穿越動(dòng)蕩

今年4月15日，小鵬汽車創(chuàng)始人何小鵬在朋友圈發(fā)了一條令人揪心的微信：“如果上海和周邊的供應(yīng)鏈企業(yè)還無法找到動(dòng)態(tài)復(fù)工復(fù)產(chǎn)的方式，五月份可能中國(guó)所有的整車廠都要停工停產(chǎn)了?！边@個(gè)緊急呼吁發(fā)生的背景是上海因疫情已經(jīng)全域靜默近半個(gè)月，上海的汽車制造業(yè)受到嚴(yán)重影響。雖然汽車廠已實(shí)行“閉環(huán)”運(yùn)營(yíng)，員工在工廠內(nèi)從事勞動(dòng)，并每天接受核酸檢測(cè)，但外部供應(yīng)商很難抵達(dá)，特斯拉上海超級(jí)工廠也一度停產(chǎn)。根據(jù)普華永道公司在 4 月底對(duì)上海市外資企業(yè)的調(diào)研，有超過 75%的企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)軗p。

如今，雖然疫情已經(jīng)得到控制，上海的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)逐步恢復(fù)，但這次危機(jī)給企業(yè)的教訓(xùn)是非常深刻的。這是一個(gè)動(dòng)蕩的世界，像疫情這樣的不確定因素越來越多，企業(yè)該怎么應(yīng)對(duì)？在本期，我們向大家介紹供應(yīng)鏈管理的一個(gè)新思路。

中歐-震坤行供應(yīng)鏈與服務(wù)創(chuàng)新中心研究員王良博士認(rèn)為，疫情、貿(mào)易戰(zhàn)、俄烏沖突這類外部沖擊都只是起到了暴露問題的作用，導(dǎo)致問題的真正原因在于，我們對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識(shí)存在偏頗和不足，以及供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施等方面還有待完善。在管理供應(yīng)鏈時(shí)，一定要考慮風(fēng)險(xiǎn)因素，不能只看成本和效率。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、物流每一個(gè)環(huán)節(jié)，都要做好成本、效率和風(fēng)險(xiǎn)的平衡，要有相應(yīng)的備用能力和應(yīng)急方案。

中歐國(guó)際工商學(xué)院趙先德教授和王良博士，以及斯坦福大學(xué)的李效良（Hau L. Lee）教授提出了3R供應(yīng)鏈，呼吁學(xué)界和業(yè)界對(duì)應(yīng)急狀態(tài)下的供應(yīng)鏈管理給予更多關(guān)注。具體來說，3R供應(yīng)鏈?zhǔn)侵窻esponsive（快速響應(yīng)），Resilient（韌性），Regenerative（可再生性）。

快速響應(yīng)是指當(dāng)緊急事件發(fā)生時(shí)，供應(yīng)鏈能夠快速、準(zhǔn)確地響應(yīng)顧客和市場(chǎng)需求的變化；韌性是指當(dāng)緊急事件發(fā)生時(shí)，供應(yīng)鏈能夠?qū)崿F(xiàn)運(yùn)作的總體連續(xù)性，即便出現(xiàn)中斷，也能夠快速恢復(fù)；可再生性強(qiáng)調(diào)的是指當(dāng)緊急事件發(fā)生時(shí)，通過對(duì)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的資源和能力重新配置，做出新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足緊急事件發(fā)生時(shí)及結(jié)束后的新需求。

對(duì)企業(yè)而言，只知道應(yīng)該做到什么是不夠的，更重要的是如何做到。因此，這幾位學(xué)者還提出了支撐3R供應(yīng)鏈的3+2能力模型。第一層的三個(gè)能力是速度、敏捷性和備用能力。第二層的兩個(gè)能力是供應(yīng)鏈的可視化與協(xié)同，它們是企業(yè)實(shí)現(xiàn)第一層能力的基礎(chǔ)。對(duì)于這些能力的打造和具體案例詮釋，大家可以參閱本期的《不確定性時(shí)代的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略》。

管理大師彼得·德魯克說過：“動(dòng)蕩年代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事?！?這句話值得每個(gè)中國(guó)企業(yè)警醒。長(zhǎng)期以來，中國(guó)企業(yè)在談及供應(yīng)鏈改進(jìn)和優(yōu)化時(shí)，關(guān)注的就是降本增效，很少提及風(fēng)險(xiǎn)管理。如今，是改變的時(shí)候了。