業(yè)財融合在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用

徐英

伴隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)迎來重大機遇的同時，面臨的傳統(tǒng)和新型風(fēng)險也將不斷增長，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已無法滿足企業(yè)發(fā)展需要。業(yè)財融合作為一種新型的企業(yè)管理形式，能快速提高企業(yè)綜合管理水平，提高企業(yè)運轉(zhuǎn)效率。財務(wù)管理工作要對生產(chǎn)經(jīng)營主要環(huán)節(jié)實施完整、嚴(yán)格、有效的控制監(jiān)督，加強內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的薄弱環(huán)節(jié)，并將其延伸到業(yè)務(wù)活動的全過程，這必然要求財務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作協(xié)同運作，站在企業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)略的高度進行分析和評估，促使企業(yè)各方面效益得到根本提升，促使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險得以充分降低，企業(yè)資源配置最優(yōu)化、價值最大化。

一、業(yè)財融合在財務(wù)管理中的價值意義

大數(shù)據(jù)時代，智能財務(wù)的推行讓業(yè)財融合成為大勢所趨。一直以來，企業(yè)的財務(wù)和業(yè)務(wù)都是獨立分開的，但是隨著財務(wù)管理工作的不斷深入和應(yīng)用，原先的管理模式受到了種種限制。時代在進步，企業(yè)要做大做強，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的管理需求。企業(yè)轉(zhuǎn)型，財務(wù)先行。因此，財務(wù)管理人員要想提高職場競爭力，就必須跟上時代的腳步，轉(zhuǎn)型現(xiàn)代財務(wù)。只有走進業(yè)務(wù)，提高業(yè)財融合的主動性和緊迫性，推動價值目標(biāo)實現(xiàn)，才有更高的職業(yè)發(fā)展空間。財務(wù)團隊要敏銳地看到組織變革的趨勢，主動擁抱、適應(yīng)這種變化，積極圍繞新組織、新模式展開財務(wù)工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

二、業(yè)財融合在財務(wù)管理實踐應(yīng)用中的問題分析

（一）業(yè)財融合的意識缺乏

很多中小企業(yè)對業(yè)財融合的意識相當(dāng)?shù)。攧?wù)核算工作尚不完善，財務(wù)管理的工作能力還處在較低的水平，傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作雖已相對完善，但對于業(yè)財一體化的推進情況并不理想。另一方面，業(yè)務(wù)部門對財務(wù)管理工作一知半解，無法衡量業(yè)財融合能對其業(yè)務(wù)的幫助，到最后就變成財務(wù)部門主導(dǎo)做著業(yè)財融合的工作，達(dá)不到事半功倍的效果。究其根本原因，是因為對業(yè)財融合的意識存在偏差，不能完全理解業(yè)財融合給企業(yè)財務(wù)管理工作產(chǎn)生的深遠(yuǎn)長久的影響，沒有深刻認(rèn)識到傳統(tǒng)財務(wù)管理模式存在的問題，無法從業(yè)財融合中獲取更有利于公司的利益。

（二）業(yè)財融合管理制度不完善

在業(yè)財融合體系下，往往會因為管理制度不完美不完善，導(dǎo)致業(yè)務(wù)活動開展與財務(wù)管理工作之間的聯(lián)系缺乏緊密性。主要表現(xiàn)為工作流程不夠清晰、職責(zé)權(quán)限不夠明確、執(zhí)行情況模棱兩可、業(yè)務(wù)成本不夠透明。制度不完善不僅會導(dǎo)致財務(wù)部門無法準(zhǔn)確、及時地了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所涉及的成本、費用、市場變化、業(yè)務(wù)開展等情況，也會導(dǎo)致資源配置不合理等情況出現(xiàn)，進而導(dǎo)致財務(wù)部門的價值分析和管控職能無法真正發(fā)揮作用，使企業(yè)的經(jīng)濟效益無法得到提升。

