財務共享中心模式下財務管理研究

肖映雪

摘要：企業(yè)規(guī)模的擴張增加了企業(yè)信息傳遞和內(nèi)部控制難度，及時獲取、處理、分析海量數(shù)據(jù)，提供管理決策所需的信息支撐成為當下財務轉(zhuǎn)型的必然要求。財務共享中心能實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)的歸口管理、提高企業(yè)內(nèi)部控制水平、提升數(shù)據(jù)處理效率、降低財務管理成本，財務共享中心的工作模式將成為大型企業(yè)集團未來財務轉(zhuǎn)型的方向。文章通過分析財務共享中心工作模式的優(yōu)劣勢，提出財務共享中心建設和運行的建議，促進企業(yè)集團財務管理轉(zhuǎn)型升級。

關(guān)鍵詞：財務共享中心;財務管理;信息共享;風險管理

經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)的大環(huán)境下，我國經(jīng)濟增長趨于平穩(wěn)，企業(yè)依靠勞動力和資源投入獲得“暴利”的時代已經(jīng)過去，加強企業(yè)的內(nèi)部管理，向管理要效益、向成本要效益的精細化管理時代已經(jīng)來臨。從海量數(shù)據(jù)中提取管理所需數(shù)據(jù)統(tǒng)籌分析，為企業(yè)的管理決策提供支持，已成為財務管理的新要求。財務數(shù)據(jù)作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的直接體現(xiàn)，其質(zhì)量高低、數(shù)據(jù)及時會直接影響企業(yè)監(jiān)管和決策的效率和質(zhì)量。企業(yè)集團由于結(jié)構(gòu)龐大，內(nèi)部財務信息傳遞緩慢，為解決這一問題，財務共享中心應運而生。

一、財務共享中心的概述

過去的二十年是中國經(jīng)濟騰飛的二十年，國內(nèi)企業(yè)的規(guī)模飛速擴展，為適應企業(yè)規(guī)模擴大的環(huán)境，企業(yè)的財務管理模式也發(fā)生著巨大的變化，財務從過去的核算角色逐漸向管理的角色轉(zhuǎn)變。搭上信息化的列車，以互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能為基礎(chǔ)的財務共享服務中心應運而生。其誕生解決了企業(yè)集團跨國家、跨區(qū)域財務管理的問題。

在該模式下，企業(yè)集團需要將不同地理位置的會計業(yè)務匯總到SSC（共享服務中心）記錄并報告，信息數(shù)據(jù)直接從業(yè)務部門傳遞到集團總部，通過共享服務中心按照統(tǒng)一的標準進行財務核算，這種工作模式一方面避免各地重復投入財務職能建設，降低財務管理運行的成本，充分發(fā)揮規(guī)模效益的優(yōu)勢;另一方面，能將各地碎片式的數(shù)據(jù)統(tǒng)一處理，保證數(shù)據(jù)的可比性，減少數(shù)據(jù)在不同部門之間傳遞的時間，有效解決信息傳遞緩慢和“信息孤島”的問題。因為有大量同類企業(yè)的數(shù)據(jù)，可以相互比較，也有利于及時發(fā)現(xiàn)各成員企業(yè)間的差距，查找管理漏洞。

二、財務共享中心的優(yōu)勢

（一）優(yōu)化財務工作流程，為財務工作提質(zhì)增效

傳統(tǒng)的財務管理模式以分散式管理為主，由各分支機構(gòu)的財務部門自行管理各自財務事宜，集團內(nèi)部各分支機構(gòu)的財務管理相互獨立，缺少溝通，不能進行經(jīng)驗共享，且具體的業(yè)務處理受本機構(gòu)財務工作人員主觀意識影響，缺少集團層面的統(tǒng)一處理標準。各成員企業(yè)財務人員的業(yè)務水平也參差不齊，特別是在分析方面，小型成員企業(yè)難以達到集團需要的業(yè)務分析水平。在財務共享中心的工作模式下，因為財務核算、審批、分析等都集中在集團總部，由專門的人員從事，可以發(fā)揮規(guī)模效益，降低財務成本，保證集團財務核算、分析的質(zhì)量。

