不確定性時(shí)代的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

今年2月開始，斷斷續(xù)續(xù)已2年的新冠疫情，突然在國(guó)內(nèi)大肆反撲，先后讓深圳、長(zhǎng)春、吉林、上海等地陷入全域靜默的嚴(yán)峻局面。停廠、閉店、居家辦公、供應(yīng)中斷……企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和民眾日常生活都受到很大影響。

危機(jī)下，企業(yè)復(fù)原力、供應(yīng)鏈管理等話題再次成為關(guān)注的焦點(diǎn)。5月8日，在一場(chǎng)由國(guó)際供應(yīng)鏈與運(yùn)營(yíng)管理學(xué)會(huì)主辦的“疫情防控背景下的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)”線上沙龍上，中歐國(guó)際工商學(xué)院中歐-震坤行供應(yīng)鏈與服務(wù)創(chuàng)新中心研究員王良博士做了一次主題發(fā)言。他在演講中提到，要應(yīng)對(duì)像新冠疫情這樣會(huì)造成供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的外部危機(jī)，企業(yè)應(yīng)該建立3R供應(yīng)鏈，并總結(jié)了3R供應(yīng)鏈的能力模型。

這次活動(dòng)后，本刊編輯陳賦明與王良博士進(jìn)行了一次深入交流。圍繞疫情給供應(yīng)鏈帶來(lái)的挑戰(zhàn)、3R供應(yīng)鏈的內(nèi)涵和價(jià)值、3R供應(yīng)鏈的落地實(shí)踐等話題，王良博士分享了他的精彩而深刻的見解。

2年前暴發(fā)的新冠疫情至今仍未平息。從你的觀察和研究來(lái)看，在疫情防控下，企業(yè)在供應(yīng)鏈方面遇到了哪些主要挑戰(zhàn)，具體有哪些表現(xiàn)？

供應(yīng)鏈天然是一個(gè)跨地域、跨企業(yè)的組織形態(tài)，是一個(gè)信息流、業(yè)務(wù)流、物流和資金流（我們常說(shuō)的供應(yīng)鏈“三流”或“四流”）的流動(dòng)過(guò)程。而疫情防控的一個(gè)關(guān)鍵是要“靜下來(lái)”，通過(guò)必要的限流來(lái)阻斷病毒的傳播。一動(dòng)一靜之間，確實(shí)存在固有的矛盾。從我國(guó)實(shí)踐來(lái)看，雖然我們?cè)诜酪叩耐瑫r(shí)努力保障供應(yīng)鏈的通暢，也取得了積極成效，但很多行業(yè)的供應(yīng)鏈仍然受到很大影響，特別是在疫情前期的快速擴(kuò)散階段。

我從需求、供應(yīng)和供需傳導(dǎo)三個(gè)方面來(lái)談一下我觀察到的具體挑戰(zhàn)。

在需求側(cè)，以本輪上海疫情為例，我們看到封控區(qū)內(nèi)消費(fèi)需求在短期內(nèi)出現(xiàn)劇烈變化，對(duì)服裝、美妝、家電、汽車等商品的需求暴跌，對(duì)生活必需品的需求則暴漲。而且，由于線下渠道中斷，需求全都涌到線上，使線上訂單量一度達(dá)到雙11、6·18的水平。其后果是，對(duì)于服裝這類季節(jié)性強(qiáng)、備貨期長(zhǎng)的商品，提前備好的貨賣不出去，使得廠商、分銷商、零售商損失慘重；而對(duì)于食品飲料這類生活必需品，廠商、分銷商、零售商則要在沒(méi)有提前備足貨的情況下，打一場(chǎng)大促級(jí)別的戰(zhàn)役，挑戰(zhàn)也是巨大的。

