財務(wù)共享在資金管控中的應(yīng)用

宋金秀

【摘? 要】貨幣資金作為企業(yè)流動性最強(qiáng)的資產(chǎn)，其周轉(zhuǎn)和風(fēng)險管控對企業(yè)的經(jīng)營和收益影響極大。為提高S公司的資金管控能力，論文對S公司財務(wù)共享中心下的資金管控系統(tǒng)進(jìn)行了探討，其中，S公司的資金管控系統(tǒng)具體包括資金預(yù)算管控、資金結(jié)算管控、資金監(jiān)督管控這3個方面。論文對S公司基于財務(wù)共享中心的資金管控效果進(jìn)行分析，總結(jié)S公司基于財務(wù)共享中心的資金管控存在的問題，并提出相對客觀的優(yōu)化建議。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享;資金管控;效果

【中圖分類號】F275 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2022）05-0182-03

1 S公司概況

S公司誕生于1990年一家面積不過200 m²的空調(diào)銷售門店，隨后在2001年進(jìn)行內(nèi)部組織再造，建立了第一代電器連鎖專業(yè)ERP信息系統(tǒng)，2015年其經(jīng)營商品涵蓋傳統(tǒng)家電、數(shù)碼電子、日用品等綜合品類，成為同時擁有線上線下銷售渠道的大型零售公司，多次入圍《財富》世界500強(qiáng)排行榜，截至2020年末，其已在48個城市投入運(yùn)營67個物流基地，擁有零售行業(yè)領(lǐng)先的自建物流設(shè)施網(wǎng)絡(luò)

2 S公司基于財務(wù)共享中心的資金管控情況

2.1 S公司財務(wù)共享下的資金預(yù)算

S公司引入財務(wù)共享模式后，將資金預(yù)算分為兩個步驟，即總部制定預(yù)算目標(biāo)，下級部門編制相應(yīng)的預(yù)算。其中，總部根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營狀況、行業(yè)環(huán)境，制定總體的預(yù)算目標(biāo)，由預(yù)算管理委員會組織各部門編制預(yù)算方案，各部門完成預(yù)算報告編制工作后，再將編制的年度預(yù)算報告草案提交委員會審核，隨后由共享中心審核，通過后，交由董事會審核，全部通過后，執(zhí)行預(yù)算。如果未能通過，會通過財務(wù)共享中心退回并重新編制。在預(yù)算執(zhí)行過程中，S公司董事會可以通過共享中心，隨時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，判斷是否按照計劃進(jìn)行，同時，方便察覺資金異向，根據(jù)資金的流入與流出，作出合理的貸款決策。

2.2 S公司財務(wù)共享下的資金結(jié)算

在財務(wù)共享模式下，S公司的資金結(jié)算管控主要涉及賬戶管理、票證審核、銀企互聯(lián)等內(nèi)容。首先，總公司旗下的所有賬戶，由共享中心統(tǒng)一管理，各部門需要支付款項(xiàng)時，提交申請至共享中心，共享中心在預(yù)算控制的同時進(jìn)行資金劃撥，通過商業(yè)銀企互聯(lián)系統(tǒng)完成支付后，自動生成相應(yīng)憑證，資金監(jiān)控平臺自動掃描財務(wù)公司總賬戶的收款明細(xì)，并自動記賬，實(shí)時向客戶反映。銷售商品時經(jīng)辦人在集團(tuán)賬戶監(jiān)督平臺上向客戶提起申請，最終在資金管控平臺逐級審批。其次，票證管理是指S公司基于結(jié)算業(yè)務(wù)，在內(nèi)部整合收付、往來、稅票平臺資源，下級單位可以直接在該系統(tǒng)中根據(jù)業(yè)務(wù)開票，在資金流出現(xiàn)困難時，可以在集團(tuán)結(jié)算中心直接將票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)讓，以此降低融資成本。最后，銀企直聯(lián)通過移動終端互聯(lián)網(wǎng)或電信專線，將企業(yè)內(nèi)部賬戶和個人銀行系統(tǒng)直接相互聯(lián)通，可以直接通過財務(wù)系統(tǒng)完成對銀行賬戶以及資金的管理和調(diào)度，進(jìn)行信息查詢、轉(zhuǎn)賬支付、回單下載等多項(xiàng)業(yè)務(wù)操作，同時，助力企業(yè)客戶實(shí)現(xiàn)賬戶整體化自動管理、資金統(tǒng)一自動調(diào)撥，賬務(wù)賬戶數(shù)據(jù)管理實(shí)現(xiàn)實(shí)時自動錄入及數(shù)據(jù)入庫，大幅度提升企業(yè)的經(jīng)營管理效率和財務(wù)管理績效。