（三）業(yè)財融合信息化建設(shè)不健全

業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門信息不通暢。信息系統(tǒng)建設(shè)不完善，業(yè)財融合就會缺少強勁的技術(shù)支撐。傳統(tǒng)的會計工作從記賬到出報表，占據(jù)我們?nèi)粘９ぷ骱艽蟊戎兀瑯I(yè)務(wù)部門不了解財務(wù)團隊可以幫服助他們提供哪些信息，財務(wù)部門也不清楚業(yè)務(wù)部門需要哪些數(shù)據(jù)，信息之間缺少有效鏈接，影響了數(shù)據(jù)傳遞的時效性和準(zhǔn)確性。雖然隨著企業(yè)信息化發(fā)展，企業(yè)注入了越來越多的信息化系統(tǒng)，比如OA、ERP等，各個業(yè)務(wù)部門開始建設(shè)適合本部門的信息化系統(tǒng)，不過重點卻更多的是關(guān)注本部門的業(yè)務(wù)應(yīng)用上，很少考慮和其他部門或企業(yè)之間的業(yè)務(wù)溝通與規(guī)劃，最終企業(yè)的信息化系統(tǒng)成了一個一個的信息孤島。多數(shù)企業(yè)在信息化發(fā)展初期，缺少專業(yè)的信息化部門和人員對信息化實施整體規(guī)劃、設(shè)計和監(jiān)督實施，缺少對信息系統(tǒng)的設(shè)計和監(jiān)理，只為滿足片面的業(yè)務(wù)需求而忽略了整體規(guī)劃。

（四）業(yè)財融合人員綜合素質(zhì)較低

長期以來，企業(yè)財務(wù)管理者受管理觀念與視角的影響，工作研究的重心是財務(wù)會計，局限于傳統(tǒng)的量本利分析、預(yù)測、績效等層面，致使業(yè)務(wù)交易和財務(wù)數(shù)據(jù)未能有效地整合和利用。因為受內(nèi)部組織架構(gòu)制約和影響，不注重業(yè)財部門的溝通和交流，對數(shù)據(jù)搜集、匯總和分析做得較粗淺，較難靈活快速響應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)需求分析。另一方面，業(yè)財融合工作中常常會出現(xiàn)部門之間的矛盾，致使溝通協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題，導(dǎo)致很多工作無法順利開展，最終影響工作整體進度。業(yè)財融合工作能否順利展開，離不開高素質(zhì)人才能力的強化和提升。

（五）業(yè)財融合溝通渠道不通暢

企業(yè)財務(wù)人員因日常工作瑣碎而面對業(yè)務(wù)人員問題時缺乏耐心，使得業(yè)務(wù)人員不了解事情的原委，不利于后續(xù)業(yè)務(wù)部門對財務(wù)工作的支持。財務(wù)人員也往往因為對銷售政策和行業(yè)環(huán)境掌握得不夠透徹，分析結(jié)果與業(yè)務(wù)情況背道而馳。部分財務(wù)人員只關(guān)注本職工作范圍內(nèi)的基礎(chǔ)核算工作，很少意識到要主動與業(yè)務(wù)人員進行有效的溝通。特別是企業(yè)財務(wù)管理層人員，掌握著企業(yè)財務(wù)的核心工作，在未了解業(yè)務(wù)實際情況下提供的財務(wù)分析方案，容易與經(jīng)營相脫離，無法為決策者提供優(yōu)質(zhì)的數(shù)據(jù)。

