獲得更高的提成收入；但是如果個(gè)人業(yè)績(jī)波動(dòng)很明顯，那么此種激勵(lì)方式就會(huì)導(dǎo)致個(gè)人提成收入受到大幅影響。也就是說(shuō)，金銀銅牌提成機(jī)制相較于傳統(tǒng)提成方案更具刺激性，這也代表著該機(jī)制對(duì)業(yè)務(wù)人員的抗壓能力有著更高的要求，他們需要時(shí)刻關(guān)注自己每個(gè)月的業(yè)績(jī)，壓力也會(huì)一直存在。這種高壓態(tài)勢(shì)必然會(huì)造成銷售人員的快速流動(dòng)，不能適應(yīng)公司需求的人員會(huì)被淘汰出局，此時(shí)如何快速匹配到合適的人才就顯得尤為關(guān)鍵。而眾所周知，相較于大企業(yè)，很多中小型企業(yè)在人員招聘的競(jìng)爭(zhēng)力上存在一定的不足，業(yè)務(wù)人員傾向于選擇能給自己帶來(lái)更大穩(wěn)定性的企業(yè)。

在招聘競(jìng)爭(zhēng)力處于弱勢(shì)的情況下，A公司既要顧及現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員的感受，又要控制公司固定成本的支出，因此在招聘時(shí)，很難提供具備競(jìng)爭(zhēng)力的薪資水平。同時(shí)，A公司人力資源管理團(tuán)隊(duì)的配置也僅能滿足人員自然流失的招聘需求，面對(duì)龐大的人員流動(dòng)量，人力資源團(tuán)隊(duì)就顯得力不從心了。

種種原因?qū)е翧公司無(wú)法及時(shí)補(bǔ)充到合適的人才，業(yè)務(wù)人員短缺，公司自然無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

●業(yè)務(wù)人員能力培養(yǎng)機(jī)制需要緊跟公司需求

新的需求顯然對(duì)業(yè)務(wù)人員能力有新的要求。由從前看天吃飯，轉(zhuǎn)變?yōu)樾枰忻鞔_的業(yè)務(wù)規(guī)劃——從最初個(gè)人年度目標(biāo)的分解至月度目標(biāo)分解，盤點(diǎn)個(gè)人手上的客戶資源，確定達(dá)成下階段目標(biāo)還有多少缺口，為了彌補(bǔ)這個(gè)業(yè)務(wù)缺口需要什么類型的客戶，各規(guī)模體量的客戶數(shù)量需要多少才能補(bǔ)充。對(duì)應(yīng)需要儲(chǔ)備多少業(yè)務(wù)線索以及這類線索的成功率怎樣，下一階段每天應(yīng)該做哪些動(dòng)作才能保障上述規(guī)劃的落實(shí)等等一系列要求。

這些工作很難依靠銷售人員的摸索去完成，即便可以，所要付出的時(shí)間成本也是難以估量的。因此，如何在內(nèi)部搭建一套成熟的業(yè)務(wù)人員培養(yǎng)體系，幫助業(yè)務(wù)人員打造個(gè)人業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)能力，不斷總結(jié)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行迭代補(bǔ)充，快速地培養(yǎng)一批成熟業(yè)務(wù)人員……這些同樣需要企業(yè)耗費(fèi)精力去打造。

通過(guò)上述案例，我們可以將金銀銅牌激勵(lì)機(jī)制的價(jià)值與適用前提總結(jié)如下：

金銀銅牌核心優(yōu)勢(shì)：

★相較于傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制更具刺激性，能夠拉開業(yè)務(wù)人員之間的收入差距，幫助企業(yè)在初期篩選出更具狼性的業(yè)務(wù)人員，在內(nèi)部實(shí)施優(yōu)勝劣汰。

★保證業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的穩(wěn)定性。激勵(lì)的刺激性要求業(yè)務(wù)人員每個(gè)月都不能松懈，只有持續(xù)不斷地創(chuàng)造更高的業(yè)績(jī)，才能保持穩(wěn)定的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

金銀銅牌適用前提：

★首先，行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境需要相對(duì)穩(wěn)定，受企業(yè)產(chǎn)品本身屬性及外部市場(chǎng)環(huán)境的影響較小，通過(guò)業(yè)務(wù)人員的個(gè)人能力能夠保障業(yè)績(jī)的穩(wěn)步提升，避免因?yàn)槊黠@的淡旺季等因素，導(dǎo)致激勵(lì)方案受到挑戰(zhàn)。

★人員招聘補(bǔ)充能力要能夠匹配因制度改革帶來(lái)的人員波動(dòng)，及時(shí)并精準(zhǔn)地捕捉到匹配新業(yè)務(wù)發(fā)展需求的人才。所有目標(biāo)的實(shí)際承接對(duì)象是人才，他們是一切工作推進(jìn)的核心，因此無(wú)論是因個(gè)人主動(dòng)離職還是公司淘汰導(dǎo)致的人員缺口，都必須及時(shí)準(zhǔn)確地加以補(bǔ)充，甚至提前做好儲(chǔ)備。

★新發(fā)展需求對(duì)人員能力的要求提升，完善業(yè)務(wù)人員能力培養(yǎng)機(jī)制成為企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容，不能只依賴業(yè)務(wù)人員的自我調(diào)節(jié)，完善的培養(yǎng)體系能夠極大縮短人員成長(zhǎng)周期，助力業(yè)務(wù)人員順利轉(zhuǎn)變提升。

案例中，A公司僅僅看到金銀銅牌提成機(jī)制所帶來(lái)的種種好處，卻沒有經(jīng)過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的分析就貿(mào)然推行改革，最終導(dǎo)致失敗。這給了我們一個(gè)啟示：沒有普遍適用的機(jī)制，只有適合企業(yè)自身發(fā)展階段的機(jī)制。我們可以吸收外部的成功經(jīng)驗(yàn)，但須牢記，這些機(jī)制之所以能夠在某些企業(yè)推行成功，其背后必然有著適用的條件。而你的企業(yè)是否具備這樣的條件，要事先剖析清楚；如何逐步培育適合的土壤，也需要每一個(gè)企業(yè)人去深思。