以“績效+跟蹤”審計強化通信行業(yè)網(wǎng)絡(luò)運行成本管理的研究與探索

林岸芬

[摘要]本文以“績效+跟蹤”審計提升網(wǎng)絡(luò)運行成本使用效益的應(yīng)用實踐為例，深入剖析了如何將審計結(jié)果轉(zhuǎn)化為管理成效，提升企業(yè)價值的路徑與方法，為各行業(yè)有效開展內(nèi)部審計提供參考與借鑒。

[關(guān)鍵詞]績效審計? ?跟蹤審計? ?成本管控? ?聯(lián)動管理

一、引言

為支撐業(yè)務(wù)高速發(fā)展，通信行業(yè)投資與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模也高速擴充，近年來，網(wǎng)絡(luò)站點年復(fù)合增長率、網(wǎng)絡(luò)投資金額年度增幅等均大幅增加，大規(guī)模投資直接導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)運行成本（以下簡稱網(wǎng)運成本）快速增長，而占比高達70%以上的成本固定化也直接導(dǎo)致網(wǎng)運成本可控空間縮小。但聯(lián)通公司卻要求“網(wǎng)運成本占收比”逐年下降，更嚴(yán)峻的是，公司同步要求在嚴(yán)控成本的同時必須保障公司網(wǎng)絡(luò)正常運行，通信企業(yè)網(wǎng)運成本管控面臨前所未有的壓力。如何通過“績效+跟蹤”審計助力網(wǎng)運成本管理已成為公司年度重點戰(zhàn)略之一。這就要求內(nèi)部審計部門必須深入業(yè)務(wù)、深入前端，在充分了解網(wǎng)運成本管理規(guī)則、實施流程、實操模式的基礎(chǔ)上深挖影響成本管控效益的根源，提出相應(yīng)的審計建議并同步實施全過程跟蹤審計，最終實現(xiàn)網(wǎng)運成本有效管理。

二、績效審計發(fā)現(xiàn)通信行業(yè)網(wǎng)運成本管理中存在的主要問題

內(nèi)部審計部門通過大量的信息與數(shù)據(jù)收集、關(guān)聯(lián)事項分析與比對，提出通信行業(yè)現(xiàn)行網(wǎng)運成本管理中存在以下三大問題。

（一）海量數(shù)據(jù)管理手工化，工作量大、精確度低、時效性差，無法滿足精細化管理需求

網(wǎng)絡(luò)分布長期存在點多、面廣等特點，而網(wǎng)運成本管理始終面臨成本類型多樣化、租賃地段復(fù)雜化、管控對象多元化等問題，直接導(dǎo)致海量成本數(shù)據(jù)散布多個方面。面對如此復(fù)雜的狀況，現(xiàn)行管理手段卻非常落后，大多依靠手工統(tǒng)計，工作量大、覆蓋面窄、精確度低、時效性差。通常情況下，如果需進行某個項目全面的專題分析與管理透視，往往需要省市間數(shù)據(jù)、部門間數(shù)據(jù)的多次來回，花費時間有時長達兩三個月，而且全是靜態(tài)數(shù)據(jù)，滯后性非常明顯，準(zhǔn)確度也難以保障，無法滿足精細化管控需求，更無法實施針對性的動態(tài)管理，海量數(shù)據(jù)管理手工化成為企業(yè)提升網(wǎng)運成本管控效益的主要瓶頸。

（二）數(shù)據(jù)割裂及業(yè)財數(shù)據(jù)不匹配導(dǎo)致監(jiān)控難、定責(zé)難，源頭整治效果不明顯

網(wǎng)運成本數(shù)據(jù)散布于BSS、ERP、網(wǎng)管系統(tǒng)、號線資源管理系統(tǒng)等多個系統(tǒng)，且歸口不同部門管理，數(shù)據(jù)間未形成關(guān)聯(lián)和對應(yīng)關(guān)系，導(dǎo)致合同簽署后無法建設(shè)、站點拆除仍長期支付租金水電、異常狀況無法掌控等現(xiàn)象時有發(fā)生，容易出現(xiàn)經(jīng)營損失。業(yè)財數(shù)據(jù)不匹配指的是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)對不上。因數(shù)據(jù)間關(guān)聯(lián)弱，相關(guān)管理人員難以挖掘影響成本管控的深層次原因，更難做到末梢定責(zé)與源頭整治。

