空降管理者如何安全著陸

李祖濱 李銳

從人才供應(yīng)鏈的角度看，30%的中層干部從外部引進(jìn)獲得， 10%的高層團(tuán)隊(duì)從外部引進(jìn)。之所以是30%和10%的比例，原因在于：一方面內(nèi)部培養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)更穩(wěn)定，另一方面從外部引進(jìn)的人員存活率較低。為什么需要從外部選擇？基層干部的人員不提倡外部獲得，因?yàn)閮?nèi)部培養(yǎng)的成本更低，而一定比例的中高層人員需要從外部獲得，是要發(fā)揮外來人員的“鲇魚效應(yīng)”或補(bǔ)足組織當(dāng)前能力短板，尤其是組織在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期、技術(shù)突破關(guān)鍵階段、管理變革階段或多元化發(fā)展階段，引進(jìn)外來管理人員不失為企業(yè)變革和重塑組織能力的一服良藥。根據(jù)哈佛商學(xué)院的調(diào)研，外聘CEO在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一年業(yè)績雖然會差一點(diǎn)，但是長期業(yè)績會更好，股東總回報(bào)提升9.2%，而原來的CEO只能提升4.6%。

所以，不能“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，認(rèn)為空降管理者存活率低而選擇將合適的人員拒之門外。解決此類問題的關(guān)鍵在于精準(zhǔn)選擇合適的人，找到著陸的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)并創(chuàng)造新進(jìn)管理者軟著陸的環(huán)境，給新進(jìn)管理者充分發(fā)揮價(jià)值的空間。

容易忽視的著陸風(fēng)險(xiǎn)

在引進(jìn)外部管理者時(shí)，企業(yè)容易想當(dāng)然地認(rèn)為成熟的外部管理者是不需要培養(yǎng)的。這種“成熟人才不需要培養(yǎng)”的認(rèn)知誤區(qū)，本質(zhì)上是忽略了外部引進(jìn)人才的兩個(gè)重要著陸風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：文化沖突與期望沖突。

就像兩種不同的“血型”相遇，文化的沖突往往是新進(jìn)管理者面臨的第一個(gè)難題。新進(jìn)管理者一般會形成比較復(fù)雜的、帶有個(gè)人成長色彩的“三觀”或價(jià)值信條，而企業(yè)內(nèi)部管理者會基于共同的經(jīng)歷形成比較一致的、共同奉行的、具有自家味道的文化準(zhǔn)則。不同文化背景的管理者共事容易誘發(fā)文化沖突。最明顯的表現(xiàn)在人際沖突方面，比如急于證明自己的“三把火”燒得過猛，平行部門的消極、冷漠對待導(dǎo)致工作難以推進(jìn)等。

第二個(gè)難題，企業(yè)家很容易對外部引進(jìn)管理者產(chǎn)生“過快”的業(yè)績預(yù)期和“過高”的能力預(yù)期?！斑^快”可能表現(xiàn)為缺乏耐心、不愿意等待，希望新進(jìn)管理者來之即戰(zhàn)、戰(zhàn)之即勝；“過高”則體現(xiàn)為將歷史難題一股腦兒拋給新進(jìn)管理者，理所當(dāng)然地認(rèn)為高薪聘請的外部人才無所不能。

進(jìn)入一家新的企業(yè)后，新進(jìn)管理者同樣也會經(jīng)歷興奮期、震驚期、調(diào)整期和穩(wěn)定期四個(gè)心理階段。隨著對企業(yè)的深入了解，當(dāng)新進(jìn)管理者發(fā)現(xiàn)很多事情并非之前想象或宣傳那樣美好時(shí)，就會產(chǎn)生巨大的心理落差。面對新進(jìn)管理者的心理落差，企業(yè)如果不能提前識別并著手解決，就會很快陷入由于其融入障礙導(dǎo)致的困境。

新進(jìn)管理者3倍速培養(yǎng)模型

以上兩類沖突，成為新進(jìn)管理者融入順利與否的關(guān)鍵，因此企業(yè)需要充分考慮合適的新進(jìn)管理者選擇標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)下的商業(yè)文化中，企業(yè)家容易出現(xiàn)“沖動”“非理性”的挖人行為，存在過于關(guān)注冰山上的光環(huán)，而忽視了冰山下的素質(zhì)與價(jià)值觀的現(xiàn)象。比如，過于關(guān)注潛在引進(jìn)對象過去的企業(yè)平臺，而忽視了對候選人本身的關(guān)注；過于看重過去業(yè)績，而忽視了未來發(fā)展?jié)撃?。企業(yè)在選人時(shí)的“光環(huán)效應(yīng)”隨處可見，這往往會混淆候選人原來的平臺體系與個(gè)人能力的關(guān)系。殊不知，越是成熟有序、規(guī)模領(lǐng)先的企業(yè)，組織、體系所發(fā)揮的價(jià)值越大，越需要判斷其本人的素質(zhì)與能力。

