探究服務業(yè)企業(yè)業(yè)財融合的推進路徑

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摘要：文章以某市服務業(yè)企業(yè)A公司為例，首先介紹業(yè)財融合的目的與意義，進而闡述了A公司業(yè)財融合工作推進的現(xiàn)狀，最后從事前充分醞釀、事中嚴格監(jiān)管、事后全面分析等角度來探索服務業(yè)企業(yè)業(yè)財融合的推進路徑。

關(guān)鍵詞：服務業(yè);業(yè)財融合;推進路徑

在市場競爭日趨激烈的當今，企業(yè)經(jīng)營面臨著巨大的挑戰(zhàn)和壓力。公司健康良好地運行，不僅取決于業(yè)務經(jīng)營能力的強弱，還取決于財務管理水平的高低。財務和業(yè)務就好比公司的左膀右臂，只有雙手抱團才能打出強勁有力的組合拳。因此，打破財務與業(yè)務的邊界，提高財務的業(yè)務滲透能力，強化業(yè)務的財務管理理念，才能促使公司有效提高組織協(xié)同效益，更好地推動公司業(yè)務的轉(zhuǎn)型升級，從而實現(xiàn)公司持續(xù)發(fā)展。

一、業(yè)財融合的目的與意義

在財政部2014年印發(fā)的《關(guān)于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（以下簡稱“指導意見”）中指出“管理會計是會計的重要分支，主要服務于單位（包括企業(yè)和行政事業(yè)單位）內(nèi)部管理需要，是通過利用相關(guān)信息，有機融合財務和業(yè)務活動，在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動”。

2016年6月22日，財政部發(fā)布了《管理會計基本指引》（以下簡稱“基本指引”）進一步明確了單位管理會計應遵循“融合性原則”即管理會計應嵌入單位相關(guān)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務流程為基礎(chǔ)，利用管理會計工具方法，將財務和業(yè)務等有機結(jié)合?！爸笇б庖姟焙汀盎局敢本攸c突出了財務及業(yè)務的有機融合，即業(yè)財融合。由此不難看出，業(yè)財融合是推進管理會計體系建設的一項重要舉措，也是順時應勢的發(fā)展方向。

通過業(yè)務和財務的有效融合，能使財務及時地、全面地了解公司各類業(yè)務的財務和非財務數(shù)據(jù)，為公司管理層決策提供實時、可靠的數(shù)據(jù)和信息，精準發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營過程中存在的問題，指導公司有效地開展經(jīng)營活動，改變財務和業(yè)務完全隔離的狀態(tài)，讓業(yè)務更好地了解財務，讓財務更深地融入業(yè)務，從更專業(yè)的角度，引導公司業(yè)務長效發(fā)展。

二、公司業(yè)財融合推進工作的現(xiàn)狀

（一）組織架構(gòu)單薄，財務與業(yè)務人員匱乏

A公司為某市服務業(yè)企業(yè)，主要經(jīng)營城鄉(xiāng)市容管理、城市綠化管理、物業(yè)管理等業(yè)務。在短短兩年時間內(nèi)，公司業(yè)務范圍成倍擴大，業(yè)務種類迅速增加，業(yè)務收入也逐年大幅增長。由于公司前期的戰(zhàn)略重心為業(yè)務版圖的擴張，其承接項目數(shù)量較多，但大多較為分散，管理難度較大，專業(yè)的項目管理人員就顯得尤為匱乏。從而導致項目管理質(zhì)量不佳，客戶滿意度不高，公司后續(xù)經(jīng)營面臨著巨大壓力和挑戰(zhàn)。財務人員的主要工作也限于會計核算和簡單的財務分析，財務管理的力度不夠精細。由于無法及時獲取項目現(xiàn)場的情況，造成業(yè)務與財務的信息不對稱，財務對項目的成本控制效果不佳。

（二）人員意識未完全轉(zhuǎn)變，溝通意識不強

服務業(yè)企業(yè)由于其產(chǎn)品辨識度不高，缺乏核心競爭力，其生存主要依賴于客戶的滿意度和忠誠度。業(yè)務人員往往會以完成業(yè)績?yōu)槟繕耍蛔⒅亟Y(jié)果，但在實施過程中卻忽略了成本的控制和業(yè)務流程的優(yōu)化。財務人員根據(jù)項目提交收付款信息，進行會計核算，僅能保證財務數(shù)據(jù)錄入的及時性和準確性，數(shù)據(jù)的合理性、真實性、完整性卻難以保證。由于財務很難及時獲取項目非財務數(shù)據(jù)，對項目的現(xiàn)場情況不了解，對其成本管控不及時，管控方向也可能產(chǎn)生偏差，進而影響數(shù)據(jù)分析結(jié)果的運用，甚至影響管理層的戰(zhàn)略決策方向。

