關(guān)于商業(yè)銀行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)治理的思考

孫夫振

商業(yè)銀行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)蘊(yùn)藏很大價(jià)值，深度推進(jìn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)治理，為財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造先決條件，可以更好地支持財(cái)務(wù)價(jià)值守護(hù)和價(jià)值創(chuàng)造的職能發(fā)揮。

財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是現(xiàn)在的熱詞，作為和數(shù)據(jù)打交道較多的管理單元，商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)具有數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先天優(yōu)勢(shì)，也有現(xiàn)實(shí)的管理需求，否則，財(cái)務(wù)的職能發(fā)揮將更多地停留在核算統(tǒng)計(jì)層面，難以深度服務(wù)業(yè)務(wù)，也談不上高效敏捷，形成事實(shí)上的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)“豎井”。財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一步應(yīng)該是治“數(shù)”，這是基礎(chǔ)性工作，也是繁瑣而又辛苦的工作。但這項(xiàng)工作做得好不好，將決定財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深度和廣度。

一、為什么要高度重視商業(yè)銀行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)治理

財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，已經(jīng)有一些領(lǐng)先實(shí)踐，我們現(xiàn)在更多地看到了他們的經(jīng)驗(yàn)成果，但背后付出的艱辛努力更值得深入學(xué)習(xí)。比如華為公司在全球范圍內(nèi)建立了領(lǐng)先的共享中心服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有效支撐了卓越專(zhuān)精、精益管理的財(cái)務(wù)職能發(fā)揮。但在早期，華為公司缺乏統(tǒng)一的核算系統(tǒng)，數(shù)據(jù)信息不通、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。華為公司經(jīng)過(guò)多年努力，通過(guò)賬務(wù)集中化、賬務(wù)流程控制標(biāo)準(zhǔn)化、前端業(yè)務(wù)操作規(guī)范化等，有效提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，特別是深入業(yè)務(wù)前端，讓業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)流進(jìn)來(lái)就是準(zhǔn)的，為共享服務(wù)中心建設(shè)打下堅(jiān)實(shí)的底層基礎(chǔ)。再如平安銀行的智慧財(cái)務(wù)系統(tǒng)，是業(yè)財(cái)融合的典范，一方面是平臺(tái)貼近業(yè)務(wù)，相對(duì)開(kāi)放和用戶(hù)友好，另一方面是下大力氣去提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，包括管會(huì)系統(tǒng)改造、產(chǎn)品管理統(tǒng)一等。比如產(chǎn)品管理，以前是產(chǎn)品定義和分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)務(wù)管理各有各的口徑，還存在產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失等問(wèn)題?？梢哉f(shuō)，數(shù)據(jù)治理是商業(yè)銀行財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先決條件，概括而言，主要有以下幾方面作用：

（一）統(tǒng)一標(biāo)尺，支持提升財(cái)務(wù)流程效率。“財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型始于共享服務(wù)”，這也是財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型相對(duì)成熟的領(lǐng)域，其特點(diǎn)之一是可以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化的批量處理業(yè)務(wù)，顯著提升流程效率。我國(guó)的主要商業(yè)銀行普遍具有規(guī)模大、分支機(jī)構(gòu)廣的特點(diǎn)，相應(yīng)成本開(kāi)支很大。比如，國(guó)有大行經(jīng)營(yíng)覆蓋全國(guó)各省，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用高達(dá)千億級(jí)水平;主要股份制銀行的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)延伸到絕大多數(shù)的城市，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用達(dá)到百億級(jí)。龐大的開(kāi)支背后是繁雜的入賬流程和繁多的賬務(wù)流水，亟需推動(dòng)共享服務(wù)轉(zhuǎn)型，而數(shù)據(jù)共享和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是共享服務(wù)的第一步，建好了“火車(chē)道”，明確了“火車(chē)”的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)，才能按照管理需求設(shè)“卡”。比如，共享中心要實(shí)現(xiàn)管理關(guān)口前移和智能化控制，就需要定義標(biāo)準(zhǔn)化的管理字段和場(chǎng)景，這些依賴(lài)于對(duì)實(shí)際開(kāi)支數(shù)據(jù)的系統(tǒng)性梳理和總結(jié);再如，如果要實(shí)現(xiàn)差旅報(bào)銷(xiāo)服務(wù)的自助，系統(tǒng)就需要與鐵路、民航、酒店等外部供應(yīng)商的數(shù)據(jù)服務(wù)連接，同時(shí)還要共享行內(nèi)的出差審批、員工信息等數(shù)據(jù)，這就需要數(shù)據(jù)的范圍夠廣且可連接。