能否精準(zhǔn)找到合適的新進(jìn)管理者直接決定了其后期能否勝任以及被培養(yǎng)的可能性。德銳咨詢基于項(xiàng)目實(shí)踐研究，淬煉新進(jìn)管理者3倍速培養(yǎng)模型。（參見副欄“新進(jìn)管理者3倍速培養(yǎng)模型”）

選擇外部新進(jìn)管理者，除了看重已有的成功管理經(jīng)歷，我們更加強(qiáng)調(diào)未來的融入性和成長性。從未來可成長性的需求看，冰山上有成功的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)歷，冰山下除了先公后私、聰慧敏銳、成就動機(jī)、學(xué)習(xí)突破、團(tuán)隊(duì)協(xié)作外，還需要特別具備謙虛開放的特質(zhì)。在外部新進(jìn)管理者融入著陸的過程中，人力資源部、導(dǎo)師和直線經(jīng)理都發(fā)揮著重要作用；培養(yǎng)內(nèi)容將聚焦于企業(yè)文化與價(jià)值觀、戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)、產(chǎn)品體系與運(yùn)營流程、公司制度規(guī)范及新的人際關(guān)系。與之對應(yīng)，常用的在實(shí)踐中培養(yǎng)的方法有：融入之旅計(jì)劃、建立人際關(guān)系和鼓勵(lì)發(fā)揮優(yōu)勢。

成功的管理經(jīng)歷是冰山上篩選條件 企業(yè)處于不同的行業(yè)、不同的發(fā)展階段，擁有不同的商業(yè)模式、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化，因此對外部引進(jìn)管理人員的特質(zhì)有著不同的要求。正如華為公司認(rèn)為“大仗、惡仗、苦仗”一定能出干部的觀點(diǎn)一樣，擁有成功的管理經(jīng)歷是選拔新進(jìn)管理者的必要條件，也是快速解決問題、取得信任的基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，成功管理經(jīng)歷需求的側(cè)重點(diǎn)亦不同，筆者提煉出了新進(jìn)管理者需要具備的成功經(jīng)驗(yàn)。（參見副欄“新進(jìn)管理者成功管理經(jīng)驗(yàn)”）

一份聯(lián)合調(diào)研報(bào)告顯示，在受訪的373位中高端人才中（以管理人員為主），111 位沒有離職計(jì)劃，128 位計(jì)劃在一至兩年內(nèi)離職，113位希望在一年內(nèi)離開所在企業(yè)。一邊是蠢蠢欲動的候選人，一邊是拒絕錄用頻繁跳槽人選的企業(yè)，其背后除了對穩(wěn)定性問題的考量，根本的原因在于頻繁跳槽的管理者很難沉淀系統(tǒng)、深入的管理經(jīng)驗(yàn)。短周期頻繁流動的候選人可以說是“見多識廣”，但至于為什么是這樣的管理體系、如何形成這樣的管理體系、體系背后的價(jià)值取向、如何有效實(shí)施這樣的管理體系等一系列問題對于候選人來說簡直是盲區(qū)，正所謂“見過”不等于“建過”。

所以，在引進(jìn)外部管理者時(shí)，企業(yè)更多的是要把握那些“知其然亦知其所以然”的候選人，這樣才能在環(huán)境變化的情況下幫助組織調(diào)整實(shí)施策略、方法和節(jié)奏。那么，如何考查成功的管理經(jīng)歷呢？企業(yè)可以結(jié)合上述提到的關(guān)鍵成功經(jīng)歷，匹配現(xiàn)在及未來的需要，在甄選環(huán)節(jié)可以采用行為事例面試法則，通過結(jié)構(gòu)化的追問，深挖候選人過去真實(shí)情境下主導(dǎo)成功的管理提升項(xiàng)目，確認(rèn)候選人解決問題的能力，從而識別成功的管理經(jīng)歷。

謙虛開放是冰山下篩選條件 吉姆·柯林斯研究發(fā)現(xiàn)，具備“謙遜與意志”雙重人格的第五級經(jīng)理人，正是公司跨越優(yōu)秀、成為卓越的關(guān)鍵。入選《財(cái)富》500 強(qiáng)的11家實(shí)現(xiàn)跨越的公司中，它們的首席執(zhí)行官創(chuàng)造出杰出的業(yè)績，卻具有令人折服的謙遜。對照案例研究中，2/3 以上的公司走向毀滅或持續(xù)平庸，它們的共同點(diǎn)是擁有才華橫溢而又以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)人。

