拆文

前瞻思維

別了，精英主義 20

邁克爾 · 桑德爾（Michael J. Sandel）

“精英至上”情緒在美國名牌大學日益升溫。隨著升學競爭壓力的增加，孩子們將年少歲月投入到了為理想狂熱奮斗的“戰(zhàn)場”。他們的日程表上密密匝匝排滿了各種“壓力山大”的高級課程。在高壓下摸爬滾打并從中脫穎而出的人，當然相信成功是靠自己的努力和勤奮拼來的。這些經(jīng)歷讓他們的精英主義思想根深蒂固。精英主義有可能轉(zhuǎn)向一種專制主義的傲慢。它崇拜勝利者，鄙視失敗者。

無論是對于特朗普的勝選還是英國脫歐公投，排斥精英主義的民粹思潮都起到了一定的作用。特朗普的擁躉、贊成英國脫歐的選民中有很多人是工薪階層，他們痛恨那些精英人士、專家和專業(yè)階層一直鼓吹以市場為驅(qū)動的全球化，將普通勞動者置于國外競爭規(guī)則之下。

作者認為，當今美國社會的戾氣很大程度上源自工薪階層家庭的社會地位沒有得到認可和尊重。在這種情況下，只有在政治訴求中承認他們所處的困境，并重塑他們作為生產(chǎn)者的尊嚴，才能有效解決這一問題。

只有當我們?yōu)樯鐣怖孀龀鲐暙I并因此贏得其他公民尊重時，我們作為人的意義才是最完整的。在這一理念中，我們首先渴望的是公共生活里被人所需要。工作的尊嚴就在于運用我們的能力滿足這樣的需要。要讓工作重獲尊嚴，我們必須修復(fù)精英至上時代所破壞的社會紐帶。

新零售

別去定義公路商店 24

王明雅

大多人對公路商店的印象來源于它的同名微信公眾號，在微信的內(nèi)容生態(tài)里，它視角獨特，愛從年輕人和小眾事物入手，自成一派。

這家公司由康陽在2014年創(chuàng)辦，如今已經(jīng)7歲半。時至今日，外界也應(yīng)當意識到，它已經(jīng)從一家純粹的內(nèi)容平臺，擴展成為一個電商、社交、品牌咨詢和實體零售等多業(yè)務(wù)結(jié)合的綜合體。站在資本的立場上，成績也不俗：迄今為止，公路商店先后完成三輪融資。

公路商店顯著地自上而下年輕：三位創(chuàng)始合伙人中，康陽92年出生，負責商業(yè)化的楊博淵93年出生，全公司百人上下的團隊中，大多在95年上下。

別去定義公路商店的一重意義是，一家年輕的公司如何在突破自我的界限。今天，它開始進入線下零售業(yè)態(tài)。

康陽解釋，公路商店在過去相當長的一段時間里，只是將“商店”兩個字注入了它構(gòu)建的文化中，好像一出惡作劇，以致用戶時常思考“商店在哪里”。公司決定開店，將品牌文化真正注入傳統(tǒng)商店，酒是重要的產(chǎn)品。

截至目前，公路商店在上海一共開設(shè)了5家店面，分散在巨鹿路、襄陽北路等街道。

楊博淵告訴我們，公路商店并非要做一間常規(guī)的酒吧。一家店通常只有20平方米，還必須設(shè)一間衛(wèi)生間——對于喝酒的朋友來說這很有用。直接的目的是，盡可能讓公路商店搭建一個簡單的社交場，成為一處放松的場所。在一座寸土寸金的大城市內(nèi)，這向來稀缺。

基于公路商店過往積攢下的對酒的了解與供應(yīng)鏈能力，它希望讓年輕人更方便快捷、不花高價地喝到世界各地的好酒。

創(chuàng)業(yè)之初到今天，公路商店有幾個明顯的階段，先是2015年做公眾號，2017年有能力轉(zhuǎn)型內(nèi)容電商，上線了小程序“黑市”，也就是今天的公路商店線上商城，而后開始做品牌年輕化營銷咨詢服務(wù)，及至現(xiàn)在的線下零售。

連接點是，都在滿足年輕人個性化表達的剛需。換言之，公路商店的發(fā)展過程，就是年輕人隨時代變化愈發(fā)自我，從而帶來消費結(jié)果的多元。

當然，更大的意義是，它的誕生，也是年輕人精神世界的投射。

新零售

硬防曬大爆炸 30

響 馬

作為硬核防曬的“代表”，防曬面罩的“出圈”，是拜青島大媽所賜，她們用臉基尼直面烈日，不僅在國內(nèi)引起熱議，甚至在國外也斬獲一大批擁躉。如今，這些看似“沙雕”的防曬面罩已實現(xiàn)逆襲，它不僅加速承接千億硬防曬消費需求，更獲得了眾多網(wǎng)紅的青睞。

推動這一逆襲的一個最重要的原因是，防曬已經(jīng)成為大家的剛性需求。此外，社交平臺的推波助瀾也是不容忽視的力量。種種因素聚合，促進防曬面罩打開了更多市場，然而在這個過程中，一些網(wǎng)紅防曬品牌竭力凸顯自家產(chǎn)品的科技感，卻陷入故作高端的“迷局”。

網(wǎng)紅品牌渲染“科技感”，短期來看，促進了銷量，但從長遠來看，如果不提升產(chǎn)品質(zhì)量，其產(chǎn)品功能和品牌影響力可能都會被消費者打上“問號”。