在供應(yīng)側(cè)，我們看到，無(wú)論是生產(chǎn)環(huán)節(jié)還是物流環(huán)節(jié)，都受到不同程度的中斷影響，典型的“斷點(diǎn)”包括工廠封控、各級(jí)倉(cāng)庫(kù)封控、員工與司機(jī)隔離等。在此輪上海疫情最嚴(yán)重期間，我曾和某電商平臺(tái)的管理層交流，得知他們?cè)谏虾?0%以上的各級(jí)配送站被封控。在這種情況下，就算有貨，或者能夠通過(guò)甩掛方式把貨從外地調(diào)到上海，也很難把貨送到消費(fèi)者手里。對(duì)于上游供應(yīng)鏈，挑戰(zhàn)可能更大。在疫情防控期間，保供的運(yùn)力優(yōu)先給到生活必需品，所以，很多工廠就算通過(guò)員工閉環(huán)管理達(dá)成開工條件，也面臨著“原料進(jìn)不來(lái)，產(chǎn)品出不去”的困難。這也是為什么復(fù)工復(fù)產(chǎn)后產(chǎn)能恢復(fù)需要一個(gè)過(guò)程的原因。由此衍生的另一個(gè)挑戰(zhàn)是丟失訂單的問(wèn)題。我們看到，在上海防疫期間，一些上海供應(yīng)商的海外客戶把訂單轉(zhuǎn)移給了其他國(guó)家和地區(qū)的供應(yīng)商，背后的原因就是上海供應(yīng)商的交付可靠性在短期內(nèi)無(wú)法保證，而交付可靠性是客戶選擇供應(yīng)商時(shí)最重要的決策因素之一。

此外，我還想強(qiáng)調(diào)一下供應(yīng)鏈中著名的長(zhǎng)鞭效應(yīng)。所謂長(zhǎng)鞭效應(yīng)，是指需求從下游向上游傳導(dǎo)過(guò)程中出現(xiàn)的逐級(jí)扭曲現(xiàn)象。相比上述供應(yīng)鏈中的單點(diǎn)問(wèn)題，長(zhǎng)鞭效應(yīng)更難直接觀測(cè)到，但對(duì)供應(yīng)鏈的影響更為深遠(yuǎn)。舉例來(lái)說(shuō)，對(duì)于封控在家的消費(fèi)者，當(dāng)線上購(gòu)物的有貨率和時(shí)效性變得不確定時(shí)，他會(huì)傾向于超量下單，如果某個(gè)訂單缺貨或遲遲不發(fā)貨，就取消訂單要求退款。當(dāng)大量消費(fèi)者同時(shí)進(jìn)行這樣的異常操作時(shí)，對(duì)上游廠商備貨的干擾可能是極大的，由此產(chǎn)生的超量庫(kù)存會(huì)面臨較長(zhǎng)時(shí)間和較高成本的消化過(guò)程。

供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)供需的準(zhǔn)確匹配，而綜上所述，需求端的劇變、供應(yīng)端的中斷和需求信號(hào)向供應(yīng)端傳導(dǎo)過(guò)程中的扭曲，共同造成了疫情防控對(duì)供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)。

你覺(jué)得，出現(xiàn)這些挑戰(zhàn)，除了疫情這個(gè)客觀因素，還有其他哪些原因？

我認(rèn)為，疫情、貿(mào)易戰(zhàn)、俄烏沖突這類外部沖擊，都只是起到了暴露問(wèn)題的作用。導(dǎo)致問(wèn)題的真正原因在于，我們對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識(shí)存在偏頗和不足，以及供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施等方面還有待完善。

我先講一個(gè)十年前的故事。大家可能還記得2011年的日本大地震，由此引發(fā)的福島核泄漏等事件至今仍在影響全球環(huán)境。在那次災(zāi)害中，有一家位于日本小名濱的工廠停產(chǎn)了，直接導(dǎo)致美國(guó)克萊斯勒公司多達(dá)十種配色的汽車生產(chǎn)受限。為什么影響如此之大？因?yàn)檫@十種配色的噴漆都需要使用德國(guó)默克公司獨(dú)家供應(yīng)的Xirallic金屬顏料，而這種顏料只有受災(zāi)的這家工廠能生產(chǎn)。那次事故后，默克在德國(guó)開通了第二條Xirallic顏料生產(chǎn)線，克萊斯勒也降低了其配色設(shè)計(jì)對(duì)于Xirallic顏料的依賴。