謙遜是一種與新的觀念、環(huán)境、關(guān)系進(jìn)行融合的智慧。作為全球高級領(lǐng)導(dǎo)者教練領(lǐng)域的權(quán)威，馬歇爾·戈德史密斯說過：“沒有屢試不爽的方法?！保╳hat got you here wont get you there?。┻@句話強(qiáng)調(diào)了成長的背后是以開放的心態(tài)保持謙遜、突破精神，避免固化、拘泥于過去的經(jīng)驗(yàn)和打法。

對新進(jìn)管理者來講，更是如此，他們面臨的是新的工作環(huán)境和工作伙伴，需要得到新伙伴的支持與包容。若是以自我為中心、性格傲慢、故步自封的方式開展工作，就不會得到幫助，工作無法有效開展，甚至帶來更多抱怨，直接面臨無法安全著陸的風(fēng)險(xiǎn)。

謙虛開放作為能夠培養(yǎng)但不易培養(yǎng)的素質(zhì)，建議企業(yè)在選人時(shí)將其作為門檻條件重點(diǎn)考查。結(jié)合上述新進(jìn)管理者的用人標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)在招聘時(shí)應(yīng)嚴(yán)把招聘入口，降低培養(yǎng)過程中的難度，具體可參見副欄“新進(jìn)管理者人才畫像卡” 。企業(yè)可以通過行為事例提問、通過深度追問判斷、通過性格測評來佐證，以環(huán)環(huán)相扣的方式，識別合適的新進(jìn)管理者，確保新進(jìn)管理者具備安全著陸的條件。

聚焦值得培養(yǎng)的能力

在“3倍速培養(yǎng)模型”中，選對了合適的人只是前提，即培養(yǎng)值得培養(yǎng)的人。從投入產(chǎn)出角度看，并非所有的能力都是值得投資和培養(yǎng)的。因此，在新進(jìn)管理者培養(yǎng)上，企業(yè)要聚焦對于勝任崗位至關(guān)重要且可以改變的能力。我們發(fā)現(xiàn)為了更順利著陸，新進(jìn)管理者需要在短時(shí)期內(nèi)掌握企業(yè)文化與價(jià)值觀、戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)、產(chǎn)品體系與運(yùn)營流程、企業(yè)制度規(guī)范及新的人際關(guān)系等，概括起來主要有兩類：認(rèn)知層面和人際層面。

認(rèn)知層面：增進(jìn)了解與信任 認(rèn)知層面主要是解決“學(xué)習(xí)期”的信息不對稱問題和文化認(rèn)同問題。認(rèn)知既包括軟性的、硬性的，也包括積極正面的、消極困難的。軟性的方面，主要是指企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀，這是每家企業(yè)帶有獨(dú)特“味道”的東西，抽象而又不能被輕易理解和認(rèn)可；硬性的方面，是指企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃、運(yùn)作模式、產(chǎn)品體系、管理體系等，這些是企業(yè)成文的或隱性的運(yùn)行規(guī)則，是新進(jìn)管理者不可回避的學(xué)習(xí)內(nèi)容。

現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)存在的真實(shí)問題，短期內(nèi)候選人是難以掌握或全面掌握的。因此，企業(yè)在向新進(jìn)管理者拋出橄欖枝的時(shí)候，除了傳遞積極正面的信息以建立合作的愿景，更要敢于通過正式的渠道分享企業(yè)遇到的實(shí)際問題和困難，從而為更為堅(jiān)實(shí)的合作奠定信任基礎(chǔ)。

人際層面：打開工作局面 如果說認(rèn)知層面是新進(jìn)管理者融入的宏觀內(nèi)容，那么人際層面則是新進(jìn)管理者融入的微觀要求。認(rèn)知層面像是組織運(yùn)行的規(guī)則和網(wǎng)絡(luò)，人際關(guān)系則像網(wǎng)絡(luò)上的每一個(gè)交匯點(diǎn)。在部門內(nèi)部能否獲得真正的權(quán)威認(rèn)可，即在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立起個(gè)人影響力而不是職位賦予的權(quán)力，是新進(jìn)管理者面臨的第一個(gè)人際難題；從價(jià)值鏈或流程角度看，獲得橫向協(xié)作部門的支持是至關(guān)重要的，否則所在部門就容易淪為流程運(yùn)行的障礙點(diǎn)。

無論團(tuán)隊(duì)內(nèi)部權(quán)威的建立，還是橫向部門協(xié)同支持，都離不開良好的人際關(guān)系支撐。因此，我們要關(guān)注新進(jìn)管理者的團(tuán)隊(duì)溝通能力、橫向協(xié)作能力，將新進(jìn)管理者真正地“扶上馬”，避免令其陷入人際關(guān)系的孤島而遲遲難以打開工作局面。

新進(jìn)管理者安全著陸四步法

根據(jù)全球知名職業(yè)轉(zhuǎn)型指導(dǎo)專家邁克爾·沃特金斯教授的研究，中層管理者成功跳槽的盈虧平衡點(diǎn)實(shí)現(xiàn)周期是6.2個(gè)月。（參見副欄“職業(yè)轉(zhuǎn)換盈虧平衡點(diǎn)”）