另外，從市場培育的角度來說，消費者對硬防曬的理解也有一個漸進的過程。據(jù)天貓服配小二介紹，雖然硬防曬市場增長很快，但大部分消費者還處于初級階段。

隨著整個硬防曬市場向前擴展，消費者對硬防曬就會有更深的理解，這時候，既能滿足防曬需求，又健康環(huán)保，價格還比大部分網(wǎng)紅品牌低得多的產(chǎn)品，顯然更具吸引力。

可以預(yù)見，在網(wǎng)紅防曬品牌與其他更多防曬商家的追逐下，以防曬面罩為代表的硬防曬市場將會繼續(xù)壯大，達到千億規(guī)模也不意外。在此過程中，“人類世界只會獎勵那些對用戶好的公司”這句互聯(lián)網(wǎng)名言，或許值得這些“弄潮者”參照、踐行。

新零售

拼多多能征服上海人嗎 36

田巧云

曾經(jīng)，上海人的生活不缺拼多多；疫情期間，上海人的生活缺不了拼多多。隨便打開哪個小區(qū)的微信群，總能看到拼多多的拼團鏈接。從拼團要求來看，最少的2件成團，多的也只需要20～30件就能成團，且“拼滿48小時達”。

以往，拼多多擅長的是以集約價格拿到產(chǎn)地農(nóng)產(chǎn)品后組織拼團，然而因為農(nóng)產(chǎn)品的非標準化，以及自有物流配送體系的缺失，一些農(nóng)產(chǎn)品雖然性價比頗高，卻很難打入更在意配送效率以及產(chǎn)品品質(zhì)的一線城市社區(qū)。

上海疫情時間，拼多多在北上廣深招募商家，推出24小時達的“同城配”服務(wù)，試運營階段放寬條件至48小時達。顯然，拼多多想試水更講求時效性的“同城配送”業(yè)務(wù)。

拼多多希望借疫情的東風，嘗試擠進已被阿里、美團、京東等占領(lǐng)的同城配送市場。不過，基于其一貫強調(diào)的“去中心化”，社區(qū)拼團依然沒有團長，矛盾也由此產(chǎn)生。

出于疫情防控的需求，上海幾乎所有小區(qū)都要求進入小區(qū)的物品必須進行統(tǒng)一消殺，之后方能配送到居民樓下。一般小區(qū)規(guī)定10份以上的商品即視為團購，需團長現(xiàn)場交接、消殺及配送。而拼多多沒有團長，第三方配送的司機可單方面宣布訂單完成，沒有監(jiān)管而導致的丟件、虛假發(fā)貨，也就不足為奇了。

不過，雖然問題不斷，但產(chǎn)品價格不錯，下單簡便，拼團依然是小區(qū)物資供給中一股重要的力量。比不上盒馬、叮咚、美團、餓了么的速度，但不用卡時間“搶”，且成團后48小時配送，這樣的確定性，對消費者仍具有不小的誘惑力。

對拼多多而言，在經(jīng)歷幾年的快速增長后，用戶增長已經(jīng)放緩。錯過直播電商的窗口期后，急需找到新的目標人群或交易場景來講新故事。同城零售是個好機會，只是在美團、阿里、京東等強勢對手面前，拼多多還有什么優(yōu)勢呢？

此外，沒有強大的末端配送體系，僅依賴商家與第三方合作，服務(wù)的標準化也面臨極大的不確定性。拼多多的新業(yè)務(wù)要想在疫情之后獲得生長空間，就必須思考如何通過發(fā)揮各業(yè)務(wù)單元的協(xié)同效應(yīng)，為商戶提供除流量以外的更多價值。

案例復(fù)盤

健耕醫(yī)藥： 一個“蛇吞象”的隱形冠軍 42

劉寅斌 陳 思 董佳驊 吳雪莉龍美靈 易 淼 溫方琪

自1954年全球第一例器官移植手術(shù)至今的近70年間，全球器官移植行業(yè)的醫(yī)療機械及醫(yī)藥市場，長期被大型跨國公司和知名藥企牢牢掌控。要在這個行業(yè)具備影響力，似乎必須有雄厚的資金實力及全球化的市場規(guī)模。

但是，2016年以來，一家成立于2004年，同時在上海和芝加哥擁有研發(fā)中心的民營企業(yè)——上海健耕醫(yī)藥科技股份有限公司，開始躋身其中，并在器官移植的一個重要細分領(lǐng)域——器官保存及修復(fù)產(chǎn)品——占據(jù)了全球市場50%以上的份額，成為行業(yè)的隱形冠軍。

2022年初，我們團隊走進健耕，和健耕創(chuàng)始人、LSI創(chuàng)始人、管理團隊以及核心技術(shù)人員進行了多次深度交流，希望揭開健耕神秘的面紗，讓更多人對這家優(yōu)秀的中國企業(yè)有更深入的了解。我們試圖了解和解答的關(guān)鍵問題包括：