三、業(yè)財融合在財務(wù)管理實踐應(yīng)用中的策略路徑

（一）轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，促進業(yè)務(wù)融合

企業(yè)要在日常工作中貫徹業(yè)財融合的管理理念。只有轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，才會建立一套業(yè)財融合的思維方式，在分析 、戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理等層面形成系統(tǒng)的鏈條，對業(yè)務(wù)的融入能力更能打開視角，站得更高。同時，思維才能真正發(fā)生轉(zhuǎn)變，站在企業(yè)管理者的角度，對企業(yè)未來發(fā)展做出合理規(guī)劃。企業(yè)要長期穩(wěn)定發(fā)展就必須要有業(yè)財融合的意識。對于企業(yè)財務(wù)管理人員而言，想要在新時代實現(xiàn)職場晉升，就必須跟上時代步伐，培養(yǎng)自己財務(wù)思維向業(yè)務(wù)經(jīng)營思維的轉(zhuǎn)變。因此，在企業(yè)的業(yè)財融合實踐中，首先要求財務(wù)人員進行思維的轉(zhuǎn)變，用業(yè)務(wù)思維去分析財務(wù)數(shù)據(jù)。有了這種業(yè)務(wù)思維，在具體的經(jīng)營活動提供的財務(wù)方案，才會更具有實施和參考作用。

（二）完善業(yè)財融合管理機制，構(gòu)建全面的財務(wù)管理體系

1.優(yōu)化組織機構(gòu)。業(yè)財融合管理機制的完善，依托于完善的組織機構(gòu)與管理體系。業(yè)財融合要求企業(yè)打破傳統(tǒng)的前端運營與后端支持的條線分類，業(yè)務(wù)人員懂財務(wù)，財務(wù)人員懂業(yè)務(wù)，財務(wù)在業(yè)務(wù)發(fā)生時能提供及時有效的支撐保障和管控，極大的壓縮部門之間信息流的傳遞層級。

2.設(shè)置業(yè)財統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化對于設(shè)計企業(yè)來講要求較高，業(yè)財融合的實現(xiàn)需要數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、信息化平臺的搭建、風(fēng)險控制平臺的搭建;相比而言，企業(yè)組建內(nèi)部跨專業(yè)條線團隊、財務(wù)BP等方式更適合作為企業(yè)著手業(yè)財融合的發(fā)力點，業(yè)務(wù)和財務(wù)人員在企業(yè)運營過程中產(chǎn)生交互，財務(wù)對業(yè)務(wù)予以實時的扶持，財務(wù)通過業(yè)務(wù)端的數(shù)據(jù)及運營情況，及時糾偏，支持業(yè)務(wù)決策。待后續(xù)信息化平臺等基礎(chǔ)設(shè)施完備后，逐漸開展數(shù)據(jù)方面的業(yè)財融合。

3.共同參與經(jīng)營管理分析

在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)財務(wù)管理的核心是價值管理，而管理工作的實質(zhì)就是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進行價值分析和管控職能，實現(xiàn)經(jīng)營效益的提升。對于業(yè)財融合項目的立項、審批、決策等工作，業(yè)務(wù)和財務(wù)部門必須參會共同商議，進行實施方案詳細(xì)分析，然后對項目效益的準(zhǔn)確性提供評估計算，對項目的價值判斷提供科學(xué)的依據(jù)，最后由管理層決策各項經(jīng)營方案，確保經(jīng)營有序進行。企業(yè)財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理的融合，可以使財務(wù)管理工作在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮更大的作用，從而為企業(yè)的發(fā)展提供決策支持。