對企業(yè)總體而言，新進(jìn)管理者的“學(xué)習(xí)期”（前3個(gè)月）是價(jià)值消耗階段，同期其他相關(guān)“網(wǎng)絡(luò)關(guān)系崗位”都進(jìn)入過渡階段。在過渡階段，企業(yè)要及時(shí)從多維度、多角色、多節(jié)點(diǎn)、多方式全面幫助新進(jìn)管理者加速融入，盡快實(shí)現(xiàn)向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，達(dá)到職業(yè)轉(zhuǎn)換（此處是指“跳槽”）的盈虧平衡點(diǎn)，這個(gè)階段直接決定其能否經(jīng)得起考驗(yàn)?？偟膩碚f，實(shí)現(xiàn)新進(jìn)管理者安全著陸分為四個(gè)步驟（參見副欄“新進(jìn)管理者安全著陸四步法”）：真誠相待，增進(jìn)認(rèn)知；建立關(guān)系，避免孤島；合理預(yù)期，贏得突破；全面評價(jià)，加速著陸。

第一步：真誠相待，增進(jìn)認(rèn)知

就像年輕的戀人一樣，在結(jié)識初期盡己所能表現(xiàn)出最優(yōu)秀的一面，戀愛后期或婚姻階段的失敗率比較高。在新進(jìn)管理者加入初期，企業(yè)家和候選人都善于將自己最優(yōu)秀的一面展現(xiàn)出來，達(dá)到彼此吸引的目的，并未將真實(shí)的一面展示給彼此，最終會引發(fā)不切實(shí)際的預(yù)期。造成這種局面，其中最為關(guān)鍵的原因就是缺乏真誠，由于信息不對稱，雙方掩飾了原本存在的深層問題。因此，在新進(jìn)管理者剛剛進(jìn)入企業(yè)后，需要雙方真誠相待，采取有效措施和方法增進(jìn)互信，幫助雙方建立相互的認(rèn)知能力，避免因?yàn)樾畔⒌牟粚ΨQ帶來的不必要障礙。

1.文化浸染激發(fā)認(rèn)同 短期內(nèi)，新進(jìn)管理者一方面對于企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀難以擁有深入的理解，就像血型、味道一樣需要投入時(shí)間尋求匹配與合拍；另一方面，新進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃、運(yùn)作模式、產(chǎn)品體系、管理體系等會存在差異性，就像熟練的駕駛員進(jìn)入一個(gè)新的城市沒有清晰的導(dǎo)航也會寸步難行一樣，新進(jìn)管理者很可能會在新的環(huán)境中迷路。

企業(yè)文化看不見、摸不著而又內(nèi)涵豐富，像一只無形的手影響著員工的言行。文化浸染會激發(fā)文化的認(rèn)同，文化認(rèn)同會促進(jìn)行為的合拍。

企業(yè)文化的深植要避免停留在課堂宣貫上，需引入具有沉浸式、參與式、場景式的新方法、新工具，促進(jìn)文化的浸染更加鮮活、文化的影響更加深刻。例如，企業(yè)一把手通過對企業(yè)使命、愿景的解讀，引導(dǎo)新進(jìn)管理者構(gòu)建自己的“愿景宣言”，通過儀式化的活動將自己的行為、追求置于企業(yè)的愿景之中；通過標(biāo)桿、榜樣的演講與分享，以“現(xiàn)身說法”的方式傳遞企業(yè)中的正能量或文化準(zhǔn)則；以聽覺、視覺的引導(dǎo)，激發(fā)學(xué)員以關(guān)鍵主題為導(dǎo)向，進(jìn)行“企業(yè)印象”的繪畫創(chuàng)作、攝影攝像，從而實(shí)現(xiàn)新進(jìn)管理者主動參與、主動輸出對于文化的理解；參與企業(yè)管理層重要會議，掌握企業(yè)最真實(shí)全面的管理信息，并組織管理層“裸心會”等團(tuán)建活動，積極幫助新進(jìn)管理者了解彼此。

萬達(dá)學(xué)院：音樂拓展會

為解決新進(jìn)管理者融入問題，萬達(dá)學(xué)院曾巧妙地將企業(yè)故事、音樂拓展活動有機(jī)結(jié)合，收集企業(yè)發(fā)展過程中的員工故事，邀請相關(guān)人員進(jìn)行音樂創(chuàng)作。

最后，新進(jìn)管理者在融入員工故事的音樂會中傾聽歌詞，尋找有趣、真實(shí)的員工故事。寓教于樂，這些員工故事成為萬達(dá)文化落地的重要載體之一。

2.打通運(yùn)營的脈絡(luò) 除了文化的浸染與認(rèn)同，企業(yè)也要關(guān)注“看得見”的內(nèi)容。發(fā)放《員工手冊》《產(chǎn)品手冊》等是比較常見的、經(jīng)濟(jì)的方式，但未必是高效的方式。