故事背后的道理很簡(jiǎn)單：在管理供應(yīng)鏈時(shí)，一定要考慮風(fēng)險(xiǎn)因素，不能只看成本和效率。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、物流每一個(gè)環(huán)節(jié)，都要做好成本、效率和風(fēng)險(xiǎn)的平衡，要有相應(yīng)的備用能力和應(yīng)急方案。然而，在實(shí)踐中，歐美大公司都會(huì)犯下諸如前例的錯(cuò)誤，更何況接觸供應(yīng)鏈管理時(shí)間更短、經(jīng)驗(yàn)更少的中國(guó)公司。我們?cè)谝咔榍敖佑|過(guò)的很多公司，在談?wù)摴?yīng)鏈改進(jìn)和優(yōu)化時(shí)，講的還是降本增效，很少提及風(fēng)險(xiǎn)管理。不過(guò)，也有例外。2020年疫情初期，順豐、京東物流等企業(yè)因?yàn)槭孪榷加休^為明確的、從倉(cāng)網(wǎng)布局到運(yùn)作層面的應(yīng)急管理計(jì)劃，所以做到了從容應(yīng)對(duì)。

當(dāng)然，兼顧風(fēng)險(xiǎn)意味著某些成本的提高，比如多地分倉(cāng)策略雖能分散風(fēng)險(xiǎn)，但需要多點(diǎn)備貨及安全庫(kù)存，肯定不如一倉(cāng)發(fā)全國(guó)的性價(jià)比高。這就引出了另一個(gè)問(wèn)題：能否在供應(yīng)鏈中降低一些不必要的成本，將節(jié)約出來(lái)的成本用于控制風(fēng)險(xiǎn)？我認(rèn)為，這是今后企業(yè)在優(yōu)化供應(yīng)鏈時(shí)必須考慮的問(wèn)題，而且隨著國(guó)家在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施等方面的完善，這是完全可能實(shí)現(xiàn)的。就拿物流環(huán)節(jié)來(lái)說(shuō)。多年來(lái)，我國(guó)物流行業(yè)的成本相比發(fā)達(dá)國(guó)家一直偏高，貨物在跨地域流動(dòng)時(shí)往往存在一些不必要的交易成本。近年來(lái)，我們國(guó)家不斷出臺(tái)措施來(lái)推動(dòng)物流行業(yè)的資源整合，從去年中國(guó)物流集團(tuán)的成立到今年全國(guó)統(tǒng)一大市場(chǎng)的建設(shè)，都在為物流基礎(chǔ)設(shè)施的完善創(chuàng)造條件。如果未來(lái)不同地域之間、不同運(yùn)輸模式切換時(shí)的物流成本能夠顯著降低，供應(yīng)鏈上的企業(yè)就會(huì)有更多資源用來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn)。

今后，像疫情這樣的不確定性因素會(huì)越來(lái)越多。你在此前的沙龍中提到3R供應(yīng)鏈理論，認(rèn)為企業(yè)必須未雨綢繆，以應(yīng)對(duì)這樣的不確定性。能否介紹一下3R供應(yīng)鏈理論的來(lái)源？

