薪酬管理問題分析及對策探討

陳夢奇　殷建平

摘要：薪酬管理是人力資源管理主要職能之一，薪酬管理水平的高低直接影響到企業(yè)效能和外部市場競爭力。文章就企業(yè)中常見的薪酬管理問題，以A特種機(jī)器人有限公司為例，運(yùn)用六維薪酬診斷模型，分別從戰(zhàn)略、平衡、競爭、激勵、成長、政策等六個方面全方位對A公司薪酬管理存在的問題進(jìn)行診斷，并分析問題的成因，隨后提出了五點(diǎn)管理提升對策，同時也希望對其他公司在薪酬管理方面具有借鑒意義。

關(guān)鍵詞：薪酬管理;六維薪酬診斷模型

一、A公司背景介紹

（一）公司簡介

隨著我國加快推進(jìn)制造強(qiáng)國建設(shè)，工業(yè)機(jī)器人成為制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要抓手，機(jī)器人被譽(yù)為“制造業(yè)皇冠頂端的明珠”，機(jī)器人的研發(fā)、制造與應(yīng)用已經(jīng)成為衡量一個國家科技創(chuàng)新和高端制造業(yè)水平的重要標(biāo)志。

A公司是一家具有國資背景，成立于2018年，專門從事特種機(jī)器人產(chǎn)品研發(fā)、制造、銷售、測試、培訓(xùn)和服務(wù)于一體的高新技術(shù)企業(yè)，員工人數(shù)126人。在機(jī)器人行業(yè)蓬勃發(fā)展的同時，雖然A特種機(jī)器人公司初見規(guī)模，組織架構(gòu)逐漸完善，戰(zhàn)略目標(biāo)也愈發(fā)清晰，由于發(fā)展規(guī)模不斷壯大、可供借鑒發(fā)展經(jīng)驗少，對技術(shù)要求高，公司治理問題日益凸顯，尤其在薪酬管理方面，由于A公司缺乏行之有效的薪酬體系及激勵機(jī)制，造成A公司員工消極怠工且人員流失嚴(yán)重，作為一家高端、前沿的高新企業(yè)，人才更是其發(fā)展的第一動力，想要搶占市場藍(lán)海，人才的“選、用、育、留”是A公司必須要克服的障礙。本文運(yùn)用六維薪酬診斷模型對A公司薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，以發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，并提出解決方案。

（二）調(diào)查方式

1. 資料分析

對A公司組織架構(gòu)、員工信息、工資表、入離職情況、晉升情況、績效考核情況、薪酬制度、福利制度、培訓(xùn)制度等進(jìn)行查閱和分析。

2. 員工訪談

通過與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行一對一面談，組織員工座談會，傾聽管理層和員工在公司薪酬管理方面的最真實意見和看法。訪談的內(nèi)容主要包括：對薪酬滿意度及公司現(xiàn)行薪酬體系和薪酬制度的看法等。

3. 問卷調(diào)查

調(diào)查問卷采取網(wǎng)絡(luò)發(fā)放、匿名填寫的方式，結(jié)合Hackman和Schwab（1985）設(shè)計的薪酬滿意度量表（Pay Satisfaction Questionnaire）、明尼蘇達(dá)工作滿意度量表（Minne-sota Satisfaction Questionnaire）及Likert 5級量表來反映員工對于所問問題的5級態(tài)度，即非常滿意、比較滿意、一般、不滿意、非常不滿意，以增加員工對于指標(biāo)的區(qū)分能力，提高本次調(diào)查效度。此次問卷共發(fā)放125份，回收123份，均為有效問卷，回收率與有效率均達(dá)到98.4%。問卷調(diào)查結(jié)果不容樂觀，經(jīng)統(tǒng)計， “一般”和“不滿意”這兩項選項選擇人數(shù)占總?cè)藬?shù)的57.6%，總體薪酬滿意度偏低，A公司亟須在薪酬管理方面進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化，以達(dá)到薪酬“吸引人才、留住人才、激勵人才”，發(fā)揮人力資本潛能的作用。

