淺析研發(fā)人員激勵機制

張鏡文

知識經(jīng)濟時代，知識資本取代貨幣資本成為企業(yè)最核心的資本，人才也就成為了企業(yè)之間競爭的關(guān)鍵。在科研型企業(yè)中，進行科學(xué)理論和技術(shù)研究是其核心創(chuàng)值活動，而研發(fā)人員作為研發(fā)知識和技能的載體，是科研型企業(yè)的核心大腦，是企業(yè)所開展研發(fā)項目的決定性因素和實現(xiàn)價值創(chuàng)造的最核心資產(chǎn)。因此擁有一支具備扎實的專業(yè)理論知識和較高的專業(yè)技術(shù)水平的研發(fā)隊伍，是科研型企業(yè)的立足之本，而如何激勵研發(fā)人員，充分發(fā)掘和發(fā)展其創(chuàng)造性與潛能是科研型企業(yè)用好人才、留住人才的關(guān)鍵。對于以科學(xué)技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新為核心的能源研究院來說，如何充分激發(fā)研發(fā)人員，調(diào)動他們的工作積極性和創(chuàng)造性產(chǎn)出科研成果，是研究院發(fā)展壯大的必經(jīng)之路。本文通過分析研發(fā)人員自身特點及心理需求，基于能源研究院研發(fā)人員激勵工作的現(xiàn)狀，結(jié)合人員激勵相關(guān)理論和方法，通過物質(zhì)保障、PI科研授權(quán)、OKR目標(biāo)管理、成長賦能等多維度、多方法探討研發(fā)人員全面激勵方法，對建立合理有效的研發(fā)人員激勵機制提出了建議。

激勵是最大限度地驅(qū)動人的積極性和創(chuàng)造性，使每個人感到在組織內(nèi)能夠“共擔(dān)、共創(chuàng)、共享”，自覺努力工作。美國哈佛大學(xué)行為科學(xué)教授詹姆士通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人在沒有激勵的條件下，一般只發(fā)揮個人能力的20%-30%，如果有良好的內(nèi)、外部激勵條件，可發(fā)揮個人潛力的80%-90%。說明激勵對人性潛能發(fā)揮的重要作用。對研究院而言，因研發(fā)工作難度大、風(fēng)險高、周期長等特點，建立一套行之有效的能夠充分調(diào)動研發(fā)人員的積極性和創(chuàng)造性、穩(wěn)定研發(fā)隊伍、增強研究院綜合研發(fā)實力的人才激勵機制尤為重要。

研發(fā)人員特點

1.技能水平高，綜合素質(zhì)能力強

研發(fā)人員具有豐富的專業(yè)知識、實踐經(jīng)驗和較高的學(xué)歷層次水平，能夠熟練掌握自己所從事領(lǐng)域范圍內(nèi)的科研工作，具有非常強的求知欲望和自主學(xué)習(xí)能力，善于探索、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新未知事物，綜合素質(zhì)能力強。

2.期望值高，注重自我價值的實現(xiàn)

研發(fā)人員心理期望值要高于其他員工，具有較強的鉆研、探索精神，期望在所鉆研的領(lǐng)域獲得成功，并希望自己的科研能力能夠與自身所獲得的回報相對應(yīng)。研發(fā)人員追求的不僅僅是物質(zhì)回報，還包括事業(yè)發(fā)展、自我價值實現(xiàn)等，需求呈現(xiàn)出個性化和多元化特點。

3.自尊心強，希望獲得認可與尊重

研發(fā)人員能夠不斷發(fā)揮創(chuàng)造性思維獲得研發(fā)創(chuàng)新成果對社會和企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生至關(guān)重要的作用，使其成為社會和企業(yè)追逐的對象，因此相對于其他員工而言，研發(fā)人員具有較強的自主意識和自尊心，希望能夠獲得社會及行業(yè)的尊重和認可。

4.個性突出，崇尚權(quán)威而非權(quán)力

研發(fā)人員比較有個性，尊重知識、信奉科學(xué)，對于事物有自己獨到的見解，對管理人員所做出的決定也會用自己的知識進行分析和解讀，不會一味地遵從與執(zhí)行。同時，由于研發(fā)人員掌握企業(yè)發(fā)展所需的知識和技能，因此有較強的話語權(quán)，企業(yè)也較為重視研發(fā)人員的意見與建議。

5.流動性強，忠于自己而非企業(yè)