（三）IT化缺失難以支撐對標(biāo)管理、精細管控和風(fēng)險預(yù)警

數(shù)字經(jīng)濟時代，通信行業(yè)網(wǎng)運成本IT化管理極其重要，IT化管控能力的缺失，將難以支撐即將到期合同、日常租金能耗管控、站點拆遷清理等項目的精細管理和分級預(yù)警，導(dǎo)致基站中斷現(xiàn)象時有發(fā)生，收入流失隱患大。同時，因缺少系統(tǒng)化的業(yè)主明細信息，無法對物業(yè)業(yè)主進行精準(zhǔn)維系，逼遷情況時有出現(xiàn)，既嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)管理效益，也嚴(yán)重影響企業(yè)社會形象。

三、通信行業(yè)網(wǎng)運成本存在主要問題的原因分析

針對績效審計發(fā)現(xiàn)問題，審計人員深入分析問題的深層次原因，通過對管理制度與流程穿透、大數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)比對、現(xiàn)場實地調(diào)研、關(guān)鍵崗位訪談溝通、友商管理模式研究分析、部門職責(zé)履行及責(zé)任人員執(zhí)行情況的了解等，歸納形成的深層次主要原因有以下幾個方面。

1.未能形成“網(wǎng)運成本管理體系化”模式。目前對各項成本的管理多從“單點切入”方式進行，如站點租賃成本、建設(shè)期選址、價格談判、合同簽訂、半年內(nèi)租金支付等均由網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部落實;站點完工交付使用后由網(wǎng)絡(luò)運行部進行后續(xù)維護，包括費用支付、到期續(xù)簽等;在站點租賃的整個生命周期中，建設(shè)部門與維護部門各自履行職責(zé)，并無信息共享、業(yè)務(wù)互動。這種做法的弊端在于站點租賃成本在整個站點建設(shè)成本（包含設(shè)備、施工等費用）中只占很少一部分，租賃價格高低并非建設(shè)部門關(guān)心的重點，但站點完工交付，后續(xù)長期支付的租賃費便成為網(wǎng)運成本重點管控事項，更為重要的是，站點一旦交付，無論前期租賃價格高低，運維部門已無法逆轉(zhuǎn)，這種“單點切入”管理模式難以支撐網(wǎng)運成本的有效管理。

2.投資效益的考評管理未建立。一直以來，企業(yè)內(nèi)部管理更多關(guān)注經(jīng)營性指標(biāo)，設(shè)置了大量諸如收入完成率、欠費率、營銷費用占收比等考核指標(biāo)并納入相關(guān)部門KPI考核。由于投資建設(shè)期長、項目復(fù)雜、短期見效不明顯等原因，公司對投資管理的約束指標(biāo)很少，能在KPI體現(xiàn)的大多僅限于按期完成建設(shè)任務(wù)、安全生產(chǎn)等一兩個指標(biāo)。投資一旦發(fā)生，形成大額、長期的網(wǎng)運成本將嚴(yán)重影響公司利潤，更因投資的不可逆，這種影響短期內(nèi)無法消除，嚴(yán)重影響公司高質(zhì)量發(fā)展。

3.全過程管理系統(tǒng)缺失。難以做到全過程數(shù)據(jù)透明展示，更無法做到對標(biāo)管理，由于相關(guān)部門無法清晰了解項目上下游信息，網(wǎng)運成本的精細化管理無從下手，管控效果明顯不足。

4.應(yīng)對不及時。面對通信技術(shù)的日新月異，原有設(shè)備淘汰、原有方案過時等情況時有發(fā)生，責(zé)任部門應(yīng)對的方式未能及時跟上，容易導(dǎo)致網(wǎng)運成本的浪費。

四、開展跟蹤審計，持續(xù)加強成本管理的主要做法

基于上文概述的網(wǎng)運成本管理的問題與成因，審計部門提出，企業(yè)需突破傳統(tǒng)， 以戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management，簡稱SCM）模型為依據(jù)，“以十大可控成本為核心，以IT化建設(shè)為抓手”，構(gòu)建全新的網(wǎng)運成本管理模式，主要著力于搭建體系、創(chuàng)新模式、重構(gòu)職責(zé)、開發(fā)系統(tǒng)、精細顆粒度、探索新技術(shù)等，審計部門全方位開展跟蹤審計，確保網(wǎng)運成本管理卓有成效，為公司持續(xù)健康發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

