商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型背景下績效考核管理研究

周維玲

如今，在銀行業(yè)之間的競爭越來越激烈的情況下，為使得商業(yè)銀行核心競爭力得到增強(qiáng)，為股東持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，強(qiáng)化績效考核系統(tǒng)的運(yùn)用不僅成為重要的方向，還成為一種手段。所以從商業(yè)銀行的角度上來看當(dāng)下面臨一定問題，此問題為如何加強(qiáng)對(duì)績效評(píng)價(jià)方法的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理，完善優(yōu)化經(jīng)營機(jī)制，促使商業(yè)銀行更好地經(jīng)營，讓銀行具有價(jià)值創(chuàng)造力，不斷的提高商業(yè)銀行的競爭力?？冃Э己瞬粌H是一種現(xiàn)代化管理工具，在經(jīng)營管理期間還是最重要環(huán)節(jié)。通過準(zhǔn)確完善績效考核，不僅能為企業(yè)創(chuàng)造一定價(jià)值，還有助于推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，使其企業(yè)早日的實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)?；诖松虡I(yè)銀行應(yīng)注重業(yè)務(wù)績效考核，并采取有效的考核方法。

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)推動(dòng)零售業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型

從世界范圍來看，總體上各國經(jīng)濟(jì)處于軌道下滑的狀態(tài)，其上升動(dòng)力不夠；從國內(nèi)來看還存在經(jīng)濟(jì)下滑的壓力，還需要釋放內(nèi)需促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，并為其發(fā)展提供動(dòng)能。與此同時(shí)由于經(jīng)濟(jì)形勢很有可能存在傳統(tǒng)貸款類業(yè)務(wù)信用風(fēng)險(xiǎn)，這難以確保商業(yè)銀行經(jīng)營收入穩(wěn)定性，還會(huì)給商業(yè)銀行帶來沖擊。隨著金融改革不斷推進(jìn)，在商業(yè)銀行經(jīng)營利率市場化背景下，銀行之間必然會(huì)存在更大程度的競爭，而這也能進(jìn)一步推動(dòng)銀行零售發(fā)展轉(zhuǎn)型和升級(jí)。

客戶是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)核心競爭力

從商業(yè)銀行的角度上來看為增強(qiáng)其核心競爭力，客戶資源是一種最主要的資源，通常發(fā)掘新的客戶、滿足客戶的實(shí)際需求、不斷的提升利潤水平作為商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)主要的思路，但如今客戶理財(cái)意識(shí)已較強(qiáng)，還加大了零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)的個(gè)性化需求，以往零售業(yè)務(wù)已經(jīng)不能更好滿足這種新的趨勢?；诖擞斜匾苿?dòng)加快商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步提升商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)核心競爭力。

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型趨勢

在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不斷發(fā)展背景下，信息交流變得更加頻繁，這給商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)帶來一場革命。其中在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)出如下趨勢：一方面零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品具有非常多的種類。在零售業(yè)務(wù)不斷發(fā)展背景下，服務(wù)領(lǐng)域除傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)之外還涉及多個(gè)方面，尤其是證券和保險(xiǎn)方面。針對(duì)客戶個(gè)性需求的產(chǎn)品和服務(wù)，還要經(jīng)過不斷的創(chuàng)新和開發(fā)，進(jìn)而使其能更好地滿足客戶需求；一方面，還需要加以創(chuàng)新并進(jìn)行開發(fā)，進(jìn)而鑒于客戶的實(shí)際需求，使其能夠更好地滿足；另一方面轉(zhuǎn)變零售業(yè)務(wù)發(fā)展理念，會(huì)逐漸的將“客戶中心論”作為轉(zhuǎn)變的方向。傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)不管是提供的產(chǎn)品還是服務(wù)，從某種程度上來看還存在同質(zhì)化的現(xiàn)象，致使競爭越來越激烈。所以商業(yè)銀行需要不斷的提升競爭力，逐步開始提升服務(wù)的水平。且在提高商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量這方面，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，細(xì)分市場、實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶分層管理已經(jīng)成為最主要的一種方式。