2.3 S公司財務(wù)共享下的資金監(jiān)督

財務(wù)共享中心的監(jiān)督預(yù)警點(diǎn)和監(jiān)督流程體現(xiàn)了對資金的管控功能。首先，下級相關(guān)部門將資金數(shù)據(jù)上傳至共享中心，對資金預(yù)算、資金控制環(huán)節(jié)進(jìn)行全面跟蹤監(jiān)管;其次，系統(tǒng)會判定資金數(shù)據(jù)與預(yù)算是否存在偏差，并自動上報問題，進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警;最后，上級部門會對問題進(jìn)行分析、評估和處理，對相應(yīng)工作人員采取人工監(jiān)督手段。

資金管控的考核通過篩選考核相關(guān)數(shù)據(jù)，將行業(yè)指標(biāo)、目標(biāo)指標(biāo)與企業(yè)實(shí)際指標(biāo)進(jìn)行對比分析，形成報告上傳集團(tuán)董事會審核，集團(tuán)董事會確認(rèn)考核評價報告無誤后，據(jù)此作出重大獎懲決策，各個子公司相關(guān)責(zé)任部門依據(jù)考核評價報告進(jìn)行相關(guān)管控調(diào)整。

3 S公司基于財務(wù)共享中心的資金管控效果和存在的問題

3.1 資金預(yù)算管控的效果

S公司作為一家大型零售企業(yè)，在資金預(yù)算方面，必然擁有大量的庫存商品，這將影響公司的資金流量。因此，本文從庫存商品和經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流出發(fā)，分析財務(wù)共享模式下資金預(yù)算管控的效果。

通過表1中S公司2010-2021年庫存商品和經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額情況可以看出，2010-2016年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額基本處于正值狀態(tài)，預(yù)算管控效果較好。2017-2019年庫存商品的金額處于180億元～266億元，賬面價值上漲，說明預(yù)算管控合理，但經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額均為負(fù)，且金額較大，最高達(dá)-179億元，原因可能是在這段時間內(nèi)，為了改善與供應(yīng)商的關(guān)系，企業(yè)加大了對供應(yīng)商的資金支持，增加了貨物的采購量，并盡快支付了貨款，導(dǎo)致經(jīng)營活動現(xiàn)金流出大于現(xiàn)金流入，使得基于財務(wù)共享中心的資金管控設(shè)計滯后于集團(tuán)付款周期的變化，進(jìn)而導(dǎo)致管控效果下降。2020-2021年S公司的庫存商品賬面價值出現(xiàn)下降，說明其預(yù)算管控仍需加強(qiáng)。

3.2 資金結(jié)算管控的效果

資金結(jié)算管控的效果可以通過經(jīng)營指標(biāo)、投融資指標(biāo)進(jìn)行分析，具體分析如下。

3.2.1 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)

存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是指企業(yè)從取得存貨開始至消耗、銷售為止所經(jīng)歷的天數(shù)。如表2所示，2013年S公司的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)比標(biāo)準(zhǔn)值多12.5天，這可能是因?yàn)镾公司在當(dāng)年推出了多家全新一代的線下實(shí)體零售店，為新店銷售做更多儲備，導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)變長。2017-2019年S公司的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)一直處在標(biāo)準(zhǔn)值范圍內(nèi)，存貨周轉(zhuǎn)所需的天數(shù)較少。2020年和2021年受新冠肺炎疫情和社區(qū)團(tuán)購的影響，門店銷售困難以及競爭壓力加大導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)受限，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)有所上升?？傮w來說，S公司應(yīng)加強(qiáng)在存貨銷售過程中的資金管控。

3.2.2 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)是指從銷售開始到回收現(xiàn)金平均需要的天數(shù)。如表3所示，在2019年之前，S公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)一直在1～6的區(qū)間波動，其中2015年的周轉(zhuǎn)天數(shù)最短，當(dāng)年資金管控情況較好。2019年新冠疫情開始出現(xiàn)，2020年疫情爆發(fā)，多地長期停工停產(chǎn)，沒有發(fā)生銷售交易，但仍需銀行貸款及利息、支付房租和基本員工工資等日常費(fèi)用，許多企業(yè)不堪重負(fù)陷入困境，使S公司的應(yīng)收賬款收回難度加大。從2015年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)最小值1.7到2021年的17.1天，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)波動較大，且呈逐年增長趨勢，說明共享中心的資金結(jié)算管控不到位。