財務共享中心的管理模式，因為從事財務管理核心工作的人員大多不是成員企業(yè)員工，與具體的業(yè)務人員接觸較少，所有的財務流程公開透明，整個財務工作更規(guī)范化、透明化，財務數(shù)據(jù)的處理、審核也更快，更準確，避免了因為財務人員與具體業(yè)務人員處于同一單位，講人情，難以嚴格執(zhí)行單位制度的可能性。因為整體的構(gòu)架和具體的政策執(zhí)行，都以整合、標準、統(tǒng)一為目標，因此財務共享中心的工作效率能夠提高，各個部門的配合和理解也更加容易。

（二）加強總部管控力度，有利于降低財務風險

傳統(tǒng)的財務管理模式，集團總部僅了解成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果，對企業(yè)的具體生產(chǎn)經(jīng)營過程、財務管理過程沒有全程參與。監(jiān)督和檢查大多集中在定期對成員企業(yè)的審計和專項檢查中，不能及時跟進成員企業(yè)的日常情況，對成員企業(yè)的經(jīng)營信息了解相對滯后。而成員企業(yè)的財務管理水平參差不齊，財務分析的能力相對薄弱，不能及時發(fā)現(xiàn)成員企業(yè)具體生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題并糾正。

財務共享中心的工作模式下財務管理的核心工作大多由于集團總部統(tǒng)一完成，總部統(tǒng)一分析處理所有成員企業(yè)的財務數(shù)據(jù)，一方面有利于總部及時了解成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，了解不同地區(qū)、不同企業(yè)內(nèi)外部情況，更好地配置集團資源，幫助企業(yè)發(fā)展，另一方面，集團總部通過對成員企業(yè)的財務管理，能夠起到監(jiān)督成員企業(yè)日常經(jīng)營的作用，可以及時發(fā)現(xiàn)成員企業(yè)可能存在的經(jīng)營風險，避免因為缺乏監(jiān)督徇私舞弊的可能性。

（三）促進業(yè)財融合，增強財務對企業(yè)管理的推進作用

傳統(tǒng)的財務管理以核算為主，但隨著財務處理的標準化、信息化，更多標準化的工作由計算機、人工智能代替，未來財務工作必然會完成由核算向管理方向的轉(zhuǎn)變，這就需要財務工作人員更了解企業(yè)的具體業(yè)務，參與到企業(yè)管理中來?，F(xiàn)有的工作模式將大量的財務人員限制在基礎(chǔ)性的事務工作中，沒有精力參與業(yè)務管理，業(yè)務與財務之間的壁壘日漸形成。

財務共享中心通過流程再造、重新分工定義財務管理，將核算工作集中在集團總部，大大縮小重復性、低含金量工作占用的人力、物力，財務人員從機械的核算和事務性工作中解放出來，將更多的精力投入到生產(chǎn)經(jīng)營中。在財務共享中心的工作模式下，可以對財務人員的工作進行進一步的細分，如戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理、風險管理等方向，通過對工作的細分，建立更合理、高效的財務管理模式。也因為數(shù)據(jù)的高度整合，數(shù)據(jù)的使用效率更高，具有管理職能的財務工作人員可以充分將這些數(shù)據(jù)用于日常的業(yè)務分析，幫助優(yōu)化企業(yè)在經(jīng)營管理中存在的問題。

三、財務共享中心運行存在的問題

（一）建設維護成本高，部分功能難以實現(xiàn)

財務共享中心依托于信息系統(tǒng)的建設，在建設過程需要打破原有財務架構(gòu)，重塑整個流程，達到規(guī)范業(yè)務流程，深化業(yè)財融合的目的。傳統(tǒng)的財務系統(tǒng)大多獨立于業(yè)務系統(tǒng)存在，各成員企業(yè)的財務系統(tǒng)也相對獨立，彼此并不互通，信息集成度低，財務共享中心的建設需要打通不同系統(tǒng)的壁壘，通過接口將不同的系統(tǒng)整合起來，并統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，這就要求集團層面對整個集團的信息系統(tǒng)重新規(guī)劃、建設，且在建設完成后，也需要在實際運用過程中，不斷發(fā)現(xiàn)新的管理需求，對整個財務共享平臺進行調(diào)整。