績效評(píng)價(jià)理論體系不夠健全

對(duì)于經(jīng)營業(yè)務(wù)績效評(píng)價(jià)這項(xiàng)工程而言具有系統(tǒng)性，其中所涉及到的內(nèi)容比較多，不僅有成本核算還有盈利分析、預(yù)算管理等，且過程還具有復(fù)雜性，尤其是銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的明確和系統(tǒng)構(gòu)建以及組織架構(gòu)改革等，這都需要銀行各級(jí)管理層摒棄掉以往傳統(tǒng)的觀念，樹立新的觀念，還需要銀行各個(gè)部門之間保持一定聯(lián)系，并主動(dòng)參與其中。但就當(dāng)前的情況來看績效評(píng)價(jià)理論體系還不夠健全，其中這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一方面對(duì)相關(guān)績效評(píng)價(jià)理論研究的力度不夠，信息存在滯后性，缺少相關(guān)績效評(píng)價(jià)理論；另一方面現(xiàn)有的績效評(píng)價(jià)理論體系操作的力度不夠，缺少相應(yīng)的實(shí)踐，沒有促進(jìn)理論和實(shí)踐的融合。

績效考核體系建設(shè)有待提高

（1）目標(biāo)針對(duì)性不強(qiáng)

就當(dāng)前的情況來看商業(yè)銀行即便加強(qiáng)績效考核，但在具體考核期間只是加強(qiáng)利潤和收益的考核，但對(duì)于銀行這種粗放型經(jīng)營模式進(jìn)行分析還會(huì)存在弊端，其中最主要的弊端就是無法體現(xiàn)出銀行價(jià)值創(chuàng)造的過程，還有就是對(duì)銀行長期發(fā)展缺少關(guān)注度，這種情況會(huì)給商業(yè)銀行的發(fā)展帶來一定的影響，還不利于實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。當(dāng)前雖然商業(yè)銀行積極的構(gòu)建績效考核體系，但缺少整體性，有時(shí)績效考核體系和戰(zhàn)略的實(shí)施沒有實(shí)現(xiàn)連接，而且商業(yè)銀行產(chǎn)品還存在同質(zhì)化的現(xiàn)象，無形之中增加銀行的競爭力，重視利潤的考核很有可能讓商業(yè)銀行陷入到粗放式經(jīng)營模式。

（2）績效管理流程有待完善

有待加強(qiáng)績效溝通力度，由于事先的一些準(zhǔn)備工作做的不到位，如溝通工作和宣傳工作，進(jìn)而不管是考核意義還是考核的辦法，致使員工理解的程度還不夠，這種情況難以讓員工更好地接受績效；與此同時(shí)當(dāng)實(shí)施完考核工作之后，有的員工還不清楚，即便充分考量企業(yè)和部門的整體效應(yīng)，但難以獲得良好的效果，還有就是員工和企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃不匹配。

沒有打造專業(yè)化的人才隊(duì)伍

績效考核體系建設(shè)這項(xiàng)工程不僅具有復(fù)雜性還非常的龐大，且要想實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的建設(shè)還需要有實(shí)力咨詢公司來參與，還需要商業(yè)銀行各個(gè)部門人員之間保持密切的聯(lián)系并積極的溝通，并做到相互配合，結(jié)合銀行項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)得知；要想樹立先進(jìn)的管理理念，更好地應(yīng)用先進(jìn)的管理方法，促進(jìn)績效考核體系的建設(shè)都離不開高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，此人才隊(duì)伍還應(yīng)熟練的掌握好管理會(huì)計(jì)相關(guān)知識(shí)，對(duì)計(jì)算機(jī)做到熟練的使用。但就當(dāng)前的情況來看缺少這類人才，且現(xiàn)有的工作人員綜合素質(zhì)不高。

注重零售業(yè)務(wù)績效考核體系建設(shè)

就當(dāng)前的情況來看我國商業(yè)銀行考核體系演變歷程，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)對(duì)“因勢而變”思路的展現(xiàn)。而且隨著各項(xiàng)指標(biāo)不斷引入，尤其是經(jīng)濟(jì)利潤和成本收入比指標(biāo)，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)仍保持增長利潤，但在達(dá)到峰值后成本收入存在逐年下降的現(xiàn)象。新版考核體系促進(jìn)二次轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)施，推動(dòng)有效落實(shí)。商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)即便提升自身的利潤，并保持著增長趨勢，但達(dá)到峰值后成本收入存在下降的趨勢。新版考核體系推動(dòng)二次轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的執(zhí)行。首先，針對(duì)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展內(nèi)在邏輯設(shè)計(jì)，在體系框架上就當(dāng)前的情況來看，組織部門之間能進(jìn)一步降低考核資源博弈成本；其次滲透效能指標(biāo)，在任務(wù)分解指標(biāo)分解這方面防止存在嚴(yán)重的偏差，且還有助于實(shí)現(xiàn)分行績效監(jiān)控。從長遠(yuǎn)的眼光上來看，不僅能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)質(zhì)量管理，還有利于完善相應(yīng)的流程，促進(jìn)其規(guī)模的發(fā)展；最后，簡化考核指標(biāo)數(shù)量，做到導(dǎo)向明晰，給商業(yè)銀行提供競爭力發(fā)揮空間。讓結(jié)果管理和過程管理之間達(dá)到平衡。