問題1：健耕到底是一家什么樣的公司？究竟是一群什么樣的人，經(jīng)過怎樣的歷程，把它一步一步發(fā)展成今天的模樣？

問題2：毫無疑問，2016年，在自身市值只有2.2億元的情況下，以8，780萬美元收購美國LSI公司是健耕發(fā)展歷程中的里程牌。在過去20年間，中國公司收購海外企業(yè)的案例屢見不鮮，失敗案例更是不勝枚舉?？梢韵胂?，從最初收購意向產(chǎn)生、做出收購決定、啟動收購，到收購后對被收購公司的管理和融入，健耕必然經(jīng)歷了巨大挑戰(zhàn)，解決了無數(shù)問題。那么，在收購的不同階段，健耕究竟遇到了哪些困難和挑戰(zhàn)，如何一一應(yīng)對？他們做對了什么？做錯了什么？有哪些經(jīng)驗和教訓？

問題3：所有戰(zhàn)略性收購的成功，一定是收購方和被收購方共同努力的結(jié)果。如果沒有對被收購企業(yè)及其管理者的深刻洞察和理解，就永遠無法解釋一個戰(zhàn)略性收購案究竟是如何成功的。所以，此次案例訪談中，我們特別關(guān)注了LSI創(chuàng)始人戴維·克拉維茨，試圖從他的視角探尋收購成功的原因。

問題4：健耕走了一條不同于其他隱形冠軍的成長道路，其階段性成功的核心要素是什么？它的未來向何處去？它的發(fā)展路徑對各行各業(yè)的企業(yè)家甚至投資機構(gòu)，有什么樣的借鑒和參考意義？

健耕通過“反向收購”成長為器官移植領(lǐng)域的隱形冠軍。它的獨特發(fā)展路徑，對中小民營企業(yè)，尤其是希望站到世界之巔的年輕創(chuàng)業(yè)者，有很多啟發(fā)和思考。

· 一把手的戰(zhàn)略眼光決定了整個公司的戰(zhàn)略格局和未來發(fā)展。

· 夢想驅(qū)動，有夢才能成真。

· 善于整合資源。

· 不斷學習，不斷迭代，不斷創(chuàng)新，居安思危，未雨綢繆。

· 做最難的事，立最高的墻，看最遠的未來。

案例復(fù)盤

江小白：開創(chuàng)年輕人藍海市場 64

周文輝 蔡婉欣

2012年，江小白酒業(yè)有限公司創(chuàng)立，第2年營收就達到5，000萬元，到2019年突破30億元，2020年完成第5輪融資。過去10年間，江小白以“我是江小白，生活很簡單”的品牌理念，“簡單包裝，精制佳釀”的產(chǎn)品理念，“簡單純粹，特立獨行”的品牌精神，持續(xù)打造“我是江小白”品牌IP，實現(xiàn)了從“非主流”向“主流”的轉(zhuǎn)化，不僅讓品牌深入用戶心智，還創(chuàng)造出一片藍海市場。

江小白如何打破認知邊界，重新定義白酒？如何識別消費需求與場景的破局點，進而聚焦擊穿？又如何持續(xù)迭代，在市場中保持競爭優(yōu)勢？本文試圖通過回答上述問題，探究江小白開辟白酒藍海市場的制勝之道。

本質(zhì)認知：重新定義白酒

新一代消費者對美好多元生活的向往，孕育了新的場景和需求。同時，他們通過多元的社交圈，認識品牌并與之產(chǎn)生互動。那么，江小白是如何洞察年輕用戶需求的？

首先，江小白打破傳統(tǒng)白酒的隱含假設(shè)——喝酒就是為了悅?cè)?；其次，洞察年輕人的情感訴求，對白酒重新定義——喝酒其實是為了悅己，借酒來宣泄情緒；最后，販賣“簡單的生活方式與人生態(tài)度”，以“低度小瓶白酒+有趣內(nèi)容表達”形成“物質(zhì)+精神”的產(chǎn)品組合，使江小白形成差異化競爭優(yōu)勢，開創(chuàng)了白酒新品類的藍海市場。

如何擊穿：聚焦單點破局

江小白創(chuàng)始人陶石泉對白酒和年輕人的認知與眾不同。他意識到，年輕消費者喝酒其實是為了宣泄情緒，同時他們渴望擁有簡單的生活。于是，江小白提出了“我是江小白，生活很簡單”的價值主張，并贏得了年輕人的共鳴。但是，年輕人心動是一回事，讓年輕人行動起來則是另一回事。

針對年輕人的消費心理與行為特點，江小白運用破局三部曲：首先，聚焦喝酒的休閑場景；其次，營造交互體驗的氛圍；最后，全力讓年輕人獲得歸屬感?？傊援a(chǎn)品屬性細分消費場景，以出色的內(nèi)容共創(chuàng)契合不同場景的用戶體驗，在情感精神上與用戶建立心與心的連接，從而實現(xiàn)“人酒合一”的境界。

如何進化：持續(xù)反饋迭代

江小白十年來緊跟時代風向，完成從1到N的全方位持續(xù)迭代。我們從業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略與組織進化維度，看江小白如何進化，以打造動態(tài)競爭力。

為了應(yīng)對消費市場的變革和趨勢轉(zhuǎn)向，江小白首先布局全產(chǎn)業(yè)鏈，打造獨有的價值生態(tài)；其次賦能C端、B端，完成向B+C端一體化的轉(zhuǎn)變，優(yōu)化渠道網(wǎng)絡(luò)；最后重視年輕想法，重用年輕人，凝聚年輕心力。江小白以生態(tài)系統(tǒng)為底層進化邏輯，以協(xié)同合作戰(zhàn)略促進正向業(yè)務(wù)循環(huán)，以人為著力點，對抗組織熵增，從而完成由“器”至“道”的迭代升級。