（二）多維數(shù)據(jù)，支持深化業(yè)財(cái)融合?！熬蜕虡I(yè)銀行而言，價(jià)值創(chuàng)造能力則是財(cái)務(wù)管理的內(nèi)在核心生命與行為歸屬”。商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理扮演很多職能，不僅有會(huì)計(jì)職能，還有計(jì)劃管理、資源配置、成本管理、經(jīng)營(yíng)分析等，這些工作的信息在很大程度上來(lái)源于對(duì)業(yè)務(wù)的認(rèn)知，最終目的是服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展，這就需要深度推進(jìn)數(shù)據(jù)治理，通過(guò)數(shù)據(jù)建模和多維分析，挖潛數(shù)據(jù)價(jià)值。比如，對(duì)于常見(jiàn)的凈利息收益率（NIM），財(cái)務(wù)大多能看到的是會(huì)計(jì)上的量（資產(chǎn)負(fù)債平均余額）和價(jià)（利息收支和平均收付息率），如果能掌握更多的業(yè)務(wù)和客戶(hù)行為第一手信息，分析清楚究竟是客戶(hù)行為還是業(yè)務(wù)策略變化導(dǎo)致NIM變化，才能更好地相機(jī)決策，調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略和財(cái)務(wù)服務(wù)策略;再如，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的投入，如果在財(cái)務(wù)概算的基礎(chǔ)上，能夠更多掌握實(shí)際客戶(hù)和業(yè)務(wù)產(chǎn)出數(shù)據(jù)，加強(qiáng)活動(dòng)效果回檢，才能提升投入產(chǎn)出效率。

（三）高效敏捷，支持提升管理效率。財(cái)務(wù)為管理服務(wù)，通過(guò)財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)治理，提升數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、可視化水平，可以在三個(gè)方面提升管理效率：一是及時(shí)為各級(jí)管理層和業(yè)務(wù)條線(xiàn)提供更加全面和有深度的數(shù)據(jù)，通過(guò)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)展示經(jīng)營(yíng)全貌和具體業(yè)務(wù)成效及問(wèn)題，甚至直接開(kāi)展未來(lái)預(yù)測(cè)，輔助支持優(yōu)化管理決策;二是解放財(cái)會(huì)條線(xiàn)人員生產(chǎn)力，從過(guò)去的大規(guī)模手工加工數(shù)據(jù)到實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)智能及時(shí)出數(shù)，騰挪精力做更多研究分析工作;三是支持財(cái)會(huì)工作風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和防控，對(duì)財(cái)務(wù)不合規(guī)列支、異常賬務(wù)等風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，從過(guò)去的人工檢查監(jiān)督到實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上預(yù)警監(jiān)控，防控財(cái)務(wù)違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

二、商業(yè)銀行財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)治理存在的困難和問(wèn)題

從一些公開(kāi)信息看，很多商業(yè)銀行都在推進(jìn)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，數(shù)據(jù)治理也是其中一部分，確實(shí)取得了一定成效，但除了少數(shù)領(lǐng)先實(shí)踐外，數(shù)據(jù)治理真正達(dá)到卓越級(jí)水平，還有漫長(zhǎng)的路要走，當(dāng)前仍有很多困難和問(wèn)題要解決。