在戰(zhàn)略規(guī)劃的分享方面，企業(yè)一把手要親自參與分享，通過高度、深刻地呈現(xiàn)戰(zhàn)略形成的背景、思維和過程，讓新進(jìn)管理者清晰了解企業(yè)的發(fā)展方向和關(guān)鍵路徑。通過對企業(yè)運(yùn)作模式的了解，新進(jìn)管理者能夠在企業(yè)的運(yùn)行體系中明確自身的位置和上下游接口。產(chǎn)品方面，產(chǎn)品經(jīng)理以場景化、故事化的方式分享產(chǎn)品的定位、特性、生產(chǎn)流程以及市場競爭力。管理體系方面，企業(yè)的核心規(guī)章制度、行為規(guī)范等是將來影響新進(jìn)管理者管理活動的關(guān)鍵影響因素，企業(yè)一把手可以通過“案例說法”的方式更加直觀地傳達(dá)，幫助新進(jìn)管理者樹立嚴(yán)格的制度意識和規(guī)則意識。

3.呈現(xiàn)真實(shí)的問題 問題是客觀存在的，只是企業(yè)在不同階段存在問題的領(lǐng)域、問題的多寡、問題的嚴(yán)重程度有所區(qū)別。企業(yè)要主動向新進(jìn)管理者展示真實(shí)情況。在入職培訓(xùn)后，新進(jìn)管理者往往會聽到“黑歷史”、員工牢騷，看到不好的現(xiàn)象，如管理不規(guī)范等。在解讀吉利控股集團(tuán)的“問題文化”時(shí)，李書福說道：“發(fā)現(xiàn)問題是好事，解決問題是大事，回避問題是蠢事，沒有問題是壞事?！迸c其讓新進(jìn)管理者通過非正式渠道獲得夸大的、片面的問題信息，引發(fā)震驚、失落甚至懷疑、放棄，企業(yè)家更應(yīng)該敢于向新進(jìn)管理者分享當(dāng)前的真實(shí)情況。如果坦誠告知企業(yè)真實(shí)情況后，新進(jìn)管理者“認(rèn)為不能接受或不能解決”而選擇離開，那么對企業(yè)來說，這也是及時(shí)止損。因此，企業(yè)家不必“猶抱琵琶半遮面”，遮掩企業(yè)自身的問題。另外，只有在真實(shí)情況的認(rèn)知基礎(chǔ)上，新進(jìn)管理者才會做出更加合理有效的預(yù)判和工作計(jì)劃。

4.兼容并蓄的融入 經(jīng)過以上1～2周的融入期，新進(jìn)管理者得以摸清著陸環(huán)境，理解企業(yè)文化內(nèi)涵，熟悉企業(yè)運(yùn)行規(guī)則與行事風(fēng)格，并基于真實(shí)的情況建立全面的認(rèn)知，進(jìn)而有效調(diào)整自己的未來預(yù)期、行為方式和工作計(jì)劃。新進(jìn)管理者若具備謙虛開放的心態(tài)，就更容易做到在對現(xiàn)行的文化、規(guī)則、人員表示尊重的同時(shí)，又敢于突破自己過去的思維、經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀、行事風(fēng)格、經(jīng)驗(yàn)的融入。這種打法的兼容并蓄，在很大程度上避免了信息層面的沖突。

第二步：建立關(guān)系，避免孤島

根據(jù)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心（CCL）的一項(xiàng)研究，“73%的空降兵主動離職是由于與企業(yè)融合的不佳，其中不到1/4的空降兵曾得到上級對其融入組織的支持”。企業(yè)中撲朔迷離的人際關(guān)系網(wǎng)，往往也是新進(jìn)管理者能否真正融入、順利開展工作的關(guān)鍵影響因素。為了避免新進(jìn)管理者陷入人際孤島，我們認(rèn)為進(jìn)入部門、協(xié)作部門是創(chuàng)建人際關(guān)系的兩個(gè)重要突破口。

一般而言，引入外部管理者，無形中搶占了苦熬多年的老員工的晉升機(jī)會，而他們的共同特征就是跟隨企業(yè)征戰(zhàn)多年，熟悉企業(yè)的運(yùn)營規(guī)則，高度忠誠，只是能力、格局方面跟不上企業(yè)的發(fā)展要求。所以，新進(jìn)管理者天然面臨來自部門內(nèi)老員工的設(shè)防抵觸，老員工對新的管理者、新的管理方式、新的管理理念不接受不配合也在意料之中。另外，企業(yè)經(jīng)營活動是由多個(gè)價(jià)值流串聯(lián)起來的，新進(jìn)管理者帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)或部門是否能夠獲得有效的業(yè)績還取決于上下游協(xié)作部門。因此，我們建議可以按照下述“三步走”的方式理順團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系，幫助新進(jìn)管理者找到建立人際關(guān)系的方向。