專 題

不確定性時代的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 72

今年2月開始，斷斷續(xù)續(xù)已2年的新冠疫情，突然在國內(nèi)大肆反撲，先后讓深圳、長春、吉林、上海等地陷入全域靜默的嚴峻局面。停廠、閉店、居家辦公、供應(yīng)中斷……企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和民眾日常生活都受到很大影響。

危機下，企業(yè)復(fù)原力、供應(yīng)鏈管理等話題再次成為關(guān)注的焦點。5月8日，在一場由國際供應(yīng)鏈與運營管理學會主辦的“疫情防控背景下的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)與應(yīng)對”線上沙龍上，中歐國際工商學院中歐-震坤行供應(yīng)鏈與服務(wù)創(chuàng)新中心研究員王良博士做了一次主題發(fā)言。他在演講中提到，要應(yīng)對像新冠疫情這樣會造成供應(yīng)鏈風險的外部危機，企業(yè)應(yīng)該建立3R供應(yīng)鏈，并總結(jié)了3R供應(yīng)鏈的能力模型。

這次活動后，本刊編輯與王良博士進行了一次深入交流。圍繞疫情給供應(yīng)鏈帶來的挑戰(zhàn)、3R供應(yīng)鏈的內(nèi)涵和價值、3R供應(yīng)鏈的落地實踐等話題，王良博士分享了他的精彩而深刻的見解。

王良博士認為，供應(yīng)鏈是一個跨地域、跨企業(yè)的組織形態(tài)，是一個信息流、業(yè)務(wù)流、物流和資金流的流動過程。而疫情防控的一個關(guān)鍵是要“靜下來”，通過必要的限流來阻斷病毒的傳播。一動一靜之間，確實存在固有的矛盾。疫情防控期間，需求端的劇變、供應(yīng)端的中斷和需求信號向供應(yīng)端傳導過程中的扭曲，共同造成了對供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)。

當然，疫情、貿(mào)易戰(zhàn)、俄烏沖突這類外部沖擊，只是起到了暴露問題的作用。導致問題的真正原因在于，我們對供應(yīng)鏈管理的認識存在偏頗和不足，以及供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施等方面還有待完善。

在談及3R供應(yīng)鏈時，王良博士表示，3R供應(yīng)鏈是由中歐國際工商學院趙先德教授和他提出來的，嚴格來說還不能算一個成熟的理論，它是對企業(yè)在高度不確定性環(huán)境下的供應(yīng)鏈能力要求的一個總體描述。第一個R（快速響應(yīng)）針對的是當需求高度不確定時，供應(yīng)鏈應(yīng)該做到什么；第二個R（韌性）針對的是當供應(yīng)高度不確定時，供應(yīng)鏈應(yīng)該做到什么。做好了這兩個R，就做好了高度不確定性環(huán)境下的供需匹配。第三個R（可再生性）則著眼于未來，通過對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的資源和能力重新配置，做出新的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足新需求。

對企業(yè)而言，只知道應(yīng)該做到什么是不夠的，更重要的是如何做到。因此，3R供應(yīng)鏈背后還有個3+2能力模型。第一層的三個能力是速度、敏捷性和備用能力。第二層的兩個能力是供應(yīng)鏈的可視化與協(xié)同，它們是企業(yè)實現(xiàn)第一層能力的基礎(chǔ)。

在3R供應(yīng)鏈的落地應(yīng)用上，王良博士指出，3R供應(yīng)鏈及其3+2能力模型，更多是一種思維而非標準做法，企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇可行的實踐。對于廣大中小企業(yè)，他用一個中歐校友企業(yè)的例子，說明一家中小企業(yè)在沒有大量增加投入的情況下，也可以建立自己的3R供應(yīng)鏈能力來應(yīng)對緊急事件。對于供應(yīng)鏈核心企業(yè)，3R供應(yīng)鏈可能需要更多供應(yīng)鏈與商業(yè)模式創(chuàng)新層面的積累，以及調(diào)動各界資源的能力。

對于大家更為熟悉的3A供應(yīng)鏈與3R供應(yīng)鏈之間的關(guān)系，王良博士表示，3R并不是對3A的取代，而是用來表述“緊急事件”這種極端情形下供應(yīng)鏈應(yīng)該做到什么。其實，3R背后的一些能力與3A一脈相承，比如敏捷性、協(xié)同等。當然，兩者之間也存在一些差異，比如3R加入了備用能力、可視化等能力。

專 題

數(shù)字化轉(zhuǎn)型131模型 80

胡興民

最近幾年，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為中國乃至全世界各級政府、機構(gòu)、企業(yè)的重要話題。2020年中國GDP中，超過40%來自數(shù)字經(jīng)濟，其產(chǎn)品涵蓋數(shù)字化產(chǎn)品、數(shù)字化功能增強、數(shù)字化軟件服務(wù)、數(shù)字化集成服務(wù)等。

什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型？其實，到今天還是眾說紛紜。我認為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及的不應(yīng)該只是系統(tǒng)和操作層面，更應(yīng)該關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略意圖，以及如何有效實現(xiàn)這個意圖。而商業(yè)模式最能完整體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略思考與運營需求?？梢哉f，企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，落腳點就是在商業(yè)模式創(chuàng)新上。