（一）搭建全方位、多維度、全生命周期的管理體系，反向倒逼

長期以來，企業(yè)在網(wǎng)運成本管控方面主要關(guān)注預(yù)算完成率、成本占收比、成本占資比等結(jié)果性指標(biāo)，而對各專業(yè)線管控效果如何、關(guān)鍵環(huán)節(jié)是否把握到位等過程性管理比較缺乏，更未能對各模塊的管理效益進行評估跟蹤;隨著網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的不斷擴大，向管理要效益的需求不斷增強，原有管理模式已越來越不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求。根據(jù)審計建議，公司打破傳統(tǒng)網(wǎng)運成本管理模式，在繼承原有經(jīng)驗基礎(chǔ)上首次將網(wǎng)運成本各環(huán)節(jié)管控效益納入財務(wù)管控范疇，成功搭建全方位、多維度、全生命周期的管理體系，主要從三個維度進行規(guī)劃：一是在管控范圍上，覆蓋網(wǎng)運成本管控的全生命周期，從規(guī)劃到建設(shè)，從交付至退網(wǎng)。二是在實現(xiàn)效果上，全面支撐全方位、多維度成本管控可視化與可控化。三是在機制類別上，建立成本日常管理、項目價格管理與成本專項突破等機制，管理效益明顯提升。

日常機制主要是建立高級別預(yù)算評審會制度，制定精細對標(biāo)機制、反向倒逼機制等。為進一步提升管理效率與效益，制定分類、分層、分級的成本審批制度;同時，為最大化激發(fā)各專業(yè)線、各基層人員的潛能，科學(xué)設(shè)計了多維目標(biāo)管理方案與成本節(jié)約激勵方案。每季度，由廣東聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)財務(wù)部牽頭，召開全省預(yù)算評審會，參會人員包括省網(wǎng)絡(luò)公司常務(wù)副總經(jīng)理、省相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、地市網(wǎng)絡(luò)分公司常務(wù)副總、部門領(lǐng)導(dǎo)及主要骨干人員，會議總結(jié)上季度預(yù)算完成情況、各分公司進行現(xiàn)場對標(biāo)分析，并采取驅(qū)動因素對標(biāo)，細分至財務(wù)類、業(yè)務(wù)類、資源類，鎖定單站平均年租金、續(xù)租增長率、占資比、占收比等關(guān)鍵指標(biāo)，再根據(jù)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、收入規(guī)模及盈利能力水平，按同類公司常規(guī)分類進行逐項對標(biāo)，現(xiàn)場進行先進經(jīng)驗推廣，對完成不理想的分公司進行督導(dǎo)答疑，設(shè)立責(zé)任整改目標(biāo)與問責(zé)，進行反向倒逼，持續(xù)改善。在分類分層分級成本審批過程中，配套落實多維目標(biāo)管理與成本節(jié)約激勵，網(wǎng)運成本管控效果明顯加強。

價格機制主要通過業(yè)財緊密協(xié)同，省市深度聯(lián)動，開創(chuàng)性建立五項網(wǎng)運成本價格管理機制。一是實施標(biāo)準(zhǔn)成本機制，確定分區(qū)分類型指導(dǎo)價格，包括站點按宏基站、一體化站、接入間機房、局房、室分等站點類型分類。市（縣）城區(qū)至少分為三類，包括核心商圈、次核心商圈、其他區(qū)域;鄉(xiāng)鎮(zhèn)至少分為兩類，包括鎮(zhèn)區(qū)和其他區(qū)域;根據(jù)不同站點類型、不同區(qū)域設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本。二是建立定期標(biāo)準(zhǔn)更新機制，原則上要求每年對重點站點類型及核心商圈、次核心商圈標(biāo)準(zhǔn)成本進行更新，重要項目兩年一次，其余一年一次。三是建立健全集體決策機制，成立專項小組，根據(jù)需要定期或不定期召開評審會，對重要事項及關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)進行集體決策，確保成本管控精準(zhǔn)有效。四是建立健全首席談判機制，建立健全分級分類談判機制，尤其是首席談判機制，主抓重要項目、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，善于借力但非單純依靠第三方。五是實行分級審核機制，對日常、超權(quán)限成本項目進行分類，按項目重要程度進行分級，制定不同的審批權(quán)限與授權(quán)機制，確保有效管控的同時提升工作效率。通過建立五項價格管理機制，網(wǎng)運成本管控關(guān)口快速穩(wěn)健前移至業(yè)務(wù)開展的源頭，為整體提升網(wǎng)運成本管控效益打下堅實基礎(chǔ)。