1.為新進(jìn)管理者尋找一位有影響力的引路人 分管領(lǐng)導(dǎo)或企業(yè)家一把手都是最合適的人選。通常，引路人就是新進(jìn)管理者的思想導(dǎo)師，可以為新進(jìn)管理者與團(tuán)隊(duì)的融合創(chuàng)造有利條件。引路人是那些在企業(yè)內(nèi)部并非依靠行政職務(wù)而是依靠獨(dú)特人格魅力產(chǎn)生影響力的人。之所以選擇這類人，是因?yàn)橐环矫?，他們的引?dǎo)更能獲得他人認(rèn)可與支持；另一方面，引路人基于過往的成功經(jīng)歷，能夠深入關(guān)注關(guān)鍵細(xì)節(jié)，確保新進(jìn)管理者能夠在重要環(huán)節(jié)符合企業(yè)的融入要求。為確保經(jīng)驗(yàn)豐富的外部管理者成功融入，思念食品的總裁、創(chuàng)始人甚至讓“原有的團(tuán)隊(duì)靠邊站”，這也促使思念食品在管理變革期間成功地導(dǎo)入了歐美企業(yè)的營銷管理和生產(chǎn)管理體系。

2.創(chuàng)造跨部門理解互信的機(jī)會 比如，相互邀請平行部門新進(jìn)管理者參加本部門的重要工作會議。這種方式既能讓新進(jìn)管理者了解上下游協(xié)同部門的工作內(nèi)容、工作需求，又增進(jìn)了相互之間的情感鏈接，為克服團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作障礙，為平行部門管理者自我認(rèn)知、相互認(rèn)知提供了機(jī)會。又如，新進(jìn)管理者可以采用管理者讀書會、團(tuán)隊(duì)協(xié)作工作坊形式，探索團(tuán)隊(duì)協(xié)作的突破點(diǎn)，提升團(tuán)隊(duì)建設(shè)的質(zhì)量。

3.創(chuàng)造機(jī)會激發(fā)新進(jìn)管理者全局意識和利他精神。俗語“罰上立威，賞小取信”，而剛被任命的管理者容易用力過猛，急于樹立管理威信，對于執(zhí)行不到位的、提出異議的、拒絕服從的老員工甚至存在特殊關(guān)系的“皇親國戚”的處理，往往寄希望于“殺雞儆猴”“團(tuán)隊(duì)換血”。

威信的前提是信任，只有獲得團(tuán)隊(duì)成員的情感信任、能力信任，才有可能樹立真正的威信。因此，在導(dǎo)師面談環(huán)節(jié)，引路人需要提示新進(jìn)管理者常懷利他之心，善于傾聽；要了解團(tuán)隊(duì)員工的困難與需求，并給予真誠關(guān)心；幫助團(tuán)隊(duì)成員提升并在公開場合給予相應(yīng)的尊重和表揚(yáng)，不斷拉近心理距離；建立相互信任的基礎(chǔ)，為融入企業(yè)贏得堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)。

作為新進(jìn)的部門管理者，需將部門工作納入企業(yè)整體運(yùn)行之中，明確本部門對于上游部門的需求是什么、對下游部門的輸出是什么。從利他角度而言，如何讓上游部門清晰了解自己的需求并有效配合？如何讓自己的輸出能夠更好地服務(wù)于下游部門？在新進(jìn)管理者融入的過程中，導(dǎo)師需要通過個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、導(dǎo)師面談，甚至是創(chuàng)造性活動等方式進(jìn)一步激發(fā)新進(jìn)管理者的全局意識和利他精神。萬達(dá)學(xué)院的“巔峰對決”活動在這方面具有積極的標(biāo)桿作用和借鑒意義。

巔峰對決

被稱為“高管培養(yǎng)發(fā)動機(jī)”的萬達(dá)學(xué)院，為解決空降管理者的部門協(xié)同問題而設(shè)計(jì)了一項(xiàng)“巔峰對決”活動。

針對過往發(fā)生的上下游部門協(xié)作的真實(shí)痛點(diǎn)，學(xué)院組織撰寫為培訓(xùn)案例。在這項(xiàng)活動中，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人需要互換沖突角色，鼓勵(lì)參與者為對方進(jìn)行辯護(hù)。其實(shí)，這是一種巧妙的機(jī)制設(shè)計(jì)，通過模擬沖突場景、角色互換辯護(hù)，激發(fā)新進(jìn)管理者從他人角度出發(fā)思考的意識。