所謂商業(yè)模式，就是企業(yè)是怎么賺錢的。它包含5個維度或環(huán)節(jié)：價值主張、價值創(chuàng)造、價值傳遞、價值推廣、價值獲取。所以，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是運用數(shù)字化手段和工具，在商業(yè)模式的5個維度上尋找創(chuàng)新機會，最終實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

為此，基于大量文獻研究和多年實踐經(jīng)驗，我總結(jié)出一個“以價值為基礎(chǔ)的數(shù)字化商業(yè)模式創(chuàng)新框架”，因為其中涉及1個What、3個How以及1個Why，所以這個框架又稱為“數(shù)字化轉(zhuǎn)型131模型”。

價值主張的創(chuàng)新 首先，我們要回答的問題是 What，即我們是什么，我們的客戶是誰，我們給客戶提供什么獨特的價值。企業(yè)提出的價值主張，不應(yīng)該是“自嗨”，而應(yīng)該理性、誠實地站在消費者的視角，看自己提供的價值能否解決他們的需求或痛點，尤其要審視所提供的價值是否具有獨特性。而這一點往往是最難的，因為大家都習慣于賽道思維，只考慮自己做的是哪個賽道，很少考慮自己和對手有何不同。

價值創(chuàng)造的創(chuàng)新 通過價值主張的創(chuàng)新，我們清楚知道了，企業(yè)需要提供什么不同的產(chǎn)品或服務(wù)。接下來，我們需要考慮，這些產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該如何創(chuàng)造出來，也就是131模型中的第一個How。有人可能會說，我們有自己的工廠。但我要問的是，為什么要自己做？為什么不讓別人做？有些工作自己做，有些工作交給別人做，會不會更有效率？如果交給別人做，雙方應(yīng)該建立何種關(guān)系？需要提供怎樣的信息對接或數(shù)據(jù)支持，使雙方協(xié)作更有效率？

價值傳遞的創(chuàng)新 價值傳遞環(huán)節(jié)涉及的是全流程的體驗設(shè)計，屬于131模型中的第二個How。在生產(chǎn)行業(yè)，這個環(huán)節(jié)是指產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，通過什么樣的物流體系，最終送到客戶手中。在商貿(mào)和零售行業(yè)，則需要考慮如何構(gòu)建客戶從售前到售后的整個流程體驗。

價值推廣的創(chuàng)新 價值推廣就是營銷的機制，是131模型中的第三個How，需要考慮的是怎么通過全渠道進行場景化的客戶觸達，讓客戶接收到企業(yè)提出的價值主張。這種全渠道覆蓋的價值推廣，需要線上與線下的組合。同時，在設(shè)計推廣機制時，需要考慮客戶漏斗，也就是從客戶接觸，到產(chǎn)生需求、認知深化，再到采取購買行動的整個客戶生命周期。

價值獲取的創(chuàng)新 價值獲取就是怎么收費，換個角度來說，就是客戶為什么愿意付錢，即131模型中的最后一個Why。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，價值獲取環(huán)節(jié)的創(chuàng)新尤為重要，因為產(chǎn)品一旦局部或完全數(shù)字化后，它的邊際成本就可能為零。這樣一來，對于何時收費、向誰收費、如何收費，企業(yè)就擁有了很大的彈性，能夠給自己創(chuàng)造極大的競爭優(yōu)勢。

需要特別指出的是，在實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前，企業(yè)必須重新思考商業(yè)模式各維度的價值創(chuàng)新模式，因為任何維度的價值創(chuàng)新都可能需要數(shù)字化能力的支撐和賦能。本文以國內(nèi)一家千億級營收規(guī)模的大型家電集團為例，展現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型131模型的強大能力。

最后，要強調(diào)的是，數(shù)字化轉(zhuǎn)型131模型不僅適用于家電行業(yè)，也適用于其他行業(yè)。所以，建議大家不妨用一下這個模型，重新審視企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，以及數(shù)字化技術(shù)對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的價值。

專 題

空降管理者如何安全著陸 90

李祖濱 李 銳

從人才供應(yīng)鏈的角度看，30%的中層干部從外部引進獲得，10%的高層團隊從外部引進。而從外部引進人才，有兩個重要的著陸風險點：文化沖突與期望沖突。不同文化背景的管理者共事容易誘發(fā)文化沖突。企業(yè)家很容易對外部引進管理者產(chǎn)生“過快”的業(yè)績預(yù)期和“過高”的能力預(yù)期。新進管理者發(fā)現(xiàn)很多事情并非之前想象或宣傳那樣美好時，就會產(chǎn)生巨大的心理落差。

以上兩類沖突，成為新進管理者融入順利與否的關(guān)鍵，因此企業(yè)需要充分考慮合適的新進管理者選擇標準。選擇外部新進管理者，除了看重已有的成功管理經(jīng)歷，我們更加強調(diào)未來的融入性和成長性。從未來可成長性的需求看，冰山上有成功的團隊管理經(jīng)歷，冰山下除了先公后私、聰慧敏銳、成就動機、學習突破、團隊協(xié)作外，還需要特別具備謙虛開放的特質(zhì)。

新進管理者面臨新的工作環(huán)境和工作伙伴，需要得到新伙伴的支持與包容。若是以自我為中心、性格傲慢、故步自封的方式開展工作，就不會得到幫助，工作無法有效開展，甚至帶來更多的抱怨，直接面臨無法安全著陸的風險。

