財務共享助力企業(yè)新發(fā)展

李瑤

摘 要：在“互聯(lián)網+”的時代背景下，傳統(tǒng)的財務管理模式已經不能適應企業(yè)在大數(shù)據浪潮中的發(fā)展，企業(yè)亟待推行信息化管理模式，進一步優(yōu)化運營體系，降低成本，提升綜合競爭力。目前國內很多企業(yè)意識到“共享”對企業(yè)發(fā)展的重要作用，紛紛在單位內部建立財務共享中心，財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，能夠與企業(yè)目前的信息化管理理念和需求相融合，以此實現(xiàn)財務數(shù)據信息及財務資源的共享。因此，研究企業(yè)財務共享服務中心構建具有實踐價值。本文從分析財務共享的優(yōu)點以及存在的問題入手，引出了構建財務共享中心的必要性，同時結合本企業(yè)在構建財務共享中心的實踐，為企業(yè)共享模式的構建提出了現(xiàn)實意義。

關鍵詞：財務共享;財務共享中心 ;業(yè)財融合;標準化服務

一、財務共享的概念

財務共享是一種新型的、較為先進的財務管理模式，它將傳統(tǒng)的分散在各個單體公司執(zhí)行的通用、重復性財務工作抽出，集中到共享中心，利用共享資源和服務，以流程化的運作方式，為各個業(yè)務單元和部門提供服務支持。

財務共享可為企業(yè)會計處理、資金管理、稅務管理、報表管理、檔案管理等在內的各種易于標準化的業(yè)務提供統(tǒng)一服務，類型標準化、專業(yè)的服務。通過流程化、標準化的共享服務，可以有效提高工作效率性、提升業(yè)務處理標準化水平、提高用戶滿意度。

財務共享是支撐財務由信息反映型向決策支持型轉變的運營模式，是一項助力集團資源財務管控的重要環(huán)節(jié)。

二、財務共享服務的發(fā)展歷程

在20世紀80年代，福特公司建立了世界上第一個共享服務中心，1999年摩托羅拉在天津成立亞洲財務結算中心;2005年，中興通訊成為第一家建立共享的中國企業(yè)，隨后在海爾、寶鋼、美的、國家開發(fā)銀行、中國移動、國泰君安證券等建立了自己的共享中心。近幾年來，隨著智能手機及OCR等信息技術的普及，財務共享的發(fā)展進入了全新的階段。

三、財務共享中心創(chuàng)建的內部因素

1.完善管控體系，最大限度降低企業(yè)運營風險

一是信息系統(tǒng)的運用、標準化的業(yè)務流程大大減少了人為因素的干預，實現(xiàn)了有效授權下的信息公開透明。二是財務共享服務中心作為一個獨立運行的實體，具有較強的獨立性，依照標準的核算規(guī)范開展業(yè)務，有效降低違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生，進一步促使各業(yè)務單位加強自我約束，趨向規(guī)范化。

2.促進財務轉型，提升財務管理價值創(chuàng)造能力

財務共享服務中心的建立，將大量的重復性較強的基礎核算工作從各業(yè)務單元抽離出來集中處理，使公司會計核算更加規(guī)范、科學和高效;同時有效推動成員單位進行價值轉型，財務共享后各單位財務部門騰出精力，更加專注和深入地支持公司財務戰(zhàn)略和業(yè)務支持。

3.聚焦核心業(yè)務，提升公司核心競爭力

在公司快速發(fā)展過程中，核心業(yè)務往往得不到足夠的人力資源及職能部門的支持，造成核心業(yè)務聚焦困難、發(fā)展質量低下。財務共享服務的實施有效釋放低效利用的管理資源，促進公司核心業(yè)務的發(fā)展。

四、財務共享建設的外部環(huán)境

1.國家經濟部署戰(zhàn)略的調整

國家“一帶一路”、山東省開放型經濟部署、“十三五”發(fā)展規(guī)劃等政策的提出，共同推進建設新型綜合集團和產融財團。

2.財務共享是全球財務管理領域發(fā)展新趨勢

作為國家大力扶持的企業(yè)管理方向，財務共享是財務領域的“工業(yè)革命”，它使得財務工作向標準化、專業(yè)化、流程化、自動化推進。

目前世界500強企業(yè)中已有80%選擇了財務共享模式，從業(yè)人數(shù)已達75萬人。

五、財務共享職能定位

財務共享中心是高效交易處理者、財務合規(guī)推動者、經營管理支持者。

財務共享是操作性工作最有效的提供者，提供高質的財務數(shù)據，? 對應財務共享服務中心。主要定位于會計核算、財務報告、資 金結算、會計檔案管理等結構化、標準化的職能，以及制定政 策制度（交易處理）等流程、標準管理和人才培養(yǎng)。共享財務 服務于總部財務、集團財務、業(yè)務財務，提供基礎數(shù)據，接受 總部財務指導。