相對于忠誠于企業(yè)而言，研發(fā)人員更忠誠于自己的專業(yè)。如果預(yù)期回報、工作環(huán)境和氛圍、發(fā)展空間等無法達到其預(yù)期目標(biāo)，就會有流動的意向。同時，研發(fā)人員作為企業(yè)最重要的資源，高水平的研發(fā)人員是企業(yè)核心競爭力，也是企業(yè)間彼此競相爭奪的戰(zhàn)略性資源。在此環(huán)境背景下，與其他員工相比，研發(fā)人員獲取了更多的流動機會，也加劇了流動意愿。

需求分析

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求從低到有五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。當(dāng)人們低層次的需求得到滿足后，才會追求更高層次的需求，低層次需求是保障。相比一般員工來說，研發(fā)人員需求有兩個明顯的特征，即高層次性和多樣性。

高層次性——生理、安全需求是每個人最低的追求標(biāo)準(zhǔn)，一般員工會投入更多的時間、精力去滿足他們的生理需求和安全需求。而研發(fā)人員的特殊性在于，他們的知識結(jié)構(gòu)和能力可以幫助他們輕松實現(xiàn)生理、安全需求，激勵他們努力工作的是尊重需求和自我實現(xiàn)需求。

多樣性——研發(fā)人員的高層次性決定了其心理需求的多樣性，進而促成了其行為的多樣性和復(fù)雜性。具體表現(xiàn)為除了對薪酬需求外，還有學(xué)習(xí)成長、自我價值實現(xiàn)等方面的需求。

同時不同職業(yè)發(fā)展階段的研發(fā)人員的需求也呈現(xiàn)出不同的特點，研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展階段可劃分為四個階段：探索階段、成長階段、成熟階段、穩(wěn)定階段，不同階段職業(yè)需求如下：

在探索階段，研發(fā)人員初入職場，屬于基礎(chǔ)人才，專業(yè)知識及工作經(jīng)驗儲備不足、物質(zhì)資本積累不足。該階段的需求主要包含：清晰明確的工作任務(wù)、專業(yè)全面的成長體系、高水平保障性薪酬福利。

在成長階段，研發(fā)人員有一定的經(jīng)驗積累，成為研發(fā)骨干，希望通過自身努力獲得工作產(chǎn)出。該階段的需求主要包括：挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)、持續(xù)成長的空間、工作與家庭生活的平衡。

在成熟階段，研發(fā)人員有持續(xù)的工作成果產(chǎn)出、獲得行業(yè)的認可，成長為核心人才。此階段的需求主要包括：承擔(dān)更大的工作職責(zé)、獲得工作的自主權(quán)，獲得與其價值相匹配的激勵性薪酬福利。

在穩(wěn)定階段，研發(fā)人員已成為專業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)軍人才。該階段的需求主要包括：成功完成職業(yè)生涯，獲取行業(yè)及企業(yè)的高度認可與尊重，知識及經(jīng)驗的傳承與分享。

物質(zhì)激勵方式相對單一

研究院主要開展前瞻性技術(shù)探索，研發(fā)技術(shù)周期長，需適當(dāng)開展中產(chǎn)期激勵以牽引研發(fā)技術(shù)快速突破和實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。而當(dāng)前研究院價值分享結(jié)構(gòu)主要為關(guān)注當(dāng)期的基線創(chuàng)值分享，缺少過程中激勵及中長期激勵，對標(biāo)外部研發(fā)型企業(yè)可發(fā)現(xiàn)，激勵方式相對單一，缺乏長期牽引性。

缺少差異化和個性化激勵機制

研發(fā)人員需求層級及需求程度在不同階段展現(xiàn)出不同的形式。每位研發(fā)人員都是獨立的個體，所處環(huán)境、家庭背景、個人需求均有差異，采用統(tǒng)一的激勵方式會影響激勵效果的達成。如對于注重當(dāng)期物質(zhì)需求的研發(fā)人員采取長周期激勵或?qū)﹃P(guān)注個人價值實現(xiàn)的研發(fā)人員采取物質(zhì)激勵等，便達不到激勵效果，導(dǎo)致事半功倍。目前，研究院研發(fā)人員激勵機制采取統(tǒng)一方式，缺乏基于研發(fā)人員個體需求的差異化和多元化特點。