（一）大企業(yè)的通病，數(shù)據(jù)“豎井”林立。所謂的“豎井”，多是因?yàn)榉止?zhuān)業(yè)化太細(xì)，同時(shí)又缺乏整合機(jī)制而形成的，主要有兩個(gè)表現(xiàn)：一是數(shù)據(jù)交流不暢。商業(yè)銀行在集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，面臨母行與子公司、境內(nèi)與境外、業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)甚至財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)部板塊之間的數(shù)據(jù)交互問(wèn)題，不同管理單元多是自建系統(tǒng)，各自掌握專(zhuān)業(yè)化的數(shù)據(jù)，不僅帶來(lái)重復(fù)建設(shè)的浪費(fèi)，也限制了數(shù)據(jù)的交流。數(shù)據(jù)交流不暢和數(shù)據(jù)管理分散，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成度不夠，限制了大數(shù)據(jù)之“大”的屬性發(fā)揮，難以深度挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值。二是數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。比如，一些銀行集團(tuán)內(nèi)部的原始科目設(shè)置不統(tǒng)一，盡管有統(tǒng)一的科目映射可以轉(zhuǎn)換，但受限于系統(tǒng)不同，轉(zhuǎn)換效率低下，無(wú)法及時(shí)形成集團(tuán)層面的數(shù)據(jù);再如，對(duì)一些成本口徑，財(cái)務(wù)報(bào)告條線(xiàn)按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則口徑進(jìn)行歸集和統(tǒng)計(jì)，而預(yù)算版塊又是另一套管理口徑，甚至對(duì)不同管理對(duì)象的口徑也有差異，大家不在一個(gè)“語(yǔ)境”下 說(shuō)話(huà)，人為增加管理成本。

（二）傳輸梗阻，數(shù)據(jù)時(shí)效性不強(qiáng)。數(shù)據(jù)的價(jià)值不僅在于全面、有深度，同時(shí)還應(yīng)有時(shí)效性，在關(guān)鍵的時(shí)間點(diǎn)及時(shí)呈現(xiàn)數(shù)據(jù)。以市場(chǎng)比較關(guān)注的信息披露為例，平安銀行的年報(bào)“加速”項(xiàng)目是銀行業(yè)信息披露的典范，能夠達(dá)到這個(gè)披露速度的銀行并不多，從另一個(gè)方面也印證了多數(shù)商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)時(shí)效性還有很大改進(jìn)空間。需要關(guān)注幾個(gè)方面：一是數(shù)據(jù)交互不暢形成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)滯后。這主要體現(xiàn)在集團(tuán)層面，需要解決在多層級(jí)下如何快速實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的合并生成等問(wèn)題。二是從財(cái)務(wù)原始數(shù)據(jù)上升到有價(jià)值的財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)時(shí)間太長(zhǎng)。多數(shù)銀行在這個(gè)環(huán)節(jié)大量依靠人力，總部機(jī)關(guān)、分子機(jī)構(gòu)層層手工，對(duì)建模、自動(dòng)化技術(shù)應(yīng)用不夠。三是財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)傳輸缺乏高效的可視化平臺(tái)，目前還多以文字材料、報(bào)表等形式傳輸信息，對(duì)管理駕駛艙、移動(dòng)平臺(tái)展示的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用還不夠。

（三）視角傳統(tǒng)，“第四張表”數(shù)據(jù)顯著不足。“第四張表以用戶(hù)為核心，建立了涵蓋用戶(hù)、產(chǎn)品和渠道三個(gè)維度的企業(yè)價(jià)值分析報(bào)表體系”。近年來(lái)，很多商業(yè)銀行都在推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以期從競(jìng)爭(zhēng)激烈的傳統(tǒng)“第一曲線(xiàn)”向“第二曲線(xiàn)”突圍。這些戰(zhàn)略的核心多是倡導(dǎo)以人為本，堅(jiān)持以客戶(hù)為中心，通過(guò)場(chǎng)景、生態(tài)獲取更多用戶(hù)，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。財(cái)務(wù)部門(mén)作為價(jià)值守護(hù)和價(jià)值創(chuàng)造者，職能定位具有中立色彩，更需要具備勾畫(huà)“第四張表”的能力，客觀系統(tǒng)地評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成效，為戰(zhàn)略推進(jìn)服務(wù)。但現(xiàn)實(shí)狀況是，財(cái)務(wù)距離業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)比較遙遠(yuǎn)，由于沒(méi)有提前進(jìn)行數(shù)據(jù)“埋點(diǎn)”，導(dǎo)致難以及時(shí)獲取相關(guān)的業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。同時(shí)對(duì)成本的分?jǐn)側(cè)狈ο到y(tǒng)性考慮，傳統(tǒng)的科目核算制不能支持戰(zhàn)略成本統(tǒng)計(jì)，導(dǎo)致看不清一項(xiàng)戰(zhàn)略到底花了多少錢(qián)、帶來(lái)多少客戶(hù)、有多少潛在價(jià)值。