選對合適的人只是前提。從投入產(chǎn)出角度看，并非所有的能力都值得投資和培養(yǎng)。因此，在新進管理者培養(yǎng)上，企業(yè)要聚焦對于勝任崗位至關(guān)重要且可以改變的能力。我們發(fā)現(xiàn)為了更順利著陸，新進管理者需要在短時期內(nèi)掌握企業(yè)文化與價值觀、戰(zhàn)略規(guī)劃與目標、產(chǎn)品體系與運營流程、企業(yè)制度規(guī)范及新的人際關(guān)系等。

總的來說，實現(xiàn)新進管理者安全著陸分為四個步驟：真誠相待，增進認知；建立關(guān)系，避免孤島；合理預(yù)期，贏得突破；全面評價，加速著陸。

第一步：真誠相待，增進認知 在新進管理者加入初期，企業(yè)家和候選人都善于將自己最優(yōu)秀的一面展現(xiàn)出來，達到彼此吸引的目的，引發(fā)不切實際的預(yù)期。在新進管理者剛剛進入企業(yè)后，需要雙方真誠相待，采取有效措施和方法增進互信，幫助雙方建立相互的認知能力，避免因為信息的不對稱帶來的不必要障礙。

第二步：建立關(guān)系，避免孤島 企業(yè)中撲朔迷離的人際關(guān)系網(wǎng)，往往也是新進管理者能否真正融入、順利開展工作的關(guān)鍵影響因素。為避免新進管理者陷入人際孤島，首先可以為新進管理者尋找一位有影響力的引路人，分管領(lǐng)導或企業(yè)家一把手是最合適的人選。其次，要創(chuàng)造跨部門理解互信的機會，比如相互邀請平行部門新進管理者參加本部門的重要工作會議。第三，創(chuàng)造機會激發(fā)新進管理者全局意識和利他精神。

第三步：合理預(yù)期，贏得突破 忽視融入問題的企業(yè)家，希望新進管理者能夠快速產(chǎn)生業(yè)績，新進管理者則容易陷入“新官上任三把火”的沖動泥淖。解決企業(yè)家和新進管理者雙重的期望沖突非常關(guān)鍵，需要雙方進行深度溝通，激發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)造價值。企業(yè)應(yīng)滿足新進管理者的基本心理需求，以合理的業(yè)績、時間預(yù)期，激發(fā)其做出自主可控的業(yè)績承諾和行動計劃，以“小勝法則”幫助新進管理者逐步贏得突破。

第四步：全面評價，加速著陸 對企業(yè)來說，引進外部管理者涉及的無論是直接成本、間接成本還是機會成本都比較高，因此要把握好試用期這個融入考查的最佳時機。在評價過程中，及時調(diào)整著陸過程中的問題，幫助其更好地適應(yīng)企業(yè)。

價值消耗期間，新進管理者的文化認同、人際融入成為重點，企業(yè)可通過日常行為事例觀察新進管理者所具備的素質(zhì)特征；價值創(chuàng)造期間，則通過明確、共創(chuàng)的早期業(yè)績目標及實現(xiàn)情況，客觀評估新進管理者的能力大小及遷移情況。

專 題

競爭新焦點：客戶時間 104

B. 約瑟夫 · 派因二世（B. Joseph Pine II）詹姆斯 · 吉爾摩（James H Gilmore）

大多數(shù)公司并沒有認真思考過人最寶貴的資源：時間。

當然，制造商會考慮盡量縮短生產(chǎn)用時，服務(wù)提供商也會努力精簡活動，壓縮用時。這些著眼于內(nèi)部省時的努力盡管很有價值，但往往會迫使客戶在購物和解決售后問題上花費更多時間。例如，我們都見識過公司為了減少客服代表的通話時長，迫使客戶忍受繁瑣的層層轉(zhuǎn)接。

時間的外部影響理應(yīng)受到管理層的極大關(guān)注，因為客戶越來越注重自己的時間價值。公司可以取消浪費時間的活動，按照客戶需求為他們節(jié)省時間，提供精彩的時間體驗，甚至幫助客戶進行明智的時間投資。

節(jié)省時間 在為客戶省時方面，許多基于時間的傳統(tǒng)競爭手段仍有不錯的效果——前提是，要注重為客戶節(jié)省時間，而不僅僅著眼于為公司節(jié)約資源。

善用時間 高質(zhì)量的體驗讓客戶的時間花得有價值。體驗不僅要體貼，更應(yīng)令人難忘，它在客戶心中能夠創(chuàng)建對于品牌和公司不可磨滅的記憶；體驗并不是通過某種例行程序?qū)崿F(xiàn)簡化，后者因缺乏黏性，客戶容易流失，而體驗卻能深入人心，以個性化方式吸引客戶；體驗也不僅是提供便利，而是聚焦于客戶是否覺得與公司相處的時間有價值。

為優(yōu)質(zhì)時間收費 客戶不是傻子。浪費客戶的時間會降低你所提供的整體價值，于是他們要求更低的價格來彌補因你而浪費的時間。相比之下，當你提供的產(chǎn)品或服務(wù)為客戶節(jié)省了時間，他們就會更珍視你所提供的商品、服務(wù)或體驗，并為此付費。可以按以下公式計算：