3R供應(yīng)鏈嚴(yán)格來(lái)說(shuō)還不能算一個(gè)成熟的理論，它是對(duì)企業(yè)在高度不確定性環(huán)境下的供應(yīng)鏈能力要求的一個(gè)總體描述。這個(gè)想法一開始叫2R供應(yīng)鏈，即Responsive and Resilient Supply Chain（快速響應(yīng)和韌性供應(yīng)鏈），是中歐國(guó)際工商學(xué)院趙先德教授和我在2020年疫情期間提出的，動(dòng)機(jī)是呼吁學(xué)界和業(yè)界對(duì)應(yīng)急狀態(tài)下的供應(yīng)鏈管理給予更多關(guān)注。后來(lái)，趙先德教授和斯坦福大學(xué)的李效良（Hau L. Lee）教授給《運(yùn)營(yíng)管理期刊》做一期疫情與供應(yīng)鏈應(yīng)對(duì)的特刊，在命名特刊時(shí)加入了第三個(gè)R，一開始表示Restoration（重生），后來(lái)更新為Regenerative（可再生性）。

我們?cè)撛趺磥?lái)理解3R供應(yīng)鏈？它包括哪些要素以及能力模型？

從具體定義來(lái)看，快速響應(yīng)是指當(dāng)緊急事件發(fā)生時(shí)，供應(yīng)鏈能夠快速、準(zhǔn)確地響應(yīng)顧客和市場(chǎng)需求的變化；韌性是指當(dāng)緊急事件發(fā)生時(shí)，供應(yīng)鏈能夠?qū)崿F(xiàn)運(yùn)作的總體連續(xù)性，即便出現(xiàn)中斷，也能夠快速恢復(fù)；可再生性是指當(dāng)緊急事件發(fā)生時(shí)，供應(yīng)鏈能夠?qū)捎觅Y源（包括潛在的資源池）進(jìn)行重新配置，設(shè)計(jì)和交付新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足緊急事件發(fā)生時(shí)及結(jié)束后的新需求。

我們可以從以下邏輯來(lái)理解3R供應(yīng)鏈：第一個(gè)R針對(duì)的是當(dāng)需求高度不確定時(shí)，供應(yīng)鏈應(yīng)該做到什么；第二個(gè)R針對(duì)的是當(dāng)供應(yīng)高度不確定時(shí)，供應(yīng)鏈應(yīng)該做到什么。做好了這兩個(gè)R，就做好了高度不確定性環(huán)境下的供需匹配。第三個(gè)R則著眼于未來(lái)。無(wú)論是快速響應(yīng)還是韌性，都更強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的供需匹配，而可再生性強(qiáng)調(diào)的是通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的資源和能力重新配置，做出新的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足新需求，如2020年疫情初期，全國(guó)對(duì)口罩、測(cè)溫裝備等防疫物資的大量新增需求。這顯然需要更強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理能力。我的觀點(diǎn)是，并非所有企業(yè)都能夠做到第三個(gè)R，它更像是趙先德教授和李效良教授對(duì)于中國(guó)供應(yīng)鏈核心企業(yè)的一種期望。

對(duì)企業(yè)而言，只知道應(yīng)該做到什么是不夠的，更重要的是如何做到。因此，我們嘗試提出了支撐3R供應(yīng)鏈的3+2能力模型。第一層的三個(gè)能力是速度（Speed）、敏捷性（Agility）和備用能力（Redundancy）。天下武功唯快不破，在緊急事件面前尤其如此。在同樣洞察到需求變化，或者同樣有應(yīng)急計(jì)劃的情況下，如果一家企業(yè)的供應(yīng)鏈速度比別人快，它就能更及時(shí)地將需求信號(hào)或應(yīng)急方案?jìng)鲗?dǎo)到供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，避免貽誤時(shí)機(jī)。與此同時(shí)，企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)和交付也需要具備敏捷性，在面對(duì)需求數(shù)量和/或品類的快速變化時(shí)，供應(yīng)商、工廠和物流服務(wù)商等能夠跟得上這些變化，并通過(guò)調(diào)整自身的運(yùn)作予以交付。而要做到這點(diǎn)，除了做到速度和敏捷性外，企業(yè)也需要在關(guān)鍵的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)，為關(guān)鍵的物料和供應(yīng)商預(yù)留一些備用資源和能力。我想強(qiáng)調(diào)的是，備用能力本身與很多企業(yè)近年來(lái)一直追求的精益并不矛盾，精益的本質(zhì)不是表面上的零庫(kù)存，而是確保價(jià)值的連續(xù)流動(dòng)。如果在感知到風(fēng)險(xiǎn)的前提下不去增加安全庫(kù)存，其實(shí)是對(duì)精益思想的一種違背。