二、A公司薪酬管理存在的問題

運(yùn)用六維薪酬診斷模型（見圖1）結(jié)合問卷調(diào)查結(jié)果及員工訪談結(jié)果對A公司薪酬管理中存在的問題進(jìn)行全面診斷，A公司薪酬管理存在的問題如下。

（一）薪酬缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性

從戰(zhàn)略維度來看，A公司沒有基于公司發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計與之相匹配的薪酬策略，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結(jié)構(gòu)策略、薪酬組合策略。薪酬管理是人力資源管理中的重要組成部分，是服務(wù)于人力資源工作整體的，而人力資源工作是為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)的。因此，薪酬管理的切入點(diǎn)是從公司戰(zhàn)略分解至人力資源戰(zhàn)略，最后得出薪酬策略。戰(zhàn)略視角下薪酬策略制定是決定能否支撐公司戰(zhàn)略以及實現(xiàn)對員工合理、高效激勵的起點(diǎn)。而A公司決策層未意識到薪酬策略對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用，也無法明確制定薪酬策略的目標(biāo)是什么。由此，做出了一系列錯誤舉措，如A公司為了控制薪酬成本而向研發(fā)支出傾斜，員工薪酬兩年沒有做過調(diào)整，造成與市場薪酬水平嚴(yán)重脫節(jié)，大量核心技術(shù)人才因此流失。

（二）薪酬無法體現(xiàn)內(nèi)部員工差異

從平衡維度來看，A公司沒有針對不同管理層級、不同職位、不同能力給員工發(fā)放工資，沒有合理體現(xiàn)內(nèi)部員工差異。由于A公司從來沒有對員工做過崗位價值評估，也沒有職位體系，造成對于每個崗位的薪酬都是經(jīng)由管理層對處在本崗位的員工表現(xiàn)結(jié)合市場薪酬做出的主觀判斷，缺乏清晰、客觀的考量標(biāo)準(zhǔn)，自然也就不知道每個崗位真正的價值，造成內(nèi)部薪酬混亂，員工抱怨頗多，如新入職員工與老員工薪酬一致，薪酬倒掛現(xiàn)象嚴(yán)重，這也是員工對薪酬喪失公平感的主要原因之一。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，分工越來越明確，其崗位數(shù)量也會越來越多，如果只憑經(jīng)驗給員工定薪，不僅會增加其工作量，還會因為經(jīng)驗的客觀性打破公司內(nèi)部平衡。

（三）薪酬缺乏外部競爭力

從競爭維度來看，A公司核心中高層崗位的薪酬相較于市場水平處于中等甚至偏下的狀況。企業(yè)支付的薪酬水平的高低將直接影響企業(yè)在勞動力市場中的競爭力，而勞動力素質(zhì)的高低在一定程度上決定了企業(yè)的發(fā)展水平和發(fā)展前景。尤其是A公司所處的特種機(jī)器人行業(yè)，由于人才儲備量少，對于專業(yè)技術(shù)人員的爭奪更加激烈，其薪酬水平在市場處于落后狀態(tài)，也會讓應(yīng)聘者錯誤估計公司實力水平，從而不予考慮，這就相當(dāng)于“扼住了A公司發(fā)展的喉嚨”。

（四）薪酬激勵作用未完全體現(xiàn)

從激勵維度來看，A公司的薪酬激勵作用未能完全體現(xiàn)。一方面表現(xiàn)在沒有建立與績效表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的薪酬激勵機(jī)制，員工薪酬固浮比剛性過大，柔性偏小，這導(dǎo)致實際工作內(nèi)容與產(chǎn)出關(guān)聯(lián)并不大，導(dǎo)致員工認(rèn)為做多做少、做好做壞都一樣，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重，生產(chǎn)和研發(fā)進(jìn)度受阻;另一方面，在A公司目前的薪酬構(gòu)成中缺乏長期激勵機(jī)制，長期激勵的缺乏，不利于員工與企業(yè)共同發(fā)展，形成“同呼吸、共命運(yùn)”的利益共同體。最后，A公司也沒有針對不同工作性質(zhì)的員工進(jìn)行個性化的薪酬要素設(shè)計，如對技術(shù)人員設(shè)置研發(fā)項目獎，對銷售人員設(shè)置年度提成獎等。