收取的費用 = 提供的功能 + 時間的凈值

浪費的時間在價值上是負值，節(jié)省的時間價值為零，而高質(zhì)量的時間價值為正。

當客戶想要的僅僅是“體貼、簡單和便利”時，給他們提供這些就足夠了。但是，當他們希望時間花得高質(zhì)量時，時間價值就要遠遠高于“節(jié)省時間”的選項，由此產(chǎn)生了溢價。

有一種簡便可靠的方法，可以幫助你判斷所提供的體驗是否值得客戶關(guān)注、這段時間是否被視為有價值。那就是，客戶是否明確表示愿意為所花的時間付費。

時間貨幣價值 所有現(xiàn)任及未來的體驗設(shè)計師都應(yīng)當根據(jù)產(chǎn)出的“時間貨幣價值”（MVT）來考察自己為客戶提供的設(shè)計方案。該指標認定，客戶愿為某種體驗付費的金額與他們從花費的時間中所獲價值成正比。他們支付的金額可以代表其時間體驗的精彩程度。

比如，一場電影的平均票價為12美元，影片平均時長為2小時，據(jù)此可以算出看電影的MVT約為每分鐘10美分，跟喝一杯星巴克咖啡的MVT大致相等。以這個MVT數(shù)值為基準，算算你所提供的體驗價值幾何。如果你的收入能達到每分鐘10美分左右，那么你設(shè)計的體驗很精彩，與一部成功的大片不相上下。如果你賺得比這個數(shù)值低，可能說明你提供的體驗很一般。

時間投資 提供優(yōu)質(zhì)時間體驗已經(jīng)很棒了，但你還可以提供更高的價值，怎么做呢？就是要幫助客戶實現(xiàn)他們更大的心愿，用體驗作為手段，引導客戶實現(xiàn)某種轉(zhuǎn)變，無論其內(nèi)容是鍛煉身體、建立日常健康習慣、完成家庭作業(yè)，還是在咨詢師或教練指導下進行某種活動。

客戶在轉(zhuǎn)型引領(lǐng)者的指導下投入自己的時間，旨在實現(xiàn)自身愿望并收獲現(xiàn)在和未來的紅利。有了客戶的時間投入，引領(lǐng)者提供什么投入就不太重要了。參與各方主要關(guān)注的是客戶達成的結(jié)果。公司在提供時間投資時，不僅要對高質(zhì)量的時間體驗收費，更要對客戶達成的顯性成果收費。

SMR專刊

當心“有毒”的企業(yè)文化 114

唐納德 · 薩爾（Donald Sull）

查爾斯 · 薩爾（Charles Sull）

威廉 · 奇波利（William Cipolli）

卡約 · 布里根蒂（Caio Brighenti）

據(jù)估算，在“大辭職”浪潮來臨之前，毒性文化引發(fā)的員工流失令美國雇主每年損失近500億美元。在Glassdoor網(wǎng)站的評論中，員工們批評自己所在企業(yè)的文化，指出數(shù)以百計的毛病——包括風險規(guī)避、過度官僚主義、偏狹僵化、缺乏人情味，不一而足。

員工對很多事情不滿，但究竟哪些文化元素糟糕到被冠以“毒性”之名？準確識別“有毒”文化元素是改進的第一步。領(lǐng)導者應(yīng)當專注于解決最令員工痛苦、導致他們敬業(yè)度下降、最終辭職而去的核心問題。

為了弄清是什么讓組織文化變得“有毒”，我們分析了員工們描述所在組織所用的詞語，重點關(guān)注了員工的負面評論。我們在研究中將密切相關(guān)的元素分門別類歸入更廣泛的主題，從而確定了企業(yè)文化的五大“有毒”屬性——不包容、不尊重、不道德、殘酷競爭和欺壓霸凌。

不包容 縱觀企業(yè)文化500強公司負面文化評分的前20個預(yù)測因子，有7個關(guān)系到這些公司在何種程度上鼓勵員工群體的多樣性，以及員工是否受到公平對待、是否感到受歡迎、是否被納入關(guān)鍵決策。從整體來看，這組話題是預(yù)測員工心目中組織文化是否“有毒”的最有力指標。如果員工對于公司對待LGBTQ人群的方式表示不滿，那么公司的文化得分會被平均拉低0.65分（五分制）。

不尊重 在所有話題中，對企業(yè)文化評分負面影響最大的，莫過于“在工作中感到不受尊重”。

不道德 “不道德行為”這個話題涵蓋了員工對于組織內(nèi)部誠信和倫理道德狀況的一般性評論。

殘酷競爭 當員工們談及同事間彼此主動傷害時，強烈預(yù)示著對企業(yè)文化的負面評分。

欺壓霸凌 我們把霸凌式管理定義為針對員工的持續(xù)敵對行為。在我們的樣本中，最常被提及的敵對行為包括威嚇員工、大吼大叫、對員工呼來喝去、貶損下屬、言語攻擊，以及居高臨下的態(tài)度。當員工明確提到霸凌問題時，企業(yè)文化評分平均會被拉低0.50分（五分制）。

SMR?？?/p>

數(shù)字嗅覺：嗅出商業(yè)“氣息” 122

馬克 · 珀迪（Mark Purdy）

馬克斯 · 克萊蒙科（Max Klymenko）

米婭 · 珀迪（Mia Purdy）

很多時候嗅覺其實是決定我們是否消費的關(guān)鍵因素。氣味營銷研究所的調(diào)查顯示，皮革和雪松的香氣會激發(fā)你購買家具的欲望，鮮花和柑橘的芬芳會讓你在書店流連忘返。