三、推進(jìn)商業(yè)銀行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)治理的建議

（一）堅(jiān)持系統(tǒng)思維，加強(qiáng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)治理的頂層設(shè)計(jì)。數(shù)據(jù)治理本質(zhì)上是追求管理的有效性，“在有效管理者那，不存在‘忙這個(gè)概念，所有的事情都會(huì)有序和合理，進(jìn)而也就有效”。針對(duì)當(dāng)前財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)方面存在的困難和問(wèn)題，商業(yè)銀行財(cái)務(wù)部門(mén)需要在管理機(jī)制上高度重視，堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，愿意去做這個(gè)事，圍繞管理目標(biāo)，對(duì)標(biāo)領(lǐng)先實(shí)踐，查找差距，形成數(shù)據(jù)治理規(guī)劃，明確實(shí)施目標(biāo)是什么，路徑是什么，短期、中期、長(zhǎng)期的分階段任務(wù)是什么。這個(gè)過(guò)程，主要是業(yè)務(wù)痛點(diǎn)難點(diǎn)和數(shù)據(jù)需求的梳理過(guò)程，也是標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)和非標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)的整合過(guò)程，財(cái)務(wù)部門(mén)需要深入剖析管理單元、財(cái)務(wù)單元、業(yè)務(wù)單元甚至是外部監(jiān)管單元對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的需求，形成系統(tǒng)性的數(shù)據(jù)治理需求設(shè)計(jì)，繪就數(shù)據(jù)治理“藍(lán)圖”。

（二）加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，以恒心推動(dòng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)治理落地。不少商業(yè)銀行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的難點(diǎn)痛點(diǎn)問(wèn)題積弊多年，不是不想改，而是缺乏改的決心和專(zhuān)業(yè)化的數(shù)據(jù)人才，因此需要完善數(shù)據(jù)治理組織架構(gòu)，加快引入懂?dāng)?shù)據(jù)、懂財(cái)務(wù)的復(fù)合型人才，深度推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，建立任務(wù)型團(tuán)隊(duì)，解決誰(shuí)來(lái)做的問(wèn)題。同時(shí)，要看到數(shù)據(jù)治理工作者多是“幕后英雄”，他們?cè)诘讓拥母冻黾嚷L(zhǎng)又很難被直觀感知，需要給予更多關(guān)懷和激勵(lì)。此外，商業(yè)銀行還需要保持開(kāi)放心態(tài)向外部借力。比如，不少咨詢(xún)公司在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)治理方面積累了有益經(jīng)驗(yàn)，倡導(dǎo)共享、連接和服務(wù)，不僅理念前瞻，框架先進(jìn)，同時(shí)還有成功運(yùn)用的案例，可以有效借鑒。