通常，進(jìn)入之后的前3個(gè)月，是新進(jìn)管理者人際關(guān)系建立的最佳窗口期。無論內(nèi)部原有團(tuán)隊(duì)的融入，還是平行部門的協(xié)作，都是不可忽視的關(guān)系圈建設(shè)范圍。人際關(guān)系建立成功與否，在很大程度上決定了新進(jìn)管理者成功融入的可能性。

第三步：合理預(yù)期，贏得突破

忽視融入問題的企業(yè)家，希望新進(jìn)管理者能夠快速產(chǎn)生業(yè)績，具體什么時(shí)間實(shí)現(xiàn)、達(dá)到什么樣的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，他們自己可能也沒有一個(gè)明確的答案。新進(jìn)管理者容易陷入“新官上任三把火”的沖動泥淖。換言之，企業(yè)家對于引進(jìn)外部管理者出現(xiàn)了“雙過”預(yù)期。因此，解決企業(yè)家和新進(jìn)管理者雙重的期望沖突非常關(guān)鍵，需要雙方進(jìn)行深度溝通，激發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)造價(jià)值。

深度溝通：激發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)造價(jià)值 之所以花費(fèi)重金引進(jìn)外部管理者，往往是因?yàn)槠髽I(yè)面臨的問題積重已久，已然成為亟待解決的痛點(diǎn)。這時(shí)更不能操之過急，企業(yè)家要以激勵(lì)而非考驗(yàn)的方式去包容、激發(fā)新進(jìn)管理者。冷眼旁觀、壓重?fù)?dān)子只會增加著陸風(fēng)險(xiǎn)、沖擊信任基礎(chǔ)。同時(shí)，新進(jìn)管理者要以理性的思維，合理評估企業(yè)現(xiàn)狀和資源情況，尋找能夠發(fā)揮優(yōu)勢的價(jià)值空間，通過贏得早期的業(yè)績（early wins）獲取信任，建立自身的影響力。

《績效使能：超越OKR》一書揭示，自主、勝任、關(guān)系是基本心理需求，與績效的產(chǎn)出存在正相關(guān)聯(lián)系。高自主取向的人傾向于感知外在環(huán)境的積極方面，視環(huán)境為一種支持性條件。當(dāng)企業(yè)家或間接上級更愿意信任、授權(quán)時(shí)，新進(jìn)管理者感知到的自主性更高。根據(jù)“自我效能感”理論，個(gè)人對自己完成某方面工作能力的主觀評估結(jié)果將直接影響一個(gè)人的工作動機(jī)。因此，企業(yè)在新進(jìn)管理者擅長的領(lǐng)域?qū)ふ彝黄瓶?，更能激發(fā)自信、提升勝任感。關(guān)系需求，指的是人們渴望擁有一種相互尊重、彼此信賴的感覺。專業(yè)研究揭示，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換（leadermember exchange， LMX）質(zhì)量越高，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間呈現(xiàn)相互信任、尊重和忠誠的程度也越高，新進(jìn)管理者的目標(biāo)挑戰(zhàn)性就更強(qiáng)。（參見副欄“LMX質(zhì)量與目標(biāo)挑戰(zhàn)性之間的關(guān)系”）

若前3個(gè)月的融入比較順利，企業(yè)家或者思想導(dǎo)師可以創(chuàng)造一個(gè)與新進(jìn)管理者深度溝通的機(jī)會，就進(jìn)入企業(yè)后對其所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的問題進(jìn)行系統(tǒng)回顧，并初步列出未來3個(gè)月的工作目標(biāo)與計(jì)劃。在深度溝通中，企業(yè)家或思想導(dǎo)師要與新進(jìn)管理者進(jìn)行開誠布公的交流，就雙方觀察到的問題達(dá)成共識，給予信任，鼓勵(lì)其發(fā)揮價(jià)值優(yōu)勢，明確企業(yè)可以提供的資源支持和業(yè)績預(yù)期。通過激發(fā)新進(jìn)管理者自我計(jì)劃、自我承諾，就像加滿油對于車輛能抵達(dá)目的地一樣，企業(yè)應(yīng)滿足新進(jìn)管理者的基本心理需求，以合理的業(yè)績、時(shí)間預(yù)期，激發(fā)其做出自主可控的業(yè)績承諾和行動計(jì)劃，以“小勝法則”幫助新進(jìn)管理者逐步贏得突破。

第四步：全面評價(jià)，加速著陸

對企業(yè)來說，引進(jìn)外部管理者涉及的無論是直接成本、間接成本還是機(jī)會成本都比較高，因此要把握好試用期這個(gè)融入考查的最佳時(shí)機(jī)。在評價(jià)過程中，及時(shí)調(diào)整著陸過程中的問題，幫助其更好地適應(yīng)企業(yè)。