無論是平臺建設的初期還是完善過程，都需要大量人力物力的投入，需要集團全體工作人員的配合。這些工作在磨合期運行不如傳統(tǒng)財務管理模式順暢，效益也不能馬上體現(xiàn)。需要平臺運行上正軌后，才能慢慢體現(xiàn)出其對決策的輔助作用，對成員企業(yè)監(jiān)督作用。前期的投入與支出嚴重不成正比會使企業(yè)當前的管理者對該項目心存顧慮，愿選擇一些短平快的模塊，對一些需要大量投入、長期完善的功能，企業(yè)的選擇會更為謹慎。

（二）財務人員定位不準，財務工作與業(yè)務脫節(jié)

傳統(tǒng)的財務管理模式下，大多財務人員更多從事核算、審核等基礎(chǔ)性、事務性的工作，浪費大量人力。在財務共享服務平臺建設完成后，各成員企業(yè)不再設置財務核算、審核等事務性的崗位。這對原本從事財務核算的工作人員是一次機遇也是一個挑戰(zhàn)。新的財務管理模式要求財務人員完成從核算職能向業(yè)務職能的轉(zhuǎn)換。但受傳統(tǒng)財務工作模式和思維方式的影響，角色的轉(zhuǎn)變往往難以在短時間內(nèi)完成，財務共享的理念也不是短時間能夠形成的，原有的財務人員容易對這項工作產(chǎn)生抵觸情緒。

總部從事財務核算工作的人員借助中心平臺進行工作，日常不會與具體業(yè)務、管理人員溝通，如果整個中心的分工還重核算而輕管理，沒有具體從事風險管理、業(yè)務管理的財務人員與具體業(yè)務的人員進行溝通，或共享中心依附于財務部門，僅作為財務部門的附屬部門，沒有話語權(quán)，僅為具體的財務工作服務，通過財務共享平臺達到業(yè)財融合目的將難以實現(xiàn)，中心的數(shù)據(jù)共享對業(yè)務的支撐功能也難以充分發(fā)揮。

（三）團隊整體水平不足，難以實現(xiàn)預期目標

財務共享中心的核心是構(gòu)建數(shù)據(jù)共享中心，形成集團級的數(shù)據(jù)中心，為企業(yè)的決策提供數(shù)據(jù)支撐。財務共享中心工作人員需要具備專業(yè)的財務知識、管理知識、業(yè)務知識，才能科學、高效建設和應用財務共享中心。因為對財務共享中心認識的不足，許多企業(yè)錯誤地認為這僅是財務人員的工作，未能給予集團層面的重視，沒有對團隊成員的專業(yè)能力提出更高的要求。因此財務共享中心缺少復合型人才，不能對整體的市場環(huán)境進行分析，無法評估當前的管理效益，不能充分發(fā)揮中心在業(yè)務領(lǐng)域的作用。雖然安排了業(yè)務管理的財務人員，但因為僅掌握財務知識，對具體業(yè)務不了解，在關(guān)注具體項目時，難以完成中心項目數(shù)量和項目周期的整體關(guān)注，無法制定合理有效的成本管控方案。

四、財務共享中心建設的建議

（一）高層重視，充分調(diào)動全員積極性

財務共享中心的建設不僅需要財務部門的努力，還需要公司高層、業(yè)務部門的共同合作。在財務共享中心建設和應用的過程中，公司高層和業(yè)務部門應該對財務共享中心的價值有正確的認識，對自身在中心建設、運行過程中應該發(fā)揮的作用有了解。因此，應該對財務人員和業(yè)務人員進行合理分工，并對各分工的具體職責進行詳細規(guī)定，并傳達到具體人員，保證各部門人員能夠找準自身定位，為財務共享中心建設提供助力，保證業(yè)財充分融合。

在財務共享中心日常運行的過程中，也應制定激勵制度充分調(diào)動全員的工作積極性。如將共享中心建設總體任務進行分解，落實到人，分步完成，對主動試點、主動參與中心建設的部門和人員予以獎勵，與績效考核相結(jié)合，將數(shù)據(jù)質(zhì)量、建設完成度寫入個人任務，定期總結(jié)，交流經(jīng)驗，調(diào)動全員參與財務共享中心建設。