（三）圍繞數(shù)據(jù)“三化”，著力解決數(shù)據(jù)的難點(diǎn)和堵點(diǎn)問(wèn)題。首先是數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。商業(yè)銀行要盡可能統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理、預(yù)算分析和信息披露等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)口徑，建立標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)體系和標(biāo)簽庫(kù)，區(qū)分產(chǎn)品、客戶(hù)、科目等維度，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)簽，支持多維數(shù)據(jù)運(yùn)用。其次是集中化。加快建設(shè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中臺(tái)。數(shù)據(jù)中臺(tái)是一個(gè)技術(shù)框架，通過(guò)數(shù)字技術(shù)保障運(yùn)營(yíng)和支持管理創(chuàng)新，“以‘中臺(tái)的角色打通業(yè)財(cái)鏈路，將財(cái)務(wù)的核心資源整合、核心能力沉淀、核心系統(tǒng)集成，形成財(cái)務(wù)的專(zhuān)業(yè)能力中心”，這將是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)治理的有效路徑，也是財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和保障。需要注意的是，數(shù)據(jù)中臺(tái)需要有企業(yè)級(jí)思維，真正把集團(tuán)一本賬落到實(shí)處，實(shí)現(xiàn)管理、制度、數(shù)據(jù)的有機(jī)統(tǒng)一;數(shù)據(jù)中臺(tái)還要有多維功能定位，不僅支持較為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)，還應(yīng)支持有深度的財(cái)務(wù)分析、預(yù)測(cè)等多維場(chǎng)景，支持發(fā)揮財(cái)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造功能。再次是可視化。數(shù)據(jù)治理的成果被認(rèn)知與認(rèn)可，需要及時(shí)有效地進(jìn)行展示，這就需要提升數(shù)據(jù)抽取能力和智能化、自動(dòng)化展示的能力，較為有效的方式就是建立集成的智能財(cái)務(wù)平臺(tái)，把管理層關(guān)心的核心財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、重點(diǎn)財(cái)務(wù)管控流程、重點(diǎn)客戶(hù)和產(chǎn)品盈利場(chǎng)景等展現(xiàn)出來(lái)，不僅能支持線(xiàn)上看數(shù)，更要支持掌上移動(dòng)隨時(shí)看數(shù)。

（四）提前進(jìn)行數(shù)據(jù)“埋點(diǎn)”，有效積攢“第四張表”財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。在以科目為主的核算體制下，細(xì)化更多戰(zhàn)略財(cái)務(wù)場(chǎng)景，下鉆增加科目數(shù)據(jù)的明細(xì)標(biāo)簽，把戰(zhàn)略的投入、產(chǎn)出和溢出效應(yīng)講清楚。一方面是要加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)同，財(cái)務(wù)深度參與業(yè)務(wù)前端的系統(tǒng)建設(shè)，通過(guò)“埋點(diǎn)”把業(yè)務(wù)產(chǎn)出標(biāo)簽化，其中重點(diǎn)是定位到客戶(hù)維度，再沿著管理會(huì)計(jì)的分析路徑，深度分析客戶(hù)價(jià)值。比如，A戰(zhàn)略是通過(guò)某個(gè)生活場(chǎng)景與客戶(hù)實(shí)現(xiàn)連接，戰(zhàn)略初期的定位是新拓行外客戶(hù)，那么就可以設(shè)定模型，觸發(fā)一定條件，就定義為該戰(zhàn)略衍生拓展的行外客戶(hù)。有了客戶(hù)標(biāo)簽，就可以分析其存款有多少、貸款有多少、手續(xù)費(fèi)收入有多少等等。另一方面是財(cái)務(wù)管理前置。在財(cái)務(wù)經(jīng)費(fèi)報(bào)銷(xiāo)環(huán)節(jié)，不僅要求會(huì)計(jì)核算的合規(guī)要件，還要把銀行的重點(diǎn)戰(zhàn)略場(chǎng)景嵌入報(bào)銷(xiāo)標(biāo)簽，報(bào)銷(xiāo)時(shí)進(jìn)行錄入，把每一個(gè)戰(zhàn)略成本開(kāi)支的相關(guān)人員，同時(shí)變成戰(zhàn)略成本統(tǒng)計(jì)的財(cái)務(wù)人員。當(dāng)然，也需要注意管理與效率的平衡，在設(shè)計(jì)場(chǎng)景標(biāo)簽時(shí)，要盡可能聚焦重點(diǎn)，并提升線(xiàn)上自動(dòng)識(shí)別水平，避免給一線(xiàn)人員增加負(fù)擔(dān)。

（作者單位：中國(guó)建設(shè)銀行股份有限公司總行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部）