專項突破機制主要是聚集公司發(fā)展戰(zhàn)略，針對可控性強的十大項目，制訂專項管控方案，分別制訂了大客戶接入成本管理方案、房屋新租與續(xù)租管理辦法，以及高租金、高電價、高用電量“三高”站點名單制成本管理規(guī)定等一系列專項管理機制，對不同項目確定精準(zhǔn)的定額標(biāo)準(zhǔn)與管控目標(biāo)，配套制定對應(yīng)的管控舉措，通過建立分類、分項、分級、分域的管理模式，網(wǎng)運成本使用效益明顯加強。

（二）突破財務(wù)局限，實現(xiàn)業(yè)務(wù)前置管控

聚集戰(zhàn)略目標(biāo)，重構(gòu)了涵蓋業(yè)務(wù)與財務(wù)的網(wǎng)運成本關(guān)鍵管理指標(biāo)體系。通過增加過程管理，尤其是增加重要事項、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的過程管控，進一步推動源頭管理、前置管控（見圖1）。

新型管理模式突破傳統(tǒng)，財務(wù)、業(yè)務(wù)等部門緊密協(xié)同，主抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，定標(biāo)準(zhǔn)、明規(guī)范，同時，聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)，重構(gòu)了網(wǎng)運成本關(guān)鍵管理指標(biāo)體系，主要是建立了一套全方位多維度的網(wǎng)運成本監(jiān)控指標(biāo)體系，財務(wù)、業(yè)務(wù)部門共同對重要事項、關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理過程進行跨部門聯(lián)合、省市聯(lián)動的穿透，將成本管控從財務(wù)層面前置至業(yè)務(wù)前端，多維度提升管控力度。通過協(xié)同業(yè)財數(shù)據(jù)相匹配、建立財務(wù)業(yè)務(wù)雙標(biāo)桿、關(guān)聯(lián)結(jié)果源頭雙維度、落實可視可控雙方面，成功實現(xiàn)單純的從財務(wù)指標(biāo)分析與通報到業(yè)財指標(biāo)相匹配、財務(wù)業(yè)務(wù)共管控的轉(zhuǎn)變，同時實現(xiàn)了從單純的結(jié)果監(jiān)控到結(jié)果監(jiān)控與過程管理并重的轉(zhuǎn)變，從源頭落實網(wǎng)運成本管理，效益得到快速持續(xù)提升。