數(shù)字嗅覺技術(shù)的出現(xiàn)有可能徹底顛覆包括香水、食品、環(huán)境以及醫(yī)療保健在內(nèi)的一系列行業(yè)。

例如，數(shù)字嗅覺技術(shù)可識別食品質(zhì)量的細微變化，檢測供應(yīng)鏈運輸過程中可能危害人體健康或?qū)е率称纷冑|(zhì)的病原體。車輛中的嗅覺傳感器可以在駕駛員發(fā)現(xiàn)問題之前，檢測到被燒毀的保險絲或電線。在醫(yī)學方面，電子鼻被證明在檢測肺癌患者方面的準確率約為96%。在環(huán)保方面，生物電子鼻可以識別工廠或城市地區(qū)的有害污染物、評估水質(zhì)、測量土壤污染，并檢查倉庫和港口中的化學品或有害物質(zhì)。

數(shù)字氣味可以應(yīng)用于心理健康治療，比如含有薰衣草氣味的鼻夾可以改善睡眠質(zhì)量。數(shù)字嗅覺還能通過重新制造消失已久的氣味讓歷史復(fù)活，如中世紀早期古羅馬廣場的香料和焚香，以及狄更斯時代英國倫敦的煤灰和煙霧。

數(shù)字嗅覺與虛擬現(xiàn)實和觸覺等其他技術(shù)相結(jié)合，可以徹底顛覆傳統(tǒng)娛樂業(yè)。想象一下在網(wǎng)上購物時能夠吸入產(chǎn)品的香氣，或者在馬爾代夫的虛擬現(xiàn)實之旅中能夠感受清涼的海風是何等的愜意。

公司如何才能更好地發(fā)揮數(shù)字嗅覺技術(shù)的優(yōu)勢？以下有四點建議。

了解你的嗅覺價值鏈 公司可以首先繪制嗅覺價值鏈，從而確定嗅覺在其業(yè)務(wù)的不同領(lǐng)域所扮演的角色。

為惡性市場競爭做準備 數(shù)字嗅覺技術(shù)降低了很多市場的進入門檻，從而讓新產(chǎn)品面臨惡性競爭。有些帶有獨特或難以復(fù)制的香氣的產(chǎn)品都出現(xiàn)了仿制品，并且迅速泛濫成災(zāi)。公司需要努力保護其標志性的香氣這一無形資產(chǎn)。

考慮多種感官的組合 數(shù)字嗅覺和其他感官技術(shù)（如虛擬與增強現(xiàn)實、觸覺、全息攝影和情感人工智能）結(jié)合在一起時，才能展現(xiàn)出最強大的功能。傳感器和機器學習算法對于捕捉、破解并將嗅覺信號轉(zhuǎn)換成人類體驗至關(guān)重要。

預(yù)測可能的倫理和監(jiān)管障礙 盡管數(shù)字嗅覺前景光明，技術(shù)、倫理以及監(jiān)管方面的挑戰(zhàn)仍然有待克服。其中一個特別的擔憂是隨著越來越強大的嗅覺觸發(fā)器的出現(xiàn)，人們會對此沉溺上癮。另外一個極端情況是，過度暴露于各種氣味當中有可能導致人們對日常生活中接觸到的濃烈氣味失去敏感性。因此，盡早與監(jiān)管機構(gòu)和衛(wèi)生部門接觸，對于降低數(shù)字嗅覺的風險和宣傳數(shù)字嗅覺對健康的促進作用至關(guān)重要。

SMR?？?/p>

做預(yù)測，誰更準 128

卡斯滕 · 倫 · 彼澤森（Carsten Lund Pedersen）

在快速變化的世界中，組織需要從數(shù)據(jù)中提取知識并轉(zhuǎn)化為行動，借此保持競爭優(yōu)勢。一線員工由于身處組織與客戶之間的連接點，往往是最先感受到即將發(fā)生的變化的人，卻又是意見最后被聽到的人。我們將這種情況稱為“一線悖論”。每一天，組織都會因為這個悖論而錯失機會或經(jīng)歷不必要的危機。

我提出了一個利用一線員工集體智慧的模型來幫助高管發(fā)現(xiàn)變化的早期征兆。

一線悖論模型區(qū)分了知識的來源（高管團隊或者一線員工），以及兩種不同的分析方法：描述性、診斷性的分析，或預(yù)測性、規(guī)范性的分析。它們共同構(gòu)成了一個矩陣，包含四種影響戰(zhàn)略決策的分析方法。

第一、三、四象限代表了采用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決策方法輔以一線員工的意見。這樣做有兩個缺點：組織要么專注于重在經(jīng)驗的歷史數(shù)據(jù)，要么可能承擔依靠簡單和不完整的信息做出前瞻性決策的風險。第二象限則建議將一線員工全體當成預(yù)言家和顧問，利用一線員工的集體智慧來彌補上述缺點。

要利用一線員工的集體智慧，需要對一個組織的文化、流程和思維方式進行重大改變。

一線員工需要磨練自己將真正的信號與噪音區(qū)分開來的能力。高管團隊則需要讓最能看清前方道路的人掌握方向盤。企業(yè)也需要有正確的數(shù)據(jù)收集和分析工具，并為員工提供科學和預(yù)測方面的培訓，為高管團隊提供智識上的謙卑培訓和數(shù)據(jù)培訓，以理解和使用收集來的洞見。