財務共享服務中心與總部財務、地方財務之間的協(xié)同指導關系：總部財務、業(yè)務財務都是財務共享服務中心的服務對象，天然 存在被服務與服務的關系。此外，財務共享服務中心與總部財 務具備協(xié)同關系，財務共享服務中心主要基于共享業(yè)務范圍指 導地方財務，業(yè)務財務作為面向業(yè)務部門的一線財務為財務共 享服務中心提供一線支持如設置共享支持崗負責單據流轉等，? 并在支持工作條線上向財務共享服務中心進行匯報。

六、財務共享模式的優(yōu)點

1.提質增效

建立財務共享中心后，將重復性、同類型的工作交由共享中心操作員來完成，在提高工作效率的同時，將原有財務人員從日常機械的重復性工作中釋放出來，從而促進原有的會計職能發(fā)生轉變。傳統(tǒng)的會計職能主要是核算和監(jiān)督，是獨立于業(yè)務流程之外的核算型財務管理方式。企業(yè)建立專門的會計核算部門，會計人員根據原始憑證編制記賬憑證后進行賬簿登記和報表編制，很少涉及業(yè)務流程層面，只是單純的負責單據流轉以及賬表工作，這樣財務人員對固定資產、應收應付賬款等的參與度較低。建立財務共享中心后，會計人員的職能從傳統(tǒng)的核算會計過渡到類似于管理會計，對會計人員提出了更高的要求。首先，會計人員不再只著眼于事后分析，而是參與全面預算管理，從事前分析到事中控制，再到事后分析，這一職能要求不僅僅是財務人員，企業(yè)的全體人員都要參與其中，從而嚴格控制預算，為企業(yè)降本增效。其次，會計人員要關注成本控制，從源頭上為企業(yè)降低成本尋求新的出路。例如，會計人員可以參與到原本由采購部門負責的招標、資質審核、詢價等流程，站在集團的角度而不僅僅是采購部門的角度來參與選擇符合企業(yè)總體利益的供應商，從而為企業(yè)提質增效提供有力幫助。

2.技能專業(yè)化

建立財務共享中心后，傳統(tǒng)的財務人員實際上被劃分為三類：高端財務決策人員、業(yè)務財務人員和共享中心操作員。高端財務決策人員符合制定企業(yè)宏觀財務目標，在企業(yè)層面對經濟目標進行把控，這部分人員主要是財務總監(jiān)、總會計師。業(yè)務財務人員是參與到業(yè)務層面的財會人員，這部分人員主要將采集到的財務信息進行深層次的挖掘，在企業(yè)整體宏觀目標的指導下參與到業(yè)務層面，從更加專業(yè)的角度來對業(yè)務層面的操作進行把控，這部分人員主要是集團財務管理部、資金管理中心等。共享中心操作員主要是進行日常同類單據的處理，并對共享操作提供技術性服務與支持，這部分人員的工作較為重復單一，不需要了解全流程的操作，只需要關注處理單據本身即可完成任務。由此，各類財務人員各司其職，使得技能進一步細分，更加專業(yè)化。

3.便于扁平化管理

建立財務共享中心后，可以通過計算機實現(xiàn)信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，因此可以減少中間層級，形成集團公司直接對生產單位進行控制的直接管理模式，取消原有的各級中間子公司，這樣就可以避免等級管理中效率低下、冗員多、管理費用高的局面，在釋放大量不必要的管理人員的基礎上，提高信息傳遞效率，避免由于信息不對稱所導致的決策延時給企業(yè)帶來的不利影響。通過財務共享中心這一“神經中樞系統(tǒng)”，使得領導層可以及時掌握各級基本生產單位的動態(tài)，在第一時間做出及時有效的決策。

4.提升企業(yè)競爭力

企業(yè)的最終目標是利潤最大化，通過建立財務共享中心，可以減少管理費用，降低運作成本，提高財務管理水平與效率。它不僅幫助企業(yè)實現(xiàn)了內外部資源競爭的共享與服務，而且還提供了一種有效的財務管理方式，使得企業(yè)可以以較低的成本獲得資源的共享，在產品層、制度層、核心層三個層面提高企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在競爭市場中，更加有效地向市場提供產品和服務。