4.共同參與預(yù)算管理分析

預(yù)算編制的合理化和精細(xì)化決定了預(yù)算管理的科學(xué)性，預(yù)算執(zhí)行的剛性決定了預(yù)算管理的權(quán)威性。預(yù)算管理分析可以從多方面體現(xiàn)業(yè)財融合的實施價值。比如，企業(yè)做預(yù)算最大的核心在成本和績效兩塊。在成本管理方面，由業(yè)財部門共同計算成本數(shù)據(jù)，成本控制做了重點管控。在績效管理方面，由業(yè)財部門共同擬定績效方案，確定績效目標(biāo)，跟蹤績效執(zhí)行，最后進行績效評價與改進。在業(yè)務(wù)部門沒參與進來時，財務(wù)部門單純以歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)營目標(biāo)做預(yù)算，不會考慮到業(yè)務(wù)實際過程中的各種情況，業(yè)務(wù)部門參與后相關(guān)數(shù)據(jù)可以從業(yè)務(wù)角度得到驗證，并考慮了業(yè)務(wù)的各種可能性評估，預(yù)算結(jié)果會更有說服力和參考性。一方面業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門深度結(jié)合才能讓全面預(yù)算管理發(fā)揮出應(yīng)有的作用，另一方面通過共同參與預(yù)管理工作，促進了管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。企業(yè)的預(yù)算管理制定，往往不會一蹴而就，而是需要多次輪回地進行修改和確認(rèn)，在反復(fù)推敲后最終才能落定，確保在各項指標(biāo)滿足目標(biāo)又切實可行。通過預(yù)算管理分析，財務(wù)管理人員可以從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，全面掌握各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的走勢。 因此財務(wù)管理人員要從當(dāng)前業(yè)務(wù)實質(zhì)出發(fā)，利用全面預(yù)算管理工具，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、信息流的整合。預(yù)算管理的共同參與和跟進對企業(yè)經(jīng)營計劃、戰(zhàn)略目標(biāo)、防范經(jīng)營風(fēng)險以及優(yōu)化資源配置有著重大作用。

（三）搭建財務(wù)數(shù)據(jù)共享平臺，促進業(yè)財數(shù)據(jù)一體化

信息化建設(shè)是業(yè)財融合的基石，信息技術(shù)的應(yīng)用是提高業(yè)財一體化的必經(jīng)之路。對業(yè)務(wù)活動及時記錄，根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先級來計劃匹配資源，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流實時共享。為了達(dá)到財務(wù)共享的基本目標(biāo)，企業(yè)需要建設(shè)與之匹配的信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)實施的載體，支撐財務(wù)共享服務(wù)中心完成各項工作。因此，企業(yè)要成立專業(yè)的信息部門做后端維護與開發(fā)支持，由信息部門做為后臺數(shù)據(jù)的維護和各個軟件接口的連接者，把部門之間數(shù)據(jù)做有效的接入與轉(zhuǎn)換。比如，財務(wù)部一般會有企業(yè)內(nèi)部的分銷系統(tǒng)，單獨系統(tǒng)運行的情況下，很多業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)要人為重新輸入，不僅數(shù)據(jù)效率受到限制，而且執(zhí)行的結(jié)果也經(jīng)常容易出現(xiàn)偏差。那么，一旦將業(yè)務(wù)部門的后臺數(shù)據(jù)與財務(wù)分銷系統(tǒng)進行端口打通，信息化數(shù)據(jù)實現(xiàn)共享，為業(yè)財數(shù)據(jù)一體化提供了便利。再比如企業(yè)OA審批系統(tǒng)，通過信息化提升，審批數(shù)據(jù)與流程變得更為便捷，可以大大提高數(shù)據(jù)共享，縮短審批周期，業(yè)財數(shù)據(jù)傳遞變得更高效。

（四）培養(yǎng)業(yè)財融合綜合型人才，提供專業(yè)的業(yè)財融合服務(wù)