（三）重構(gòu)責(zé)任體系，強化專業(yè)管控

根據(jù)“誰使用、誰負(fù)責(zé)”的總體原則，全集團首創(chuàng)性重構(gòu)部門管理職責(zé)，細分“整體管控、存量管控、增量管控”的對應(yīng)職責(zé)，融入“部門優(yōu)勢”理念。在此基礎(chǔ)上，進一步確立了分層、分級、分域的多維責(zé)任管理體系，明晰了總部分?jǐn)?、省際分?jǐn)?、地市可控等各類成本管理模式，管控力度明顯加強。一是按部門職責(zé)進行責(zé)任分解，根據(jù)已有職責(zé)，結(jié)合業(yè)務(wù)特點，在充分發(fā)揮部門重點職能前提下，重構(gòu)網(wǎng)運成本職責(zé)。比如，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部門的主要職責(zé)，存量租賃只能成為次要職責(zé)，關(guān)注力度嚴(yán)重不足?；诖?，新體系將存量租賃職責(zé)從網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部劃歸網(wǎng)絡(luò)綜合部，將存量能耗管控職責(zé)從網(wǎng)絡(luò)運維部劃歸網(wǎng)絡(luò)綜合部，職能重構(gòu)后，無論租賃費用、能耗費用的管控均成為網(wǎng)絡(luò)綜合部主要職責(zé)，重視度得到空前提升，管控效果也明顯提升。二是按成本項目類別進行責(zé)任匹配，確立分層、分級、分域的多維責(zé)任管理體系。在分層方面，全國首創(chuàng)性細分了網(wǎng)運成本在“整體管控、存量管控、增量管控”方面的對應(yīng)職責(zé)。以租金為例，根據(jù)企業(yè)實際情況，將各類租金成本進行細分，新站點租賃由網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部負(fù)責(zé)，存量站點續(xù)租由網(wǎng)絡(luò)綜合部負(fù)責(zé)，配套明確相關(guān)部門管理要求，真正做到責(zé)權(quán)利相匹配，管理效果明顯加強。在分級方面，根據(jù)重要程度確定細分維度，明確三類職責(zé)，總部分?jǐn)偝杀镜墓芸芈氊?zé)、省際分?jǐn)偝杀镜墓芸芈氊?zé)、地市可控性強的成本管控職責(zé)。在分域方面，細分場景的管控職責(zé)，主要是細分了一、二、三類地區(qū)的定價職責(zé)。職責(zé)的重構(gòu)與細分強有力落實了網(wǎng)運成本管控的組織保障。

（四）建設(shè)IT系統(tǒng)，提升監(jiān)控力度

建設(shè)物業(yè)資源管理系統(tǒng)（見圖2），支撐全方位、全生命周期網(wǎng)運成本管控。一是打破部門壁壘，打通了工程、網(wǎng)運、網(wǎng)優(yōu)、財務(wù)、綜合等部門管理界線，將海量數(shù)據(jù)進行集中歸集與展現(xiàn)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享;二是深化業(yè)財協(xié)同，與ERP、OA、網(wǎng)管等系統(tǒng)直連，支撐業(yè)財數(shù)據(jù)匹配分析，挖掘管理問題，支撐過程管控;三是實現(xiàn)實時監(jiān)控，系統(tǒng)直觀展示代維公司、物業(yè)業(yè)主等維度的成本使用狀況，有效支撐企業(yè)根據(jù)實際情況落實合作方監(jiān)管，項目整改也更具針對性;四是發(fā)揮IT化功能，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)透明展示，支撐末梢定責(zé)、風(fēng)險預(yù)警、對標(biāo)管理。

物業(yè)資源管理系統(tǒng)是以一體化運營管理戰(zhàn)略為牽引、以全成本評價為契機，結(jié)合具體業(yè)務(wù)全生命周期管理特點及資源與經(jīng)營下沉區(qū)縣的管理要求，應(yīng)用信息化管理手段，建立的“集中化、專業(yè)化、一體化”物業(yè)管理系統(tǒng)，以提升運營效率，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。通過對物業(yè)資源管理系統(tǒng)的全面應(yīng)用，四大管理優(yōu)勢明顯增強：一是成功實現(xiàn)站點電費異常、租金到期支付的管控，較好預(yù)防了費用支付隨意、合同到期而無人續(xù)簽等現(xiàn)象，更為突出的是預(yù)防了基站拆除后仍長期支付租金水電現(xiàn)象，避免成本虛增。二是實現(xiàn)對標(biāo)管理與科學(xué)評價，通過確定關(guān)鍵指標(biāo)，主控關(guān)鍵成本，如明確合同續(xù)簽率、租金漲幅率、斷站次數(shù)考核、站點數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性等為網(wǎng)運成本管理的關(guān)鍵指標(biāo)，在系統(tǒng)中實時展示并進行定期通報。在此基礎(chǔ)上通過紅黑排行榜等方式，加強物業(yè)管理人員對成本控制的積極性和主動性，使成本控制目標(biāo)及相應(yīng)管理措施真正落到實處。三是實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警，系統(tǒng)通過制定一系列費用支付可能產(chǎn)生的風(fēng)險預(yù)判規(guī)則，自動判斷繳費信息錄入情況與實際支付情況不符、房租電費重復(fù)報銷、票據(jù)提供方是否為合同收款單位等可能產(chǎn)生風(fēng)險的支付，通過預(yù)警機制及時報告給相關(guān)人員和上級管理部門，推動管控關(guān)口前移。四是內(nèi)部服務(wù)效益明顯加強，工作效率得到較大提升，系統(tǒng)上線后實現(xiàn)了多平臺直聯(lián)對接，減少了多平臺的重復(fù)操作，自動建立相關(guān)合同和繳費臺賬，實現(xiàn)批量報賬，大量節(jié)約人為工作量并減少出錯率，工作效能較之前提升21%。