績效管理缺乏反饋體系

研發(fā)人員有強烈的事業(yè)追求，希望不斷提升自身專業(yè)技能，實現(xiàn)研發(fā)成果產(chǎn)出。他們希望能夠得到正式的績效反饋，以評估自身工作結(jié)果，明確努力方向?；谘邪l(fā)工作特點，研究院目前采用OKR績效管理工具，年初員工自提戰(zhàn)略性目標(biāo)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)，年終進行回顧總結(jié)，缺少過程中的績效結(jié)果跟進及結(jié)果反饋環(huán)節(jié)，績效管理的及時性和成長性不足。

基于研發(fā)人員特點及在不同職業(yè)發(fā)展階段呈現(xiàn)出的差異化需求，結(jié)合研究院激勵工作現(xiàn)狀，建議從物質(zhì)保障、授權(quán)、目標(biāo)管理、成長發(fā)展和工作氛圍等方面進行研發(fā)人員激勵機制構(gòu)建。

物質(zhì)保障構(gòu)建有競爭力的價值分享體系

對研發(fā)人員而言，價值分享不僅僅是最直接的勞動報酬所得，在一定程度上還代表著自身的價值，代表著對其工作的認同。價值分享能夠從多角度激發(fā)研發(fā)人員的工作欲望，是研發(fā)人員激勵的基礎(chǔ)。所以，激勵研發(fā)人員首先要給予研發(fā)人員有競爭力的價值分享。同時，在實施價值分享過程中，不僅要關(guān)注價值分享總額，更要關(guān)注價值分享支付形式，通過設(shè)計和實施價值分享架構(gòu)，做到價值分享效能最大化。

1.基線創(chuàng)值分享

基線創(chuàng)值分享是一種以個人角色價值貢獻為基礎(chǔ)的價值分享。研發(fā)人員人力資本投入較高，需要給予高水平的基線創(chuàng)值分享，以解決其生活后顧之憂，以便其能夠全身心投入科研項目。

2.里程碑創(chuàng)值分享

基于研究院研發(fā)項目投資回報周期長，短期內(nèi)缺少經(jīng)營性收益的特點，設(shè)置里程碑創(chuàng)值分享，以鼓勵研發(fā)人員自主挖掘、實現(xiàn)基于研發(fā)技術(shù)主線的過程中研發(fā)技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，獲取額外收益。如通過產(chǎn)品出售、技術(shù)專利外部轉(zhuǎn)讓、提供技術(shù)服務(wù)等形式獲取經(jīng)濟價值收益增量，提取收益增量的10%-30%作為分享來源，獎勵里程碑創(chuàng)值貢獻者。

3.中長期創(chuàng)值分享

實施股權(quán)激勵，能夠?qū)⑵髽I(yè)和研發(fā)人員的利益捆綁在一起，增強研發(fā)人員的價值感與歸屬感，促進研發(fā)工作突破、有效降低人員流動。因此，可設(shè)置中長期創(chuàng)值分享，即研發(fā)技術(shù)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化收益后，研發(fā)人員可通過技術(shù)入股獲取其技術(shù)成果的永久性股權(quán)收益。如研發(fā)成果實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化后，可根據(jù)研究院技術(shù)入股所占股份比例，提取研究院所獲得凈收益的10%-30%作為分享來源，對項目團隊成員和其他賦能支持貢獻者給予獎勵。

4.個性化福利產(chǎn)品

基于研發(fā)人員多樣化需求特點，應(yīng)在創(chuàng)值分享基礎(chǔ)上，提供形式多樣的差異化自助福利產(chǎn)品，最大范圍內(nèi)和最大化程度滿足研發(fā)人員的需求。如針對老專家就醫(yī)需求，提供定期全面健康檢查和就診服務(wù)；針對核心研發(fā)人員子女教育、家庭養(yǎng)老等需求，提供教育資源、養(yǎng)老資源等。

充分授權(quán)實施PI制科研組織形式

近年來PI制科研組織形式在國內(nèi)外高校和科研院所得到廣泛運用。PI制是按照一定的研究方向自主構(gòu)建科研團隊和進行資源配置，圍繞科研項目而開展研發(fā)活動的科研管理體系。PI作為研發(fā)課題項目負責(zé)人，在承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的同時，對研發(fā)課題的研究進程、方向具有主導(dǎo)權(quán)和指揮權(quán)，可以有效調(diào)配研發(fā)資源。實施PI制可以極大調(diào)動研發(fā)人員的積極性，激發(fā)其事業(yè)共擔(dān)共創(chuàng)意識。