（五）薪酬晉升渠道單一

從成長維度來看，A公司并未基于員工能力增長建立與之相匹配的動態(tài)薪酬調(diào)整機(jī)制，且薪酬晉升渠道單一，當(dāng)前A公司員工只能通過職位提升來提高工資，但是職位空缺只有在上司離職或部門擴(kuò)張時才會偶爾出現(xiàn)，面臨“僧多粥少”的局面，不利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展。另一方面，在薪酬晉升渠道單一的情況下，如果某一崗位員工表現(xiàn)優(yōu)秀，已經(jīng)具備擔(dān)任更高一級職位的勝任能力，但因為沒有崗位空缺，員工晉升無門，薪酬得不到調(diào)整，員工的積極性也會隨之喪失，這樣不僅阻礙了員工的成長與發(fā)展，也會反向迫使優(yōu)秀員工為了尋求薪酬的上升而離開企業(yè)。

（六）薪酬政策不公開透明

從政策維度來看，A公司缺乏完善的薪酬管理體系，通過訪談得知，一方面員工不了解本人的職級，也并不清楚本人當(dāng)月的薪酬最后由什么薪酬要素構(gòu)成。另一方面，年終獎的發(fā)放也沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，年終獎由高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本年度盈利情況臨時決定，考量因素變換頻繁，沒有成文的規(guī)章制度，致使年終獎非但沒有對員工起到預(yù)期的激勵作用，反而引起員工對公司的不信任感。

三、A公司薪酬管理問題成因

（一）公司管理層薪酬理念滯后

薪酬理念是企業(yè)薪酬管理的“指明燈”，本質(zhì)上是企業(yè)核心價值觀的重要體現(xiàn)，但是A公司管理層都是從母公司調(diào)任的管理人員，管理模式具有老牌國企傳統(tǒng)守舊的特點(diǎn)，對于薪酬管理不夠重視，認(rèn)為人力資源工作還是以辦理員工入職、離職、調(diào)崗、升遷等工作為主，在薪酬方面，倡導(dǎo)節(jié)約人工成本，即“以最少的投入，獲得最大的產(chǎn)出”。薪酬理念的滯后，使得A公司實際發(fā)展與薪酬理念的價值觀導(dǎo)向相背離，由此出現(xiàn)的一系列問題，如薪酬結(jié)構(gòu)不合理、本公司薪酬水平與市場薪酬水平相脫節(jié)等，都不能說明與管理層薪酬理念滯后沒有關(guān)系。

（二）人力資源部能力有限

A公司人力資源部門下設(shè)在綜合管理部下，而人力資源部門作為公司薪酬管理的主導(dǎo)部門，含部門經(jīng)理在內(nèi)三人雖都是本科及以上文化程度，但都不是人力資源科班出身，未經(jīng)過系統(tǒng)的薪酬管理學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。目前，該部門成員只能滿足公司在招聘、工資結(jié)算、績效數(shù)據(jù)匯總、培訓(xùn)組織、勞動關(guān)系處理等基礎(chǔ)工作。在大量工作和精力有限的情況下，A公司人力資源部只能機(jī)械地執(zhí)行現(xiàn)有的薪酬管理制度，即使明確知道A公司目前在招聘難、用工難、留人難等方面的問題層出不窮，但仍無力徹底從內(nèi)部解決。