（三）信息化建設相對緩慢，且推進困難

俗話說“工欲善其事，必先利其器”。A公司雖然有專門的財務核算系統(tǒng)、電子化審批系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)均相對獨立，缺乏有效的聯(lián)動和資源共享。采購、銷售、預算管理、合同管理、資產(chǎn)管理之間存在信息壁壘，阻礙信息傳遞路徑，影響信息反饋速度。信息數(shù)據(jù)的重復錄入且口徑不一致，造成了大量人力資源浪費和部門與部門之間的溝通障礙。同時，高昂的信息化系統(tǒng)建設成本，也是其推進困難的原因之一。

三、業(yè)財融合在企業(yè)經(jīng)營全過程中的運用

（一）事前充分醞釀

1. 打造良好的企業(yè)文化，增強員工認同感

企業(yè)文化最早是由美國哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪在《企業(yè)文化——企業(yè)生存的習俗和禮儀》一書提出的，它是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的，為整體團隊所認同并遵守的價值觀，經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，滲透于企業(yè)的一切經(jīng)營活動之中，是推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。華為公司就提出了著名的狼性文化，激發(fā)員工的使命感、歸屬感、責任感、榮譽感及成就感。只有公司全體員工有了共同的工作目標和方向，企業(yè)才能生生不息地發(fā)展。

A公司目前尚未形成固定的企業(yè)文化，但公司管理層通過文件宣傳、例會、培訓等方式，將企業(yè)管理中的業(yè)財融合理念灌輸給每一位員工，讓員工意識到業(yè)財融合為公司管理的大勢所趨，認識到其好處，增強員工對公司決策的認同感、參與感，從而達成公司共同的愿景和目標。

2. 完善財務組織架構(gòu)，完成財務人員角色轉(zhuǎn)變

2014年至今，內(nèi)蒙古上市乳制品公司“蒙牛集團”曾經(jīng)歷過三次組織架構(gòu)調(diào)整：

第一階段（2004～2010年）：為實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展，將總財務中心劃分為核算中心、管理中心、投資中心，為企業(yè)運營活動提供財務支持。

第二階段（2011～2016年）：為整合資源，發(fā)揮專業(yè)職能，為業(yè)財融合鋪路，將總財務中心劃分為戰(zhàn)略財務部、業(yè)務財務部、共享財務部。

第三階段（2017年至今）：為提高運營效率，實現(xiàn)“2020千億”戰(zhàn)略目標，將財務中心劃分為管理財務部、營銷財務部、營運財務部。

從“蒙牛集團”財務組織架構(gòu)的三次調(diào)整，不難看出為了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，組織架構(gòu)也要作出相應的調(diào)整。A公司處于快速成長期，建立適應業(yè)務發(fā)展要求的財務組織架構(gòu)是推進公司業(yè)財融合的前提條件。財務人員通過組織架構(gòu)的調(diào)整也完成了角色的轉(zhuǎn)換。善于利用財務數(shù)據(jù)和非財務數(shù)據(jù)分析的財務人員則轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略財務，為公司的戰(zhàn)略決策、投融資決策提供專業(yè)的建議，為公司內(nèi)部風險的防范和控制提出前瞻性判斷;善于溝通和流程梳理的財務人員則轉(zhuǎn)變成業(yè)務財務，助力項目的日常經(jīng)營管理和成本控制，制定應收應付信用政策，參與服務產(chǎn)品定價及銷售業(yè)績考核等;精通會計核算方法，熟悉財務、稅務政策的財務人員則轉(zhuǎn)變?yōu)楣蚕碡攧眨ㄟ^標準化的數(shù)據(jù)核算，成為公司的財務數(shù)據(jù)處理中心，為成本管控提供準確的數(shù)據(jù)。