（五）精細顆粒度，激發(fā)基層活力

審計發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)運成本管理顆粒度原來僅集中體現(xiàn)成本管理總體情況，如涉及大類、項目總數(shù)、相應(yīng)金額等粗線條事項或數(shù)據(jù)，未能做到對各專業(yè)線、各管理環(huán)節(jié)的管理效益進行評估，決策難、定責(zé)難，精細化管控?zé)o從下手。審計建議企業(yè)從制度到模式、從責(zé)任到手段，體系化推出一系列管理創(chuàng)新活動，管理顆粒度精細到每個站點、接入間，站點再按網(wǎng)格化進行區(qū)域劃分，使得每個站點有專人跟蹤費用支付情況、合同執(zhí)行情況。在日常管理方面，由專人負(fù)責(zé)物業(yè)房租電費的成本預(yù)提、租賃合同談判、費用支付、票據(jù)催繳及用電協(xié)議簽訂等管理工作，管理精細度實現(xiàn)歷史性突破;管控責(zé)任也由直接到分公司精細到目前的關(guān)聯(lián)至個人;對作業(yè)人員的獎懲激勵可實現(xiàn)“底薪+提成”薪酬模式，基層活力充分激發(fā)。

（六）探索新技術(shù)，實現(xiàn)降成本增效益

通信技術(shù)日新月異，直接導(dǎo)致相關(guān)項目的管理相差很大。審計人員建議企業(yè)大膽探索新技術(shù)提升成本使用效益。比如，采用BBU集中放置、基站小型化等技術(shù)手段，提高網(wǎng)絡(luò)覆蓋效率，大幅持續(xù)降低成本。再如，運作多年后，企業(yè)存在較多的設(shè)備老化問題，此類設(shè)備單位能耗高、安全性能低、占地空間大，且故障率高。因此，責(zé)任部門可突破傳統(tǒng)、通過探索新技術(shù)降本增效，主要是進行跨部門聯(lián)動，對老化、高能耗、低安全的設(shè)備提出整體解決方案，并將成功經(jīng)驗在同類項目中進行復(fù)制推廣。以云景機房老舊設(shè)備置換為例，針對機房設(shè)備運行成本高、維護費用大、占地空間廣、安全性能低等情況，對老舊設(shè)備進行體系化改造，通過引入虛擬化技術(shù)，建設(shè)IaaS資源池，將傳統(tǒng)煙囪式基礎(chǔ)架構(gòu)向自動化、云化的IaaS架構(gòu)轉(zhuǎn)變，大幅降低了IT基礎(chǔ)架構(gòu)建設(shè)和運維成本，在有效提高資源利用率的同時，較好提升了基礎(chǔ)架構(gòu)整體性能和可靠性，實現(xiàn)彈性的動態(tài)資源供給，為新業(yè)務(wù)和新應(yīng)用提供有力支撐。新設(shè)備配置模式使現(xiàn)設(shè)備能耗降為原有方案的10%;占地空間降為原有方案的15%，安全性能提升5倍。

五、以績效審計、跟蹤審計的“雙管齊下”，推動成本管理取得重要成效

借力“效益+跟蹤”審計，企業(yè)網(wǎng)運成本的管控力度大幅增強，海量的財務(wù)數(shù)據(jù)成功轉(zhuǎn)化為管理數(shù)據(jù)，在網(wǎng)運成本管理上取得階段性突破，網(wǎng)運成本復(fù)合增長率僅為16%，遠低于21%的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模復(fù)合增長率與23%的付現(xiàn)成本復(fù)合增長率，累計創(chuàng)效上億元，在社會效益、經(jīng)濟效益、內(nèi)部管理效能等方面都取得良好成效。

（作者單位：中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司廣東省分公司審計部駐深圳市分公司審計組，郵政編碼：518046，電子郵箱：an1285433209@163.com）

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