5.支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略

在當前國際化市場環(huán)境中，很多企業(yè)出于戰(zhàn)略性考慮成立了大型集團，甚至是跨國集團。由于不同國家、地區(qū)會計政策有所不同，建立財務部門所需的時間可能相對較長，而且出于完成本公司創(chuàng)效考核的利益驅動，可能會造成報送的數(shù)據無法真實地反映公司經營狀況。而采取財務共享模式后，公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其他公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務，而且在互聯(lián)網+的大數(shù)據支持下，財務數(shù)據也可以反映各子公司的真實經營狀況。為企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略解決了后顧之憂。

七、財務共享模式存在的問題及對策

1.系統(tǒng)不完善

建立財務共享中心的基礎是有一套標準統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，這套共享信息系統(tǒng)需要能夠滿足整個企業(yè)集團的業(yè)務信息管理需要，這就需要耗費大量的人力物力個性化定制一套適合本企業(yè)狀況的共享系統(tǒng)。這個新的信息系統(tǒng)與舊信息系統(tǒng)之間發(fā)生了本質的變化，新舊信息系統(tǒng)的轉換不僅僅牽扯到各種類型的數(shù)據、業(yè)務之間的整合問題，各系統(tǒng)之間的兼容問題，還意味著該項變革將對企業(yè)的資金、技術、人員、環(huán)境等資源和企業(yè)管理方式、組織結構等方面存在需求。因此，需要外聘專業(yè)的信息技術人員對共享系統(tǒng)及接口進行維護，確保企業(yè)業(yè)務的正常開展。除此之外，需要將各企業(yè)共享系統(tǒng)操作員組織在一起進行集中培訓，使其符合上崗職業(yè)要求。

2.傳統(tǒng)文化下的排斥心理

財務共享實現(xiàn)后，財務人員可分為三類： 共享財務操作員，負責財務會計工作; 業(yè)務財務人員，負責管理會計工作; 高端財務決策人員，負責財務管理工作。這就給原有的財務人員帶來了全新的挑戰(zhàn)。首先，將不同成員單位同類型、標準化的財務工作放到共享中心來完成，勢必會釋放一些不必要的財務人員，這部分財務人員可能會分流到其他單位，這就會使這部分員工產生反對四項，不利于共享工作的推進。其次，共享財務操作員負責的是最基本的財務工作，不需要對全流程進行系統(tǒng)的了解，只需要掌握本步驟的操作即可完成工作，長期性地進行大量重復性的勞動，使得這個崗位上的財務人員難以接觸到全面、完整的財務相關的知識與會計流程，久而久之容易形成職業(yè)疲勞感，這就會使他們覺得自己的工作不利于自己日后的職業(yè)發(fā)展前景。最后，業(yè)務財務人員和高端財務決策人員不僅僅局限于以前賬房先生式的機械性的財務工作，他們需要更高層次的業(yè)務水平，需提高自身的專業(yè)知識儲備和業(yè)務技能，這就使得他們從原有的安逸環(huán)境中脫離出來，面對更加嚴峻的挑戰(zhàn)。這一系列的問題都容易使得原有財務人員產生排斥心理。

解決這一問題，就需要扭轉傳統(tǒng)財務管理理念，轉變財務人員的觀念。如先讓一部分業(yè)務水平一般的基礎性財務人員處理財務共享工作，待其業(yè)務提高后再向新型財務人員方向進行培養(yǎng);著重培養(yǎng)復合型財務人員，加快他們向財務業(yè)務人員轉變;促進優(yōu)秀的財務人員向戰(zhàn)略性決策人方向轉移。在轉變他們觀念的同時要安撫其情緒，同時將考核標準與業(yè)務績效相掛鉤，激發(fā)他們的工作積極性。

3.業(yè)務處理浮于表面

財務共享模式下對各崗位進行高度細化的分工，各崗位人員只要做到各司其職，只需要明白本崗位的工作內容即可，而不需要對業(yè)務全流程進行了解和剖析。這樣，業(yè)務人員每天進行的是機械性的重復勞動，業(yè)務只需進行表面的處理，而不需要進行深一層次挖掘。解決這一問題，需要轉變財務人員固有思維，雖然自己的工作是重復性勞動，但是作為企業(yè)的一項必備的基礎性工作，可以為企業(yè)的生產決策提供必要的支持，因此在處理業(yè)務的同時也要弄清楚這項工作之下隱藏的深刻含義。

