做預測，誰更準

卡斯滕·倫·彼澤森

在快速變化的世界中，組織可以從非結構化數據中提取知識并轉化為行動，借此保持競爭優(yōu)勢。一線員工由于身處組織與客戶之間的連接點，能夠敏銳察覺變化的早期征兆，是最先觀察到問題苗頭的人，套用斯坦福大學教授羅伯特·伯格曼（Robert Burgelman）和英特爾公司已故前CEO安迪·格羅夫（Andy Grove）的話說，一線員工可以感受到變化風向，因為他們身處最前線，直面風暴洗禮。

一線員工可以提供真正的、有助于戰(zhàn)略決策的洞見寶庫。然而，高層管理團隊很少詢問一線員工的意見，了解他們對于一線將面臨的戰(zhàn)略問題的預期，或對新產品的看法。因此，許多高管錯過了可以幫助自己改進分析的新信息，而且面臨在高管層的“回音室”里獨自決策的風險。

一線悖論

我將這種情況稱為“一線悖論”：在組織中，一線員工往往是最先感受到即將發(fā)生的變化的人，卻又是意見最后被聽到的人。因此，許多組織沒有意識到有些知識它們其實已經擁有。而每一天，組織都會因為這個悖論而錯失機會或經歷不必要的危機。

真人秀節(jié)目《臥底老板》（Undercover Boss）最能說明這一悖論。每期節(jié)目中都會有一位公司高管偽裝成一線員工在公司“微服私訪”。在私訪中他們往往會發(fā)現一些重要問題，并因為自己對公司了解太少而感到錯愕。

忽視一線員工智慧的又何止這些臥底老板？一個簡單的思維實驗可以說明每天有多少來自一線的洞見流失。我們以一個擁有500名員工的呼叫中心為例，假設每個人每周平均接到160個電話（每月640個電話），每個電話平均通話時間為380秒。這就意味著500名員工每月都會接到總共32萬個客戶電話，也就是有大約33，778個小時的通話時間。通常情況下，決策者并不會利用這個豐富的信息庫，這些知識每天都在被浪費。

企業(yè)能做的補救措施就是傾聽一線員工的意見。我根據自己基于該領域最新發(fā)展和領先公司實踐所做的研究，提出了一個利用一線員工集體智慧的模型，以幫助高管發(fā)現變化的早期征兆——一線員工能提供的預測和估計準確到令人吃驚。

戰(zhàn)略決策的新模式

一線悖論模型區(qū)分了知識的來源（高管團隊或者一線員工），以及兩種不同的分析方法（描述性、診斷性的分析，或預測性、規(guī)范性的分析）。它們共同構成了一個矩陣，包含四種影響戰(zhàn)略決策的分析方法。（參見副欄“一線悖論”）

第二象限代表了戰(zhàn)略決策的新方法，而第一、三、四象限則代表了采用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決策方法輔以一線員工的意見。第二象限建議將一線員工全體當成預言家和顧問。我本人和我同事的研究已經表明，一線員工能夠對組織的業(yè)績做出準確預測。因此，過去人們忽略了可以用這種方式利用一線員工的巨大潛能。

相比之下，許多不太成功的組織把高管團隊奉若神明（第一象限），僅將一線員工的關鍵績效指標和滿意度調查作為戰(zhàn)略決策的輸入值（第四象限），再由高管團隊自己進行分析和解釋（第三象限）。這樣做有兩個缺點：組織要么專注于重在經驗的歷史數據，要么可能承擔依靠簡單和不完整的信息做出前瞻性決策的風險。而利用一線員工的集體智慧可以彌補這些缺點。

領先公司

一些公司已經開始意識到一線員工集體智慧的潛力，聽取他們的預測，或就重要的預測性或規(guī)范性的決策給出意見。

如今人氣飆升的企業(yè)內部投注市場，就是將這些意見用于預測的一個典型例子。例如，百思買（Best Buy）請一線員工來預測某些事件（比如臨近父親節(jié)時購買的禮券數量）會對零售額產生多大的影響。事實證明，一線員工的集體預測往往比官方預測更準確。亞馬遜（Amazon）旗下的直播平臺Twitch則更進一步，它通過提供培訓幫助員工更加適應數字思維，使他們成為更好的預測者。

其他組織很注重一線的集體意見。例如，西班牙服裝公司Zara利用其一線員工的意見來決定生產哪些衣服，世界各地的門店經理只訂購他們認為短期內會在本地銷售的商品。科技公司Rite-Solutions走在時代前列，模擬現實股市建立了一個讓員工提出新想法和解決方案的內部市場，之后這些想法和解決方案會成為“股票”，可在企業(yè)內部的電子投注市場進行交易。Rite-Solutions的舉措符合其聯合創(chuàng)始人吉姆·拉沃伊（Jim Lavoie）的基本信念，即“沒有一個人的智慧能勝過每個人”。

對高管的啟示

這些領先公司的共同點是都采用了創(chuàng)新的商業(yè)實踐來利用一線員工的集體智慧，并因此獲得競爭優(yōu)勢。當然，知易行難。要做到這一點，需要對一個組織的文化、流程和思維方式進行重大改變。

一線員工需要反思他們的日?；樱⒛ゾ氉约涸谧鲱A測和給意見時將真正的信號與噪音區(qū)分開來的能力。對于高管團隊來說，則需要在思維方式上做出重大轉變——就像通過后視鏡駕駛汽車很危險一樣，僅憑歷史數據做出前瞻性決策同樣危險。高管們需要讓最能看清前方道路的人掌握方向盤。

利用一線員工的集體智慧需要挖掘和管理數據。而要在這兩方面表現出色，企業(yè)需要有正確的數據收集和分析工具，以及正確的培訓。員工需要接受科學和預測方面的培訓；高管團隊需要接受智識上的謙卑（intellectual humility）培訓，以認識到自己的局限性，并接受數據培訓，以理解和使用收集來的洞見。

歸根結底，一線員工可以為決策提供意見，但高管們需要權衡利弊和后果，并對所做的決策承擔責任。有人說，最前線也是最重要的一道線。然而，正如一線悖論所提醒我們的那樣，很少有組織能落實這句話。本文介紹的新管理模式為應對這一挑戰(zhàn)提供了第一步。現在就走到最前線，開始傾聽員工的心聲吧。