當(dāng)前，研究院開展無碳能源技術(shù)探索研究，其中的緊湊型聚變、深層地?zé)岬燃夹g(shù)屬于前瞻性尖端技術(shù)，技術(shù)路線復(fù)雜度高、研發(fā)周期長、難度大，對研發(fā)人員依賴度極高。實施PI制，弱化行政組織對科研活動的限制，讓掌握研發(fā)知識與技能、了解研發(fā)方向的研發(fā)人員參與研發(fā)決策和實施，可充分表達企業(yè)對其的信任與尊重，打造事業(yè)共擔(dān)共創(chuàng)平臺。

目標(biāo)管理以O(shè)KR牽引研發(fā)創(chuàng)新突破

OKR即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團隊的“目標(biāo)”以及明確每個目標(biāo)達成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。相比于傳統(tǒng)的KPI方式，OKR將工作重心從“考核”回歸到“管理”。針對研究院，實施OKR鼓勵挑戰(zhàn)與試錯，能夠充分激發(fā)企業(yè)和研發(fā)人員的潛能。

定期回顧與溝通反饋是OKR實施的關(guān)鍵。開展回顧、溝通能夠共識研發(fā)目標(biāo)，明確研發(fā)方法，提升研發(fā)效率?；谀壳把芯吭篛KR推行情況，可加強過程中定期回顧與溝通反饋，并在回顧復(fù)盤結(jié)束后與研發(fā)人員進行正式反饋溝通，共識績效結(jié)果，制定個人改進提升計劃，明確改進提升事項和周期。OKR回顧會可以季度為周期召開，溝通反饋頻次可根據(jù)研發(fā)人員自身特點靈活設(shè)置，如領(lǐng)軍、核心人員半年度/季度反饋，骨干及基礎(chǔ)人員季度/月度反饋。

鼓勵成長提供持續(xù)有效的賦能產(chǎn)品

研發(fā)人員關(guān)注個人成長，希望個人能力在工作中得到不斷提升。研究院應(yīng)建立完善能力提升體系，提供持續(xù)有效的賦能產(chǎn)品。

1.開展針對性培養(yǎng)項目

研發(fā)人員對知識具有強烈的渴望，希望能夠得到培訓(xùn)機會。因此，可開展培訓(xùn)需求調(diào)研，了解研發(fā)人員培訓(xùn)需求，開展針對性的培訓(xùn)項目。如針對探索期基礎(chǔ)人員實施導(dǎo)師制，通過導(dǎo)師言傳身教的方式幫助其樹立研發(fā)工作理念和傳授基本工作方法；針對發(fā)展期研發(fā)骨干設(shè)置研發(fā)業(yè)務(wù)突擊班，幫助其實現(xiàn)專業(yè)技能的快速提升與突破；針對成熟期核心人才實施繼任者計劃，明確其向上發(fā)展的差距及提升內(nèi)容，系統(tǒng)性幫助其提升和發(fā)展。

2.完善知識分享機制

建立知識分享平臺、固化研發(fā)知識，有利于研發(fā)成果的固化沉淀，形成企業(yè)的核心資產(chǎn)。目前研究院已建立EDMS知識管理系統(tǒng)，初步搭建知識分享機制，后續(xù)可通過分享積分激勵、經(jīng)驗PK等形式完善分享機制，充分調(diào)動研發(fā)人員分享、學(xué)習(xí)的熱情與積極性。

3.設(shè)置項目管理通道

研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道主要包括專業(yè)技術(shù)通道和項目管理通道，即專業(yè)研發(fā)崗位和項目管理崗位。目前研究院已建立角色核定體系，明確研發(fā)技術(shù)T序列1-8級角色核定標(biāo)準(zhǔn)，有效搭建、延長了研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道，但在T序列內(nèi)部沒有進一步區(qū)分技術(shù)研發(fā)路徑和項目管理路徑。設(shè)置項目管理通道，明確項目管理通道評價標(biāo)準(zhǔn)，有利于培養(yǎng)具備專業(yè)技術(shù)能力和綜合管理能力的項目經(jīng)理，帶動研發(fā)項目運轉(zhuǎn)實施。

研發(fā)人員對企業(yè)的發(fā)展起到核心推動作用，在進行研發(fā)人員激勵機制設(shè)計時，需根據(jù)研發(fā)人員的特點及階段性需求進行全方位、差異化構(gòu)建，才能更好的激發(fā)研發(fā)人員，調(diào)動其工作積極性和創(chuàng)造性，促進研發(fā)成果產(chǎn)出，從而實現(xiàn)企業(yè)事業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

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