3. 建立全面預算管理體系

美國管理學家戴維·奧利說過：“全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織內(nèi)所有關(guān)鍵問題融于一體的管理控制方法之一”。全面預算管理包括戰(zhàn)略規(guī)劃、年度運營計劃、預算編制與批準、預算執(zhí)行、預算分析、預算考核評價等，其實是一個貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的體系。

A公司率先在物業(yè)公司試點全面預算管理體系。

第一步，公司董事會根據(jù)往年經(jīng)濟指標，結(jié)合對未來經(jīng)營情況的預測，初步框定預算總目標。

第二步，財務中心根據(jù)預算執(zhí)行情況，結(jié)合實際經(jīng)營情況分解方案，明確項目責任中心編制業(yè)務預算，職能部門編制費用預算，財務部門編制財務預算，并組織召開預算編制說明會。

第三步，以項目為業(yè)務預算起點，經(jīng)過對行業(yè)和市場專業(yè)的預測和判斷，制定收入合同的預測，并根據(jù)收入和行業(yè)平均毛利和固定成本情況，編制與收入相匹配的人員成本、維修成本、專業(yè)第三方維保成本等;以現(xiàn)金流為核心，編制年度采購計劃，并制定供應商信用政策。為保證項目的正常運轉(zhuǎn)，公司應根據(jù)收入匹配供應商信用政策的授權(quán)審批。對于計劃外的專項費用，作好前期的可行性研究分析。

第四步，財務根據(jù)項目的業(yè)務預算，職能部門的費用預算，編制財務預算。匯總、編制、修改總體預算后，報預算管理委員會審批定稿，落實責任到人。

最后，上報集團后確定考核指標。

（二）事中嚴格監(jiān)管

1. 建立財務共享中心，優(yōu)化工作流程

早在20世紀80年代，美國福特公司就提出了財務共享的管理模式，并在歐洲建立了第一個財務共享中心。財務共享中心的建立旨在建立標準化的流程，大大減少人力成本，降低財務信息在傳遞過程中的延時和失真。

A公司參考華為、萬科、海爾等企業(yè)財務共享中心建設的經(jīng)驗，在費用報銷流程、應收賬款管理、應付賬款管理、存貨管理等方面的流程標準化和優(yōu)化做出了努力。

第一，費用報銷流程的標準化。受公司信息化系統(tǒng)建設較緩慢的影響，A公司短時間無法實現(xiàn)費用報銷的線上審批。但是通過使用Excel設計的“費用報銷一套表”（以下簡稱“一套表”），尚能實現(xiàn)簡單的費用報銷流程標準化。具體做法為：以項目管理為單位，建立項目臺賬。在項目收付款合同簽訂之時，登記收付款合同臺賬。在登記收款計劃時，自動生成標準模板進行開票申請;在登記費用報銷臺賬時，同樣自動生成標準的費用報銷單?！耙惶妆怼钡慕?，有利于項目負責人及時了解合同履約情況、項目資金使用情況、項目預算執(zhí)行情況等，從而更好地控制成本，達到項目管理效益最大化。對于財務人員而言，標準化的項目臺賬的建立，有利于各項目之間的橫向?qū)Ρ群晚椖勘旧淼目v向?qū)Ρ?，也有助于財務了解真實的，動態(tài)的市場行情和價格信息，同時，可以為下一年項目預算編制，提供參照，甚至為管理層戰(zhàn)略決策提供強有力的數(shù)據(jù)支持。

第二，應收應付款登記的標準化。A公司合同審批系統(tǒng)和財務系統(tǒng)為兩個獨立的系統(tǒng)，因此公司建立了“應收應付款管理系統(tǒng)”與項目臺賬“一套表”進行業(yè)務、財務兩個維度的賬目核對。業(yè)務掌握的合同履行情況和財務系統(tǒng)數(shù)據(jù)核對，保證合同能及時準確地履行。財務實時跟蹤收款情況，并及時通知業(yè)務催收款項，公司應收賬款回款率由原來的75%增加到90%以上。同時，關(guān)注供應商的報價情況，付款條件，扣款情況等，有助于財務確定最優(yōu)化的資金配置，增強議價能力和成本控制能力。