要想讓零售業(yè)務(wù)特色體系特色得到發(fā)揮，必須要提供一定的空間，而且在“一次轉(zhuǎn)型的主戰(zhàn)場下，為不斷的提高競爭優(yōu)勢取決于總行戰(zhàn)略的正確性。還有就是對(duì)于商業(yè)銀行而言應(yīng)促進(jìn)體系內(nèi)和條線間整合，并展開相應(yīng)研究，圍繞著招商本土競爭策略全面實(shí)施。

制定全行的績效管理實(shí)施方案

在得到全行各級(jí)管理者的認(rèn)同之后，對(duì)于人力資源管理部門而言在注重績效管理的基礎(chǔ)之上，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)全行績效管理方案的制定，其中有必要把績效管理實(shí)施的流程和各部門的職責(zé)等作為此方案的主要內(nèi)容。當(dāng)制定完全行績效管理方案后，再大力的執(zhí)行績效管理方案，但緊靠人力資源管理部門是不夠的，還需要業(yè)務(wù)部門自身起到指導(dǎo)的作用，加以指導(dǎo)，全方位的進(jìn)行監(jiān)督，且所制定的績效管理方法鑒于績效管理理論的要求必須要做到相符合，還要緊密結(jié)合各個(gè)方面的情況，尤其是各個(gè)部門經(jīng)營的重點(diǎn)、工作性質(zhì)以及崗位設(shè)置的情況，盡量讓全行機(jī)構(gòu)和員工各類的情況實(shí)現(xiàn)全面覆蓋，與此同時(shí)在按照所制定的績效管理實(shí)施方案實(shí)施績效考核管理工作，把這項(xiàng)工作落實(shí)到實(shí)處。

加強(qiáng)對(duì)員工績效考核的宣傳和培訓(xùn)

不管是商業(yè)銀行產(chǎn)品還是服務(wù)和客群，一定程度上具有復(fù)雜性，所以在衡量決策的對(duì)與錯(cuò)這方面，不能通過成功營銷某個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行。銀行競爭優(yōu)勢需要體現(xiàn)出各條線合力。一線決策從局部上來看可能是正確的，但從長遠(yuǎn)的視角上來看未必是正確的。從商業(yè)銀行總體層面上來看，人力資源戰(zhàn)略伙伴和矩陣組織以及流程優(yōu)化等方面其作為對(duì)國際先進(jìn)管理理念的使用。二次轉(zhuǎn)型必須要落實(shí)好各項(xiàng)先進(jìn)的理念技術(shù)，并落實(shí)好相應(yīng)的戰(zhàn)略。而且在考核體系這方面相關(guān)組織不僅要加強(qiáng)績效考核，還需要做好平衡計(jì)分卡培訓(xùn)，并加強(qiáng)制度流程構(gòu)建，形成內(nèi)在企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效管理。

提高零售業(yè)務(wù)績效考核的效能和指導(dǎo)作用

在考核體系中不僅強(qiáng)調(diào)了“效能概”念，還強(qiáng)調(diào)了“網(wǎng)均和人均”概念，并以打通橫向比較計(jì)分方式為主，使其達(dá)到效能提高目的，并進(jìn)一步擴(kuò)大其規(guī)模。商業(yè)銀行的人均指標(biāo)比國有銀行指標(biāo)高，這與一些股份制銀行相比而言還具有發(fā)展?jié)摿?。從企業(yè)發(fā)展本質(zhì)上來講，效能提高是為了增長規(guī)模。當(dāng)以規(guī)模增長本質(zhì)要素為立足點(diǎn)，就當(dāng)前的情況來看不管是網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張戰(zhàn)略的研究，還是效能提高其具有重要的作用。但還需要商業(yè)銀行思考如下兩點(diǎn)：一是無論是城市的布局還是現(xiàn)有城市的滲透率，先推動(dòng)哪一點(diǎn)？二是如何落實(shí)好現(xiàn)有的考核體系？