（三）績效考核不規(guī)范且流于形式

A公司目前使用的是KPI（Key Performance Indicator）關(guān)鍵績效指標(biāo)法，每月度根據(jù)員工績效表現(xiàn)由部門領(lǐng)導(dǎo)打分，績效考核制度實施的本意是調(diào)動員工積極性和主動性，發(fā)揮企業(yè)人力資本的最大潛能，但A公司在考核指標(biāo)設(shè)置上，一方面，定性指標(biāo)占比多，定量指標(biāo)僅占比少，指標(biāo)設(shè)置不完善，部門領(lǐng)導(dǎo)往往先入為主根據(jù)個人印象、人情關(guān)系進(jìn)行打分，有時甚至只是走個過場向人力資源部交差;另一方面，A公司對于績效考核系數(shù)設(shè)置不合理，只要考核達(dá)到80分以上，績效工資就可以按照1.0系數(shù)全額發(fā)放，即便績效考核分?jǐn)?shù)得分為0，績效工資也可按照0.8系數(shù)發(fā)放，對于月度績效在總薪酬中占比本就不大的A公司員工來說，自然也就不會把績效考核當(dāng)作一回事。

四、A公司薪酬管理提升對策

（一）建立寬帶薪酬體系

企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，主要從薪酬水平選擇、薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)建及薪酬組合策略這三方面考慮。其中，薪酬水平的高低影響到企業(yè)在勞動力市場的競爭力;薪酬結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)了企業(yè)內(nèi)部職位或薪酬等級數(shù)量、不同職位或等級之間的薪酬差距以及確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn);薪酬組合則指薪酬要素的組成，如固定薪酬、浮動薪酬和福利等。結(jié)合A公司戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)規(guī)模，宜采用寬帶薪酬體系，寬帶薪酬體系是對傳統(tǒng)上帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)，即對組織中原有的多個薪酬等級和較小的薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。

寬帶薪酬體系的實行有利于弱化等級觀念，減少等級差別，保持組織架構(gòu)的精簡和靈活;引導(dǎo)員工專注提升個人技能，薪酬等級的足夠“寬”，減少了員工因為想提高薪酬而計較的職位晉升問題，從而專注于自身技能的提高;以市場薪酬水平為導(dǎo)向制定的薪酬水平策略，對勞動力市場供需變化情況反應(yīng)靈敏，有利于企業(yè)提高薪酬競爭力;通過崗位價值評估，從而合理地對崗位定薪，有利于形成公平機(jī)制。

（二）拓寬職業(yè)發(fā)展通道

拓寬職業(yè)發(fā)展通道可以通過建立職位體系來實現(xiàn)，即職位與職級二者并行的方式，一方面實現(xiàn)職級互通，解決了職位數(shù)量有限的問題，另一方面為職位晉升提供可靠路徑。職位體系既可以激活員工成長，促進(jìn)和釋放員工的創(chuàng)造力，也能夠形成既激勵有效，又約束到位的人才培養(yǎng)、選拔機(jī)制。完善的職位職級管理也可以推動企業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和持續(xù)發(fā)展，成為激活人才活力的有效保障。

根據(jù)A公司的核心發(fā)展方向與員工未來的職業(yè)發(fā)展所設(shè)計的A公司的職位體系呈網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，在橫向上把具有相同或相近業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)水平的崗位歸類，設(shè)置了管理、技術(shù)、銷售、服務(wù)、職能、操作六大職位序列;為保證每個崗位在職位序列中都能找到對應(yīng)的職位層級，在縱向設(shè)置了9級職業(yè)等級階梯，以此建立與員工能力增長相匹配的職位管理體系。

（三）重視績效體系管理

A公司需要重視績效體系管理，使之真正達(dá)到績效考核的目的，而非流于形式，走個過場?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)是通過科學(xué)的績效衡量方法推動員工績效改進(jìn)，提高工作效率，最終實現(xiàn)公司員工與公司價值的雙提升。所以，有效的績效體系的管理應(yīng)該立足于兩個至關(guān)重要的視角——戰(zhàn)略和激勵。因此，在公司運(yùn)行中，應(yīng)該極其重視公司戰(zhàn)略和公司目標(biāo)的研討與澄清。