價(jià)值消耗期間，新進(jìn)管理者的文化認(rèn)同、人際融入成為重點(diǎn)，企業(yè)可通過日常行為事例觀察新進(jìn)管理者所具備的素質(zhì)特征；價(jià)值創(chuàng)造期間，則通過明確、共創(chuàng)的早期業(yè)績目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)情況，客觀評估新進(jìn)管理者的能力大小及遷移情況。

“四多”實(shí)現(xiàn)立體化融入評價(jià) 沃爾瑪、西門子等諸多優(yōu)秀企業(yè)，都會為新員工（含管理者）設(shè)置融入計(jì)劃。在融入計(jì)劃中，企業(yè)致力于多維度、多角色、多節(jié)點(diǎn)、多方式全面幫助新進(jìn)管理者加速融入，并在過程中做好全面的評價(jià)、跟蹤和反饋工作。其中，人力資源部門作為主導(dǎo)部門負(fù)責(zé)前期調(diào)研、方案設(shè)計(jì)、宣貫培訓(xùn)和推動執(zhí)行，企業(yè)家、高管、平行部門管理者、思想導(dǎo)師需高度參與實(shí)施，具體實(shí)施計(jì)劃參見副欄“新進(jìn)管理者考核評價(jià)表” 。

從融入計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)程看，價(jià)值消耗期的第1～2周是學(xué)習(xí)的關(guān)鍵階段。企業(yè)培訓(xùn)部門要通過多種方式方法，讓企業(yè)家、高管、核心骨干等參與文化活動，讓新進(jìn)管理者盡快學(xué)習(xí)企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃、產(chǎn)品體系、運(yùn)營體系、管理體系，摸清著陸企業(yè)的環(huán)境全貌。在前3個(gè)月里，新進(jìn)管理者需要加速建立人際關(guān)系圈，避免陷入人際孤島。在此期間，人力資源業(yè)務(wù)伙伴（通常指HRBP）要每周關(guān)注新進(jìn)管理者融入情況并將信息及時(shí)反饋給導(dǎo)師，導(dǎo)師則每個(gè)月要與新進(jìn)管理者做一次發(fā)展面談，關(guān)注新進(jìn)管理者的心路變化，答疑解惑。通常，在“價(jià)值消耗”期結(jié)束之前，即融入期的第3個(gè)月末，可以讓平時(shí)交集密切、接觸更多的下級、平級、直線經(jīng)理和導(dǎo)師參與評價(jià)，即圍繞素質(zhì)項(xiàng)、文化認(rèn)同、人際融入，對新進(jìn)管理者進(jìn)行360度評估，然后在評估的基礎(chǔ)上做集體評議，如發(fā)現(xiàn)新進(jìn)管理者關(guān)鍵素質(zhì)不合適且難以改變的，要提前結(jié)束勞動關(guān)系以及時(shí)止損。如果新進(jìn)管理者通過“中期評審”，則要做一次正式的發(fā)展面談，就新進(jìn)管理者的優(yōu)勢、待提升點(diǎn)、下一步工作建議等做全面的反饋。

同時(shí)，企業(yè)家或思想導(dǎo)師要與其做一次深度溝通，就如何在價(jià)值創(chuàng)造期的早期業(yè)績突破命題上達(dá)成明確共識。在后3個(gè)月內(nèi)，要及時(shí)關(guān)注新進(jìn)管理者的業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，并提供合理范圍的支持。臨近轉(zhuǎn)正節(jié)點(diǎn)，人力資源業(yè)務(wù)伙伴需要組織企業(yè)家、高管、導(dǎo)師參加新進(jìn)管理者的轉(zhuǎn)正評審會議，綜合考查其素質(zhì)能力、工作能力和業(yè)績實(shí)現(xiàn)情況。

而試用期轉(zhuǎn)正成功，則標(biāo)志著新進(jìn)管理者初步融入成功，實(shí)現(xiàn)了在企業(yè)內(nèi)部的安全著陸。

總之，我們認(rèn)為企業(yè)在發(fā)展過程中要根據(jù)自身需求適時(shí)引進(jìn)外部管理者，作為企業(yè)人才供應(yīng)鏈建設(shè)的新鮮血液補(bǔ)充。選擇合適的新進(jìn)管理者是安全著陸的前提，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注冰山上的管理經(jīng)歷和冰山下的素質(zhì)潛力，尤其是新進(jìn)管理者是否具備“謙虛開放”的特質(zhì)。在新進(jìn)管理者加入的前6個(gè)月，企業(yè)要重點(diǎn)通過認(rèn)知、人際、業(yè)績、反饋四條線全面幫助新進(jìn)管理者安全著陸。但這并不意味著對新進(jìn)管理者后續(xù)的發(fā)展過程中不做培養(yǎng)，后續(xù)仍然需要像對待現(xiàn)任管理者一樣根據(jù)其具體的特質(zhì)加強(qiáng)培養(yǎng)，確保其更上一層樓，發(fā)揮更重要的作用。