加強(qiáng)對(duì)零售業(yè)務(wù)綜合考核系統(tǒng)的應(yīng)用

一方面，零售業(yè)務(wù)綜合考核系統(tǒng)正式上線。在商業(yè)銀行規(guī)模不斷擴(kuò)大背景下，再加上業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新改革，迫切的需要實(shí)現(xiàn)對(duì)各個(gè)方面等緯度綜合貢獻(xiàn)統(tǒng)計(jì)分析系統(tǒng)的構(gòu)建，尤其是從機(jī)構(gòu)和客戶經(jīng)理以及客戶等方面，進(jìn)而通過支持系統(tǒng)使其能充分的反映出機(jī)構(gòu)和客戶的利益以及資本毛利率等綜合貢獻(xiàn)情況?；诖耍虡I(yè)銀行各個(gè)部門在充分認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)之上，進(jìn)行相應(yīng)的配合并實(shí)現(xiàn)需求分析。另一方面，該系統(tǒng)具有多種統(tǒng)計(jì)分析功能。這一系統(tǒng)在原有的CRM系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)對(duì)“零售考核”板塊設(shè)置，還下設(shè)多個(gè)功能，尤其是“客戶經(jīng)理月考統(tǒng)計(jì)”“客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)”“客戶月考核統(tǒng)計(jì)”等，不僅可以在“事業(yè)部內(nèi)設(shè)部室考核”中應(yīng)用，還可應(yīng)用在“客戶經(jīng)理考核”中。另一方面該系統(tǒng)具有統(tǒng)計(jì)分析功能種類比較多。在原有的CRM系統(tǒng)上該系統(tǒng)設(shè)置“零售考核”板塊，還下設(shè)“客戶經(jīng)理月考統(tǒng)計(jì)”“客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)”“客戶月考核統(tǒng)計(jì)”等。一定程度上可充分的滲透在事業(yè)部內(nèi)設(shè)部門考核和“客戶經(jīng)理考核”中。該系統(tǒng)還能實(shí)現(xiàn)以下功能，首先客戶經(jīng)理綜合貢獻(xiàn)統(tǒng)計(jì)分析，一定程度上能為事業(yè)部實(shí)施績效考核帶來便利；其次客戶綜合貢獻(xiàn)統(tǒng)計(jì)分析。從客戶緯度統(tǒng)計(jì)綜合情況得知，能將各個(gè)客戶貢獻(xiàn)情況看到，實(shí)現(xiàn)對(duì)圖表顯示。隨著零售業(yè)務(wù)綜合考核系統(tǒng)投入應(yīng)用，針對(duì)各機(jī)構(gòu)和客戶經(jīng)理以及客戶綜合貢獻(xiàn)的情況，促使各級(jí)管理部門更加的了解并清楚分析，還能掌握投入產(chǎn)出的情況，一定程度上，這不管是在分行資源投入還是在績效考核這方面具有重要的意義，進(jìn)一步促進(jìn)事業(yè)部體制改革后績效考核統(tǒng)計(jì)工作的實(shí)施，還便于實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。而且在當(dāng)前商業(yè)銀行零售事業(yè)部經(jīng)營管理中，該系統(tǒng)已經(jīng)成為最主要的工具。

打造專業(yè)化零售績效考核人才隊(duì)伍

就當(dāng)前的情況來看，商業(yè)銀行在績效考核體系中經(jīng)過引入各項(xiàng)指標(biāo)打造崗位團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍的建設(shè)，尤其是零售客戶經(jīng)理配置和資格認(rèn)證以及核心人才流失率等指標(biāo)，并全面的落實(shí)，還加強(qiáng)對(duì)人才的培養(yǎng)和規(guī)劃。但在員工考核這方面，有必要經(jīng)過考核進(jìn)行相應(yīng)的區(qū)分，進(jìn)而讓團(tuán)隊(duì)更具有活力，并注重考核反饋提供相應(yīng)指導(dǎo)，多關(guān)心員工，營造出良好的工作氛圍。隨著利率市場化不斷推進(jìn)和市場，普遍情況下各個(gè)銀行在人才這方面還存在失衡問題。所以值得思考的是如何實(shí)現(xiàn)核心人才保有率考核指標(biāo)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)人才戰(zhàn)略，進(jìn)而在激烈市場競爭中使商業(yè)銀行占據(jù)一定地位，不斷提高商業(yè)銀行核心競爭力。并思考如何把握住市場機(jī)遇，打造相應(yīng)的平臺(tái)，開拓出創(chuàng)新人才，進(jìn)而在商業(yè)銀行中使其發(fā)揮出自身潛力。