第二層的兩個(gè)能力是供應(yīng)鏈的可視化（Visibility）與協(xié)同（Collaboration），它們是企業(yè)實(shí)現(xiàn)第一層能力的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的可視化毋庸多言，眾多企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中都把可視化放在重要位置。在緊急事件發(fā)生時(shí)，可視化程度更高的供應(yīng)鏈，其鏈條中的供需信號(hào)和實(shí)時(shí)瓶頸更清楚，應(yīng)急處置的速度和敏捷性也隨之更快更高。我想補(bǔ)充的一點(diǎn)是，可視化不只是做好數(shù)字化連接和相應(yīng)的數(shù)字大屏等，更重要的是基于對(duì)企業(yè)內(nèi)部、供應(yīng)鏈和外部數(shù)據(jù)的分析來(lái)實(shí)時(shí)指導(dǎo)企業(yè)的決策。舉例來(lái)說(shuō)，在一些緊急事件的前夕，是可以通過(guò)外部環(huán)境、原料和物流價(jià)格波動(dòng)、供應(yīng)商異常行為等數(shù)據(jù)察覺(jué)到一些端倪的。如果企業(yè)具備這樣的分析能力，就可以及早籌劃備用能力。供應(yīng)鏈協(xié)同的好壞則直接決定了企業(yè)可用的供應(yīng)鏈資源和能力池的大小，第一層的三個(gè)能力都依賴于此。在緊急事件面前，上下游之間、生態(tài)伙伴之間協(xié)同效率越高的供應(yīng)鏈，其反應(yīng)速度就越快，敏捷性就越高，臨時(shí)調(diào)用和組合資源的能力也越強(qiáng)。

在這個(gè)理論的指導(dǎo)下，企業(yè)具體應(yīng)該怎么做呢？請(qǐng)用企業(yè)案例加以說(shuō)明。

3R供應(yīng)鏈及其3+2能力模型，更多是一種思維而非標(biāo)準(zhǔn)做法，企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇可行的實(shí)踐。對(duì)于廣大中小企業(yè)而言，我的建議是首先不要畏難，覺(jué)得建立3R供應(yīng)鏈需要很多投入，自己沒(méi)那個(gè)實(shí)力。我舉一個(gè)中歐校友企業(yè)的例子。保正供應(yīng)鏈?zhǔn)且患抑鳡I(yíng)進(jìn)口食品B2B物流服務(wù)的中小企業(yè)，在3月中旬上海疫情抬頭的時(shí)候，老板基于與其他國(guó)家和地區(qū)疫情數(shù)據(jù)趨勢(shì)的比對(duì)，敏銳地感覺(jué)到可能有風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)即制定了簡(jiǎn)單的應(yīng)急預(yù)案并迅速執(zhí)行到位。首先，把人員分成突擊隊(duì)和預(yù)備隊(duì)，突擊隊(duì)暫不回家，留守公司和一線場(chǎng)地，視疫情發(fā)展而定；除公司車輛外，鼓勵(lì)員工把私家面包車停到公司作為備用運(yùn)力。其結(jié)果是，在上海全域靜默管理時(shí)，公司還有寶貴的人力和車輛可用，體現(xiàn)了速度和備用能力的價(jià)值。其次，公司快速調(diào)整業(yè)務(wù)模式，在上海地區(qū)臨時(shí)將2B業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為2C業(yè)務(wù)，為政府和社區(qū)提供保供物資的多點(diǎn)配送，體現(xiàn)了敏捷性對(duì)于運(yùn)營(yíng)連續(xù)性的價(jià)值。再者，公司與海關(guān)積極溝通，通過(guò)視頻連線、電子印簽等方式完成無(wú)陪同、線上查驗(yàn)清關(guān)，并通過(guò)GPS等工具調(diào)度車輛，支持從2B單點(diǎn)到2C多點(diǎn)配送的切換，體現(xiàn)了可視化的價(jià)值。最后，公司與政府、供應(yīng)商積極溝通，一方面爭(zhēng)取更多的通行證，另一方面向供應(yīng)商臨時(shí)調(diào)集車輛來(lái)支持保供，體現(xiàn)了協(xié)同的價(jià)值。從這個(gè)簡(jiǎn)單的例子可以看到，一家中小企業(yè)，在沒(méi)有大量增加投入的情況下，也可以建立自己的3R供應(yīng)鏈能力來(lái)應(yīng)對(duì)緊急事件。