3.2.3 財務(wù)費(fèi)用率

財務(wù)費(fèi)用率是指財務(wù)費(fèi)用與主營業(yè)務(wù)收入的百分比。如表4所示，2010-2013年S公司的財務(wù)費(fèi)用率為負(fù)，原因可能是利息收入高于利息支出，這表明其對資金的控制是合理的。由于實(shí)施了資金集中管理，有助于集團(tuán)開展高效的信息交流，加速了資金的內(nèi)部流通。2014-2019年，S公司的財務(wù)費(fèi)用率最高達(dá)到0.83%，這是由于當(dāng)時電子商務(wù)企業(yè)興起，平臺之間的競爭日趨激烈，S公司一直在擴(kuò)大業(yè)務(wù)以穩(wěn)固其競爭優(yōu)勢。2020年和2021年S公司的財務(wù)費(fèi)用率與之前相比顯著下降，表明S公司在融資方面的資金管控效果有所改善。

3.3 資金監(jiān)督管控的效果

S公司在建立財務(wù)共享中心后，由于該系統(tǒng)可以通過數(shù)據(jù)計算和分析功能直接預(yù)測偏差和可能產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險，這為公司減少了一定數(shù)量的員工和管理成本。因此，可以利用管理費(fèi)用率分析資金監(jiān)督管控的效果。管理費(fèi)用率是指管理費(fèi)用與主營業(yè)務(wù)收入的百分比。如表5所示，2010-2015年S公司的管理費(fèi)用率逐年上升，管理費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入的比例越來越高，資金管控效果不佳。2016-2020年管理費(fèi)用率有所下降，但在2021年再次上升，并接近2015年的最大值3.2%，這說明S公司的資金監(jiān)督管控效果不穩(wěn)定，應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)管。

3.4 S公司資金管控存在的問題

3.4.1 財務(wù)組織結(jié)構(gòu)不合理

當(dāng)前，S公司的財務(wù)共享中心已成立十年有余，隨著公司業(yè)務(wù)的不斷拓展，公司的整體環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)都發(fā)生了變化，原有的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)已不能滿足公司資金管控的需要，并且占用了公司大量資源。在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)下，財務(wù)人員面臨來自共享中心的日益復(fù)雜的數(shù)據(jù)，這使得快速、及時地處理會計信息變得愈發(fā)困難。

3.4.2 信息整合的速度較慢

目前，S公司的財務(wù)共享中心設(shè)在總部，但其門店及線下服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)遍布全國，其子公司之間存在很大差異，經(jīng)營條件也有所不同，在降低成本和提高效率的經(jīng)營理念指導(dǎo)下，部分子公司需要適當(dāng)減少員工數(shù)量，但裁員容易挫傷員工的積極性，減緩工作進(jìn)度，并使管理更加困難，從長遠(yuǎn)來看，信息整合的速度有所減慢。同時，雖然所有子公司運(yùn)行同一套管理體系，但子公司所在地區(qū)存在差異，不同地區(qū)員工的工作方法和思維角度不同，且地域文化對企業(yè)文化產(chǎn)生直接影響，這給信息整合帶來一定的困難。

3.4.3 數(shù)據(jù)丟失的風(fēng)險較大

財務(wù)共享中心需要以各子公司上傳的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，所有財務(wù)信息必須輸入信息系統(tǒng)，然后通過票據(jù)影像系統(tǒng)進(jìn)行傳輸。子公司在上傳數(shù)據(jù)的過程中，系統(tǒng)每天需要接收處理的信息量十分龐大，如果信息系統(tǒng)發(fā)生故障或遭到黑客攻擊，公司無法啟動應(yīng)急預(yù)案或及時恢復(fù)，極易導(dǎo)致數(shù)據(jù)丟失或泄露，嚴(yán)重影響整個集團(tuán)的正常運(yùn)營。

4 S公司基于財務(wù)共享中心的資金管控建議

4.1 優(yōu)化財務(wù)組織結(jié)構(gòu)

為整合現(xiàn)有資源，全面提升企業(yè)發(fā)展水平，S公司必須從戰(zhàn)略的制定入手，對企業(yè)進(jìn)行精準(zhǔn)定位，同時，要根據(jù)集團(tuán)整體運(yùn)作的需要，不斷優(yōu)化財務(wù)共享中心。同時，S公司應(yīng)該在企業(yè)集團(tuán)中建立一個專門的人才團(tuán)隊(duì)，查明組織結(jié)構(gòu)的缺陷，并根據(jù)公司的發(fā)展作出相應(yīng)的調(diào)整。首先由該小組編制若干個初步解決方案，然后將其提交至管理層討論，以決定哪些方案可以更好地應(yīng)用于財務(wù)組織機(jī)構(gòu)，從而執(zhí)行這一計劃，并隨著環(huán)境的變化不斷作出調(diào)整。S公司在其財務(wù)共享中心成立了監(jiān)管團(tuán)隊(duì)，讓財務(wù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化過程處于動態(tài)監(jiān)控之下，從而可以有效解決整體環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)變化帶來的問題。