加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新與管理增強(qiáng)零售業(yè)務(wù)核心競爭力

對(duì)于商業(yè)銀行而言要想更好地發(fā)展，實(shí)現(xiàn)資源整合，必須要加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新，并不斷的提高自身管理能力，因?yàn)檫@是最主要的一種手段。但就當(dāng)前的情況來看由于多個(gè)方面的原因，商業(yè)銀行即便進(jìn)行產(chǎn)品管理和產(chǎn)品創(chuàng)新，仍處于落后的狀態(tài)。隨著零售業(yè)務(wù)朝著精細(xì)化管理和價(jià)值創(chuàng)造模式轉(zhuǎn)變，從商業(yè)銀行的角度上來看未來要以市場為導(dǎo)向，樹立新的管理理念，加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新與管理機(jī)制的構(gòu)建，實(shí)施全生命周期管理，采取新的產(chǎn)品創(chuàng)新途徑，并營造出良好的產(chǎn)品創(chuàng)新空間。

搭建平等透明的績效考評(píng)平臺(tái)

不管是個(gè)人考評(píng)目標(biāo)還是團(tuán)隊(duì)考評(píng)目標(biāo)需要加以明確。其中在具體實(shí)施時(shí)可從以下幾個(gè)方面入手：首先， 加強(qiáng)對(duì)符合實(shí)際崗位業(yè)務(wù)考評(píng)個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)考評(píng)目標(biāo)的明確。并做好制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的前期準(zhǔn)備工作，加強(qiáng)對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)的實(shí)際職業(yè)責(zé)任分析，把一些專業(yè)理論和專業(yè)技能充分的掌握好，在根據(jù)實(shí)際情況加強(qiáng)對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的選擇，保障業(yè)務(wù)考評(píng)的激勵(lì)與約束作用起到的價(jià)值得以展現(xiàn)；其次，確認(rèn)業(yè)務(wù)考評(píng)目標(biāo)。業(yè)務(wù)考評(píng)目標(biāo)需要組織和個(gè)人以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)得到肯定，并達(dá)成共識(shí)，在這方面可加強(qiáng)對(duì)個(gè)人和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)目標(biāo)合約形式的應(yīng)用加以明確，進(jìn)而促使個(gè)人和團(tuán)隊(duì)更加的清楚這點(diǎn)，做到行動(dòng)有方向。在制度這方面肯定加強(qiáng)對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)額貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)得分的設(shè)置。增強(qiáng)部門經(jīng)理績效考核管理素質(zhì)。一方面在績效管理過程中，明確部門經(jīng)理起到的作用。部門經(jīng)理負(fù)責(zé)態(tài)度直接取決績效管理系統(tǒng)的成功。所以對(duì)于部門經(jīng)理而言應(yīng)加強(qiáng)對(duì)管轄個(gè)人平時(shí)業(yè)務(wù)執(zhí)行數(shù)據(jù)的搜集，進(jìn)而促進(jìn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫的形成，且需要向管轄個(gè)人提供相應(yīng)的輔導(dǎo)，輔導(dǎo)個(gè)人該怎樣努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，就目標(biāo)與存在問題個(gè)人應(yīng)及時(shí)聯(lián)系，向他們提供幫助完善，并遵循人人平等的原則，使其能有更多的人接受業(yè)務(wù)考核；另一方面加強(qiáng)部門經(jīng)理績效考評(píng)素質(zhì)，不斷的提高業(yè)務(wù)考評(píng)合理性，避免存在差錯(cuò)，實(shí)現(xiàn)考評(píng)結(jié)果科學(xué)性。

總而言之，隨著商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)不斷轉(zhuǎn)型，要想實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)績效考核，有必要改變以往傳統(tǒng)的績效考核方式，并加強(qiáng)對(duì)新的績效考核體系的設(shè)計(jì)，進(jìn)而不僅能實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，還能增強(qiáng)商業(yè)銀行核心競爭力。

（煙臺(tái)銀行）