對(duì)于供應(yīng)鏈核心企業(yè)而言，3R供應(yīng)鏈可能需要更多供應(yīng)鏈與商業(yè)模式創(chuàng)新層面的積累，以及調(diào)動(dòng)更多生態(tài)圈資源的能力。我們對(duì)海爾做過(guò)十多年的跟蹤調(diào)研，它在過(guò)去近四十年的發(fā)展過(guò)程中經(jīng)歷了從大規(guī)模制造，到大規(guī)模定制，再到服務(wù)型制造的轉(zhuǎn)型。在家電主業(yè)上，海爾先是對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和制造等供應(yīng)鏈主要環(huán)節(jié)進(jìn)行模塊化改造，將一臺(tái)家電的數(shù)百個(gè)零件改成數(shù)十個(gè)主要模塊，后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)中的70%～90%可以直接調(diào)用模塊，同時(shí)將生產(chǎn)線改為模塊化生產(chǎn)線，并幫助優(yōu)秀的零部件供應(yīng)商升級(jí)為長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作的模塊供應(yīng)商。在此基礎(chǔ)上，海爾對(duì)用戶開放菜單式定制，做CTO（按訂單配置）模式的拉式生產(chǎn)，同時(shí)發(fā)展日日順網(wǎng)絡(luò)來(lái)加強(qiáng)下游的交付和服務(wù)能力。這些創(chuàng)新實(shí)踐，一方面使海爾有能力在客戶和市場(chǎng)需求變化時(shí)，快速低成本進(jìn)行產(chǎn)品型號(hào)和數(shù)量的調(diào)整，另一方面使戰(zhàn)略供應(yīng)商盡其所能幫助海爾維持運(yùn)營(yíng)的連續(xù)性，在疫情期間實(shí)現(xiàn)了快速響應(yīng)和韌性供應(yīng)鏈。在家電主業(yè)之外，海爾還創(chuàng)立了卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，利用數(shù)字化技術(shù)將自身的供應(yīng)鏈管理能力復(fù)制到十幾個(gè)不同的行業(yè)，在幫助這些行業(yè)中的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的同時(shí)，也建立了一個(gè)跨行業(yè)、涵蓋供應(yīng)鏈多個(gè)環(huán)節(jié)的資源池。海爾運(yùn)用其CTO思維跨行業(yè)配置這些資源池中的資源，在2020年疫情期間幫助多家生態(tài)伙伴快速開發(fā)和生產(chǎn)出各類移動(dòng)方艙、移動(dòng)測(cè)溫消毒通道等海爾及其生態(tài)伙伴從未涉足過(guò)的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了可再生性供應(yīng)鏈。