A公司績效體系保障措施如下，在績效指標(biāo)選取階段，邀請員工參與其中，對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，這么做的好處是參與公司戰(zhàn)略分解的過程使員工對公司戰(zhàn)略和績效目標(biāo)更加認(rèn)同和理解，既可以激發(fā)員工工作自主性，提升員工“主人翁”的意識形態(tài)，又可以引導(dǎo)員工正確的行為和努力的方向;在每月度的績效考核時，部門負(fù)責(zé)人需對員工坦誠相待，對員工的工作業(yè)績做出客觀評價，保證員工對于績效考核結(jié)果具有申訴權(quán)，并建立申訴渠道;人力資源部門核對、分析、對比績效考核結(jié)果，對績效考核結(jié)果優(yōu)異的員工分析其工作經(jīng)驗，總結(jié)工作方法進(jìn)行推廣;對績效考核結(jié)果下滑或分?jǐn)?shù)較低的員工，及時給予指導(dǎo)和幫助。

（四）完善薪酬制度

對于薪酬制度，A公司一是需要做到公開、透明，二是需要做到全面、規(guī)范。一方面，薪酬制度的公開、透明是保障員工參與薪酬管理的有效途徑，薪酬制度的不公開透明除了導(dǎo)致信息傳播效率低下甚至產(chǎn)生制度扭曲、誤解的問題外，最主要的就是會讓員工感覺到不被信任與認(rèn)可，有一種被排除在外的感覺。另一方面，如果薪酬制度不全面、不規(guī)范，也會讓員工在對薪酬產(chǎn)生疑問時無據(jù)可依，產(chǎn)生混亂，由此產(chǎn)生對公司的偏見，加劇人才的流失。

A公司制度保障措施如下，完善人力資源各項管理制度，包括：員工招聘制度、員工薪資調(diào)整制度、員工績效考核制度、員工獎懲制度、員工晉升制度、員工培訓(xùn)制度、員工福利制度等。全面、規(guī)范的薪酬制度相當(dāng)于公司薪酬體系運(yùn)行的“基本大法”，其制定不以管理層的喜惡和個人意志為轉(zhuǎn)移，是由人治轉(zhuǎn)向制度化、規(guī)范化發(fā)展模式的體現(xiàn)。

（五）健全溝通機(jī)制

在管理溝通方面，A公司需建立健全溝通渠道。A公司26～35歲的員工占比達(dá)到52.4%，“90后”員工多達(dá)總?cè)藬?shù)的一半以上，工作特點(diǎn)就是其意見能夠被采納、認(rèn)可。收集薪酬管理反饋意見是與員工雙向溝通的一種方式，會讓員工產(chǎn)生參與感，單單這樣的參與過程就可以滿足員工的知情權(quán)、尊重感、歸屬感等高層次需求，同時也能激發(fā)員工對組織目標(biāo)的認(rèn)同和理解。

A公司溝通、反饋渠道建設(shè)如下： A公司員工可以通過公司內(nèi)網(wǎng)平臺向直接相關(guān)責(zé)任人發(fā)送郵件，也可以直接提出面談;人力資源管理部每月會從各部門隨機(jī)抽取10位員工單獨(dú)進(jìn)行面談;薪酬管理委員會每三個月召開一次各職級員工座談會，以收集員工對于薪酬的看法和意見，及時作出調(diào)整。

五、結(jié)語

薪酬管理無疑是人力資源管理最重要的工作內(nèi)容之一，薪酬管理質(zhì)量與水平高低將直接影響到員工工作效率和工作積極性，進(jìn)而影響企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到薪酬管理的作用，明確薪酬管理對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，并針對薪酬管理中存在的問題不斷完善、積極作出修正和調(diào)整，確保企業(yè)在正確的戰(zhàn)略軌道上繼續(xù)前行，實現(xiàn)企業(yè)的蓬勃發(fā)展。

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【作者單位：中國石油大學(xué)（北京）】