首先，根據(jù)整體戰(zhàn)略重新制定組織架構(gòu)，以此構(gòu)建一支業(yè)財融合的管理團隊。其次，組織專業(yè)技能培訓(xùn)。企業(yè)根據(jù)實際需要建立相應(yīng)的內(nèi)外部培訓(xùn)制度，通過培訓(xùn)讓業(yè)財融合團隊掌握公司業(yè)務(wù)情況及財務(wù)體系相關(guān)內(nèi)容，同時團隊要做好業(yè)務(wù)新領(lǐng)域課程的開發(fā)，全力組織團隊學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)，在持續(xù)有效的學(xué)習(xí)中提升企業(yè)業(yè)財融合團隊的綜合實力。在業(yè)財一體化的推進中，需要對各部門人員的職責(zé)做好明確劃分，確認(rèn)在業(yè)財融合的各個環(huán)節(jié)和各個流程節(jié)點都有各自的負(fù)責(zé)人，由負(fù)責(zé)人定期匯報做好業(yè)財融合的內(nèi)控管理及監(jiān)督反饋，將執(zhí)行情況作為考核的依據(jù)之一，督促業(yè)財融合的高效完成。第三，實行崗位輪動機制。在人才培養(yǎng)的過程中，每個崗位都重要，但只要是人才就存在一定的流動性。部分崗位的人員離職，在短期內(nèi)會造成工作鏈條上不太通暢，嚴(yán)重的甚至給公司帶來經(jīng)濟損失。為防止類似情況發(fā)生，在符合不相容職務(wù)相分離的前提下，部門內(nèi)實行崗位輪動，有效避免人才變動帶來的經(jīng)營風(fēng)險。財務(wù)或業(yè)務(wù)部內(nèi)部人員輪崗，能有效提升業(yè)財融合專業(yè)人員的認(rèn)知，加強自身業(yè)務(wù)能力的同時，能有效提升對整體業(yè)務(wù)和運營的了解，同時也能為崗位提供儲備力量，一旦有人員流動可以短時間替補，避免因人員流失而導(dǎo)致業(yè)財融合性效率受損。

（五）加強業(yè)財融合的溝通協(xié)調(diào)能力

1.優(yōu)化溝通工具。中小企業(yè)考慮成本因素，仍然會依托第三方溝通平臺，如騰訊、微信、釘釘?shù)葴贤ㄜ浖鬟_(dá)信息。但是這些溝通工具在實施功能上有限，并不能按業(yè)財融合屬性各環(huán)節(jié)形成溝通閉環(huán)和流轉(zhuǎn)。因此，優(yōu)化溝通工具是提高溝通效率的有效途徑，可以采取外購專業(yè)軟件ERP、OA等專業(yè)辦公軟件，同時信息部再結(jié)合企業(yè)實際運營需要做端口改進和數(shù)據(jù)打通。溝通工具的提升，不僅是企業(yè)文化的升級，也是企業(yè)進步的產(chǎn)物。

2.設(shè)計溝通流程。擁有先進的溝通平臺，需要有系統(tǒng)性的工作流程做鋪墊。企業(yè)業(yè)財融合人員要從企業(yè)內(nèi)部控制角度出發(fā)，對各個溝通節(jié)點進行科學(xué)的設(shè)計，形成有效的流程閉環(huán)。流程設(shè)計需要長期從工作結(jié)果中得以驗證，發(fā)現(xiàn)流程設(shè)計問題隨時做調(diào)整和執(zhí)行。

3.溝通反饋制度。各類溝通方式的實施反饋，可以正確反映業(yè)財融合實施的效果和效率，避免只為完成流程而忽略實際需求?？梢远ㄆ诮M織業(yè)財融合代表進行信息反饋，各個環(huán)節(jié)相關(guān)崗位人員共同參與，對實際工作應(yīng)用情況做詳細(xì)說明。遇到緊急情況，要迅速成立業(yè)財溝通應(yīng)急小組，做好溝通記錄，快速取得落實和信息反饋。

結(jié) 語

綜上所述，通過分析業(yè)財融合在實際財務(wù)管理中的應(yīng)用問題，分別從轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，完善業(yè)財融合機制，健全信息化建設(shè)，培養(yǎng)人才綜合素質(zhì)，加強溝通機制幾個方面，提出具體的管理對策方法。通過業(yè)財融合在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用，推進公司統(tǒng)籌和管控能力，助力企業(yè)財務(wù)管理變革，實現(xiàn)全面業(yè)財協(xié)同的總體目標(biāo)。業(yè)財融合的應(yīng)用，能提升企業(yè)管理的綜合實力，促進企業(yè)健康穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展。