4.財務業(yè)務融合困難

企業(yè)的業(yè)財融合包括業(yè)務和財務在日常業(yè)務、管理工作及系統(tǒng)集成三個方面的緊密配合。首先在日常業(yè)務方面，雖然財務共享系統(tǒng)將財務和業(yè)務工作流程集合在一起，但是日常工作中畢竟存在諸多特殊事項不能通過標準化流程來解決。其次，在管理工作方面，由于不同業(yè)務部門的管理模式并不統(tǒng)一，這樣就使得單一的標準化流程不能滿足不同業(yè)務的需求。最后，在系統(tǒng)集成方面，業(yè)務部門與財務部門在接口管理、數(shù)據集成、信息共享等方面的配合還有待加強。因此要解決這一難題勢必要加強財務和業(yè)務的耦合關系，需要各個業(yè)務和財務部門大力協(xié)同、積極配合，按照共享中心的協(xié)調計劃及安排，按節(jié)點完成模式確認、數(shù)據標準對接等工作，加強財務業(yè)務的融合。

5.不利于提高財務人員的綜合業(yè)務水平

在財務共享模式下，原本需要掌握全部財務流程的專業(yè)財務人員逐步轉型為只需要掌握重復性工作的共享操作人員，他們的工作內容單一且重復性高，較為枯燥，無法參與到全流程的業(yè)務討論中，只偏安一角，長此以往會養(yǎng)成惰性心理，不利于提高他們的綜合業(yè)務水平，不利于個人長久的職業(yè)規(guī)劃。解決這一問題就要從根本出發(fā)，注重對財務共享模式下財務人員的綜合素質的培養(yǎng)，并且定期輪崗，提高相關人員的專業(yè)技術水平。

八、財務共享服務在本企業(yè)的應用

1.建設規(guī)劃

2020 年 7 月山東某A集團和B集團戰(zhàn)略重組，全面啟動財務信息系統(tǒng)整合項目，財務共享建設作為財務信息系統(tǒng)整合項目的重要組成部分同步實施。同年8月按照山東省國資委相關文件要求，公司認真組織、迅速行動，形成相關共享建設方案， 根據“總體設計、分步實施，系統(tǒng)先行、快速覆蓋”的實施原則，分步實現(xiàn)集團國內企業(yè)全覆蓋的高效財務共享，逐步形成業(yè)財資稅一體化的全價值鏈財務共享管控體系，建設成集團管控服務型財務共享中心。

2.財務共享職能定位

實施財務共享后，公司總部和各二級公司財務部門發(fā)揮戰(zhàn)略財務作用，負責財務戰(zhàn)略制定、財務制度體系建設、經營指標考核、預算管理等財務管理工作;財務共享中心為上線單位提供專業(yè)化、標準化的財務共享財務，主要包括財務核算、資金結算、電子檔案管理、代理服務等業(yè)務;各單位財務部門發(fā)揮業(yè)務財務職責，負責深入支持業(yè)務、推進戰(zhàn)略及政策落實、獲取一線信息，具體負責本單位財務管理制度執(zhí)行、預算管理與執(zhí)行、經營指標分析與考核等業(yè)務。戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務三者相互支撐，共同構建形成新型財務組織體系。

3.財務共享系統(tǒng)框架

財務共享報賬平臺基于 SAP FIORI 開發(fā)，以 ERP S4 HANA 系統(tǒng)為核心，與 MDM 主數(shù)據管理系統(tǒng)、OA工作審批系統(tǒng)、稅務管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、商旅平臺等多個業(yè)務系統(tǒng)集成，構建一體化綜合報賬平臺及業(yè)財高度融合、多系統(tǒng)集成的共享服務運營平臺，打通從商旅申請、審批、交易到報賬、支付、核算、報告所有環(huán)節(jié)，利用統(tǒng)一的流程控制、影像管理、資金支付等手段，實現(xiàn)業(yè)務處理自動化、流程規(guī)范化、標準統(tǒng)一化。

九、結語

財務共享中心是未來財經發(fā)展的必然趨勢，也是實現(xiàn)財務轉型、提升財經管控、強化業(yè)務管控的必要手段。國有企業(yè)作為國民經濟的支柱性產業(yè)，隨著國家供給側結構性改革以及碳達峰、碳中和等相關政策的相繼出臺，給大型國有企業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。雖然近期市場環(huán)境較為有利，但是從長久來看對相關企業(yè)的影響仍然不容忽視，企業(yè)要在激烈的市場競爭中占據一席之地，創(chuàng)建自己的優(yōu)勢，推行財務共享勢在必行。

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