第三，物資及易耗品管理的標準化。A公司所經(jīng)營業(yè)務，需要用到大量的保潔、維修物資。由于項目分散、物資管理人員專業(yè)化程度不高、無倉庫管理系統(tǒng)等原因，A公司在環(huán)衛(wèi)公司試點低值易耗品標準化管理，并設計了“低值易耗品收發(fā)存系統(tǒng)”將物資分為三大類200多種物資，對每一種物資都進行統(tǒng)一賦碼。財務登記物資入庫數(shù)量及價值，倉庫管理員只需要輸入簡單的出庫數(shù)字即完成了整個物資收發(fā)存流程。通過對項目物資及低耗品的標準化管理，實現(xiàn)了項目間物資的實時調(diào)配，大大降低了庫存。同時，通過對物資價值的不間斷控制，能及時掌握市場價格，有利于項目成本的管控。

2. 良好有效的溝通，實現(xiàn)共同的愿景和目標

業(yè)財融合中業(yè)務和財務的相互融合是關(guān)鍵，而融合的橋梁就是溝通學習。A公司針對“如何規(guī)范粘貼票據(jù)”，“如何使用費用報銷一套表” 、“如何使用低值易耗品收發(fā)存系統(tǒng)”等展開了多次面向業(yè)務層的培訓。通過PPT講解，視頻演示等方法讓業(yè)務了解財務，在業(yè)務中能簡單運用財務知識。公司業(yè)務人員則組織現(xiàn)場參觀學習。通過現(xiàn)場了解服務標準、人員配置、服務權(quán)責范圍等工作內(nèi)容，財務人員能更好地理清項目成本構(gòu)成，從而以財務專業(yè)視角提出項目成本控制建議，更好地預測新項目成本。同時，財務人員參加業(yè)務層公司例會，了解行業(yè)實時動態(tài)、政策及信息，明確項目管理現(xiàn)狀及存在困難，為項目經(jīng)營決策和公司戰(zhàn)略決策提供合理建議。

3. 加強風險防范意識，嚴格項目內(nèi)控管理

A公司采用項目負責人管理和職能部門垂直管理的方式，定期或不定期組織專家組對項目現(xiàn)場的各條線進行現(xiàn)場例行檢查。對項目的實時管控，有利于識別管理中的風險，并防患于未然， 優(yōu)化項目的內(nèi)部控制。

（三）事后全面分析

1. 建立多維度的業(yè)財融合分析報告體系

傳統(tǒng)財務分析報告多為對財務報表的各類指標分析，是基于財務報表數(shù)據(jù)的分析，容易脫離業(yè)務實際，分析結(jié)果很難被真正運用。在互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)背景下，傳統(tǒng)的財務分析報告已無法滿足公司管理層及企業(yè)管理需求，分析報告逐漸轉(zhuǎn)變成集戰(zhàn)略分析報告、經(jīng)營分析報告、預算執(zhí)行分析報告于一體的多維度綜合分析報告體系。

A公司已有公司層面分析報告主要包含：年度指標完成情況、公司整體運營情況、主要業(yè)績陳述與解釋、合同簽訂及履約情況、收入情況、成本及毛利率情況、運行費用情況、凈利潤情況、資金運營情況、總體預算執(zhí)行情況、行業(yè)對比情況及下一步前景展望。在梳理綜合分析報告的過程中，管理層要求業(yè)務梳理項目整體運行情況、合同履約情況、應收賬款回款情況，資金收支情況及預算執(zhí)行情況等，業(yè)務部門則向財務部門獲取財務類數(shù)據(jù)，財務部門橫向?qū)Ρ软椖繑?shù)據(jù)，結(jié)合自身專業(yè)知識對比行業(yè)數(shù)據(jù)，分析預算執(zhí)行情況，結(jié)合SWOT、行業(yè)生命周期、波特五力模型等分析工具，將分析結(jié)果反饋管理層，為管理層進行戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。

2. 建立健全績效考核管理體系

績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，或者說動態(tài)地對結(jié)果的考核。績效考核可以激發(fā)員工的積極性，同時也督促員工正視自身問題并不斷地反思和成長。通過績效考核，公司能更好地盤點人才，做好人力資源分析，增強人力資源儲備，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展。

四、結(jié)語

在人員成本不斷增長，服務產(chǎn)品差異化較小，市場競爭日趨激烈的服務業(yè)中，A公司以業(yè)財融合為手段，圍繞著企業(yè)文化的打造，組織框架建設、標準化流程的設計、溝通與風險防范，通過回顧、分析與考核，思考企業(yè)的生存之道，發(fā)展之路。

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（作者單位：蘇州市相城城市管理有限公司）