（二）構(gòu)建大數(shù)據(jù)共享平臺，充分運用中心數(shù)據(jù)

財務共享中心作為企業(yè)的信息樞紐，在構(gòu)建的初期，就應當考慮企業(yè)現(xiàn)階段的內(nèi)外部環(huán)境和戰(zhàn)略目標。對集團的總體情況進行整體評估，綜合考慮企業(yè)管理、業(yè)務運行的需求，在滿足財務管理的前提下更多考慮管理和業(yè)務發(fā)展。財務共享中心不僅是一個處理財務數(shù)據(jù)的樞紐，更是一個匯總集團所有經(jīng)濟業(yè)務數(shù)據(jù)的重要平臺。不同部門、不同成員企業(yè)的數(shù)據(jù)匯總到總部的財務共享中心，財務共享中心的人員通過對這些數(shù)據(jù)的分析、比對，找出數(shù)據(jù)背后的規(guī)律，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，將財務鏈和業(yè)務鏈充分融合起來，發(fā)揮財務對管理的支撐作用、資金監(jiān)督作用、成本控制作用。

在日常業(yè)務中，因為財務共享中心從業(yè)務口直接取數(shù)，獲得的數(shù)據(jù)的準確性和及時性都優(yōu)于傳統(tǒng)的財務模式。因此可以充分發(fā)揮財務工作的事中監(jiān)督作用，改變過去通過事后審計、檢查彌補的工作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑爸鲃?、積極的監(jiān)管模式。在項目進行過程中，通過財務工作人員參與到投資預決算、項目驗收、評估等工作中，及時發(fā)現(xiàn)項目可能存在的風險。

（三）拓寬財會人員知識儲備，加快角色轉(zhuǎn)型

財務共享中心的工作人員分工和傳統(tǒng)的財務分工不盡相同，除了擁有傳統(tǒng)的財務會計的職責，還應重點培養(yǎng)關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略財務，與業(yè)務對接的業(yè)務財務等。這些財務人員需要盡快完成角色轉(zhuǎn)型，立足各自不同的業(yè)務崗位，成為其他部門和財務部門之間溝通的紐帶，深入到各個生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)中去，深挖數(shù)據(jù)，運用自身所學知識，做好分析和預測，為企業(yè)經(jīng)營決策和解決的具體業(yè)務問題提供助力。

財務人員需要更新知識，掌握管理分析、風險預測和計算機的相關(guān)技能，更需要深入到集團的具體業(yè)務中去，掌握基本的業(yè)務知識，了解業(yè)務人員提供的信息的意義并及時分析具體業(yè)務產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。在這個過程中，需要集團整體和員工個人的共同努力。集團在建立財務共享中心的初期就應該對員工進行培訓，使其了解財務共享中心的基本知識，再結(jié)合員工個人意愿、工作經(jīng)歷、知識儲備情況對原有的財務人員進行合理分工。根據(jù)新的分工，有針對性地進行培訓，并給予機會參與到具體的業(yè)務中去。員工個人應該對自身能力有準確的認識，在具體的培訓和學習過程中，有針對性地學習，主動深入業(yè)務部門，熟悉企業(yè)業(yè)務，盡快上手財務共享中心的工作。

五、結(jié)語

財務共享中心的建設是一個漫長的過程，推行的過程中會面臨很多現(xiàn)實問題，但這種工作模式將成為未來大型企業(yè)集團財務管理的發(fā)展方向，隨著企業(yè)不斷擴張，管理的日益精細化，大力發(fā)展財務共享中心，發(fā)揮集團總部統(tǒng)一管理的優(yōu)勢，有利于集團總部對成員企業(yè)的精細化管理和風險防控。建設和應用財務共享中心需要集團全體人員的共同參與。高層的重視、觀念的轉(zhuǎn)變、財務人員業(yè)務能力的提升都是財務共享中心工作模式發(fā)展中必不可少的助力。

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（作者單位：成都市公共衛(wèi)生臨床醫(yī)療中心）