雖然中小企業(yè)和核心企業(yè)的做法有所不同，但也有相通之處。第一，企業(yè)要努力通過(guò)定性和定量手段洞察外部環(huán)境的變化。第二，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)必須重視風(fēng)險(xiǎn)，并具備一定的風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)，為供應(yīng)鏈制訂正式的應(yīng)急計(jì)劃，當(dāng)預(yù)警信號(hào)出現(xiàn)時(shí)及時(shí)行動(dòng)。第三，數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用和供應(yīng)鏈上下游的協(xié)同是必要基礎(chǔ)，在投入和評(píng)估這些能力時(shí)，要將其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的貢獻(xiàn)也作為衡量指標(biāo)，而不是只看成本和效率。

我們前幾年對(duì)3A供應(yīng)鏈（Agile， Adaptable， and Aligned Supply Chain）印象很深，今后供應(yīng)鏈的主要思想會(huì)從3A轉(zhuǎn)向3R嗎？近年來(lái)，供應(yīng)鏈主流思想是怎么演進(jìn)的？

3A供應(yīng)鏈就是李效良教授提出來(lái)的。在我們交流3R供應(yīng)鏈的過(guò)程中，我覺(jué)得3R供應(yīng)鏈并不是對(duì)3A供應(yīng)鏈的取代，而是用來(lái)表述“緊急事件”這種極端情形下供應(yīng)鏈應(yīng)該做到什么。如果深入去看3R背后的3+2能力模型，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其中一些能力與3A供應(yīng)鏈一脈相承。比如，敏捷性就是3A供應(yīng)鏈中的一個(gè)A（Agility），而實(shí)現(xiàn)協(xié)同的一個(gè)重要基礎(chǔ)是3A供應(yīng)鏈中的另一個(gè)A（Alignment，利益一致性）。一些小的差異點(diǎn)在于，3R的能力模型中加入了“備用能力”這個(gè)極端情形下的特殊需求，以及“可視化”這個(gè)技術(shù)維度的考量。（3A供應(yīng)鏈的提出是在十七年前，彼時(shí)技術(shù)的多樣化程度和對(duì)供應(yīng)鏈的影響還沒(méi)有像今天這樣巨大）

至于供應(yīng)鏈主流思想的演進(jìn)，我認(rèn)為在過(guò)去的工業(yè)時(shí)代，隨著產(chǎn)品和需求多樣化的提高，供應(yīng)鏈思想的最主要演進(jìn)是從把供應(yīng)鏈視為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的被動(dòng)執(zhí)行者，到把供應(yīng)鏈視為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要來(lái)源。一個(gè)典型表現(xiàn)是，出現(xiàn)了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的提法，以及首席供應(yīng)鏈官（CSCO）進(jìn)入企業(yè)的最高決策層。而進(jìn)入數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，供應(yīng)鏈的主流思想是在維持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略地位的基礎(chǔ)上，在數(shù)字化技術(shù)的推動(dòng)下沿管理范疇和組織形態(tài)兩個(gè)方向進(jìn)行拓展。在管理范疇方面，一個(gè)典型表現(xiàn)是，終端消費(fèi)者進(jìn)入傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的管理視野，供應(yīng)鏈管理者關(guān)心的不再只是將產(chǎn)品交付給客戶，而是更進(jìn)一步關(guān)注終端用戶對(duì)產(chǎn)品的使用情況，基于各類軟硬件采集的數(shù)據(jù)來(lái)洞察用戶千人千面的需求，反向拉動(dòng)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的決策。在組織形態(tài)方面，一個(gè)典型表現(xiàn)是，供應(yīng)鏈平臺(tái)或生態(tài)圈開始取代傳統(tǒng)的管道型組織方式。供應(yīng)鏈管理者關(guān)心的不再只是控制和整合上下游的合作伙伴，而是更進(jìn)一步關(guān)注如何通過(guò)數(shù)字化的連接與合作機(jī)制設(shè)計(jì)來(lái)靈活調(diào)動(dòng)平臺(tái)或生態(tài)圈的資源，提高響應(yīng)速度和敏捷性。