4.2 組建高素質(zhì)財務(wù)團(tuán)隊(duì)

財務(wù)共享中心根據(jù)公司的發(fā)展不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、流程再造，所以財務(wù)人員需要不斷提高自身的專業(yè)能力，公司應(yīng)該定期對員工進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，采用有效的培訓(xùn)方法，避免常規(guī)的演講式培訓(xùn)，讓每一位員工都能夠參與其中。除此之外，可以通過開展競賽、設(shè)置獎項(xiàng)的方式，激勵員工全身心投入，從內(nèi)部培養(yǎng)出一支優(yōu)秀的財務(wù)團(tuán)隊(duì)。S公司可以選擇從外部招聘一批高技能人才、了解行業(yè)的領(lǐng)軍人物，這可以在一定程度上降低培訓(xùn)帶來的成本。無論是內(nèi)部培訓(xùn)還是外部招聘，目標(biāo)都是打造一支高素質(zhì)的財務(wù)團(tuán)隊(duì)，提高S公司財務(wù)團(tuán)隊(duì)的綜合能力。

4.3 使用新技術(shù)，加強(qiáng)信息化建設(shè)

當(dāng)企業(yè)采用財務(wù)共享中心統(tǒng)一管理資金時，風(fēng)險也會相對集中，導(dǎo)致整體風(fēng)險的增加。因此，使用新技術(shù)避免數(shù)據(jù)泄露問題對企業(yè)至關(guān)重要。S公司的數(shù)據(jù)在信息系統(tǒng)中集中和交換，為加強(qiáng)數(shù)據(jù)和信息的整合，公司對數(shù)據(jù)交換端口進(jìn)行嚴(yán)密控制，以連接財務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。同時，由于子系統(tǒng)在獨(dú)立運(yùn)行時會產(chǎn)生交叉問題，必須確保數(shù)據(jù)傳輸?shù)囊恢滦?，否則極易造成信息混淆，造成無法挽回的損失。因此，在傳輸和使用財務(wù)數(shù)據(jù)時，要對系統(tǒng)進(jìn)行合理規(guī)劃，根據(jù)需求將數(shù)據(jù)信息與業(yè)務(wù)相結(jié)合，通過標(biāo)準(zhǔn)化編碼將財務(wù)信息數(shù)字化，確保信息資源傳輸?shù)姆€(wěn)定性。同時，S公司必須構(gòu)建和實(shí)施保護(hù)機(jī)制。當(dāng)系統(tǒng)發(fā)生故障且無法在短時間內(nèi)恢復(fù)時，應(yīng)立即啟動應(yīng)急計劃，對此，公司必須制定至少兩套應(yīng)急預(yù)案，以確保應(yīng)急預(yù)案能夠在任何情況下執(zhí)行，并且不會因?yàn)槿魏尾豢煽沽ΧВ源_保公司資金管控效果得到優(yōu)化。

5 結(jié)論

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，面對巨大的競爭壓力，企業(yè)普遍選擇通過擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍來搶占市場份額。如何做好財務(wù)管理，降低管理成本，提高工作效率是影響企業(yè)生存與發(fā)展的決定性問題。財務(wù)共享中心的建立能夠有效解決這一問題。資金是企業(yè)生存和發(fā)展的命脈，企業(yè)應(yīng)高度重視資金的管理和控制，對基于財務(wù)共享中心的資金管控流程進(jìn)行梳理和調(diào)整，優(yōu)化資金管控的方式方法，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。本文首先對S公司基于財務(wù)共享中心的資金管控體系進(jìn)行了研究和分析，從資金預(yù)算、資金結(jié)算和資金監(jiān)督這3個方面總結(jié)得出在大數(shù)據(jù)平臺的支撐下資金管控系統(tǒng)更加全面;其次，分析了S公司在財務(wù)共享中心模式下開展資金管控的具體效果，通過對財務(wù)指標(biāo)的分析，得出S公司的資金管控仍需加強(qiáng)，針對S公司資金管控的實(shí)際情況，總結(jié)得出S公司存在財務(wù)組織結(jié)構(gòu)不合理、信息整合速度較慢、數(shù)據(jù)丟失風(fēng)險較大的問題;最后，在此基礎(chǔ)上，提出了優(yōu)化財務(wù)組織結(jié)構(gòu)、組建高素質(zhì)財務(wù)團(tuán)隊(duì)、加強(qiáng)信息化建設(shè)等對策，以此應(yīng)對資金管控問題。

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