客戶組合：降低供應(yīng)鏈波動(dòng)

威廉·施密特 尼古拉·奧薩齊 吳靖

“需求的波動(dòng)性可以讓你破產(chǎn)?！弊罱?，一家《財(cái)富》（Fortune）500強(qiáng)公司的銷售和運(yùn)營(yíng)規(guī)劃總監(jiān)對(duì)我們?nèi)绱苏f道。這反映了一個(gè)管理者都知道的事實(shí)：需求高峰期會(huì)導(dǎo)致高額的加班費(fèi)、缺貨乃至銷售損失，而需求低谷期又會(huì)使產(chǎn)能閑置，增加過剩庫存。這對(duì)客戶服務(wù)水平乃至凈利潤(rùn)都會(huì)產(chǎn)生巨大影響。但是，企業(yè)如何才能更好地管理這種波動(dòng)性，特別是面對(duì)潛在的新客戶，應(yīng)該鎖定誰？

舉個(gè)例子，假如一家制造公司正在擴(kuò)大產(chǎn)能，準(zhǔn)備每月多生產(chǎn)20件產(chǎn)品，并且正在為這些多生產(chǎn)的產(chǎn)品接洽兩家潛在的新客戶。兩家潛在客戶的平均需求量都是每月20件，但客戶A的需求是穩(wěn)定的，而客戶B的需求是高度不穩(wěn)定的。制造公司的高管們認(rèn)為客戶A是理想客戶，因?yàn)樗蟹€(wěn)定的需求，又與自己計(jì)劃的產(chǎn)能擴(kuò)張完全匹配。但仔細(xì)觀察一下這家企業(yè)整個(gè)客戶群的總體需求模式，就會(huì)發(fā)現(xiàn)B的優(yōu)勢(shì)：當(dāng)其他客戶的需求較少時(shí)，B需要的產(chǎn)品更多，因此它能使整體需求曲線平穩(wěn)。（參見副欄“從客戶組合的角度看需求”）

這個(gè)簡(jiǎn)化的例子反映了一種更綜合、更全面的分析客戶的方法——不僅考慮銷售額的絕對(duì)增幅或新客戶需求的波動(dòng)性，而且考慮包括新客戶在內(nèi)的整個(gè)客戶組合的總波動(dòng)性。最近，我們使用一個(gè)大型的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)關(guān)系數(shù)據(jù)庫分析了這個(gè)問題。我們的研究結(jié)果表明，組合方法可以幫助企業(yè)有效應(yīng)對(duì)總體需求波動(dòng)性。組合方法在上游也能發(fā)揮作用，幫助企業(yè)了解自身需求是如何影響供應(yīng)商的總體需求波動(dòng)性。企業(yè)可以和供應(yīng)商合作，通過改變訂單計(jì)劃、調(diào)整庫存水平或采取其他措施來降低波動(dòng)性。

顯然，許多企業(yè)已經(jīng)在這樣做，只不過采取的是非正式的、臨時(shí)性的方式。我們的研究表明，如果采取更系統(tǒng)化的方法，可以產(chǎn)生更大收益。

組合方法的實(shí)際應(yīng)用

組合的概念在其他情形中也有廣泛應(yīng)用。在產(chǎn)品管理和市場(chǎng)營(yíng)銷中，一個(gè)新產(chǎn)品的價(jià)值是根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品來確定的，企業(yè)要考慮到新產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)品的互補(bǔ)性和相似性。在金融領(lǐng)域，人們應(yīng)用投資組合理論為資產(chǎn)定價(jià)和管理投資。根據(jù)眾所周知的資本資產(chǎn)定價(jià)模型，證券的價(jià)格是由其與市場(chǎng)組合收益的協(xié)變性決定的。因此，證券的價(jià)值不是孤立的，而是由與所有其他現(xiàn)有證券的關(guān)系決定的。

為了了解組合方法在運(yùn)營(yíng)環(huán)境中的效果，我們分析了一個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中數(shù)千家組織之間的關(guān)系。我們根據(jù)企業(yè)與終端消費(fèi)者的接近程度，將其分配到網(wǎng)絡(luò)中的某一層。在我們的數(shù)據(jù)中，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)可能相當(dāng)深，最高可達(dá)九層。網(wǎng)絡(luò)的下游層（一般是消費(fèi)產(chǎn)品的零售商或制造商）為終端消費(fèi)者服務(wù)，而上游層（一般是部件或原材料制造商）提供投入要素。

在網(wǎng)絡(luò)的每一層，我們發(fā)現(xiàn)，越往上游，需求的波動(dòng)性越會(huì)放大——這種現(xiàn)象被稱為“牛鞭效應(yīng)”。換句話說，一個(gè)企業(yè)向供應(yīng)商發(fā)出的訂單比對(duì)客戶的銷售波動(dòng)性更高。

然而，重要的是，牛鞭效應(yīng)只適用于串行供應(yīng)鏈，也就是一家公司與一家供應(yīng)商打交道的情況，這是對(duì)實(shí)際供應(yīng)鏈的極端簡(jiǎn)化。但是，從總需求來看，實(shí)際上，當(dāng)企業(yè)向供應(yīng)鏈的上游移動(dòng)時(shí)，波動(dòng)性會(huì)被抑制。這可能看起來違反常理：如果單個(gè)訂單越往上游波動(dòng)性越大，為什么幾個(gè)訂單加在一起反而波動(dòng)性會(huì)比較小呢？因?yàn)樯嫌喂?yīng)商服務(wù)的是一組客戶，而客戶各自的需求可以自然地平衡組合的需求。

有些企業(yè)已在非正式地使用這一方法

為了進(jìn)一步說明這一點(diǎn)，我們分析了企業(yè)可以改變其客戶組合的三種策略：增加一個(gè)新客戶，拋棄一個(gè)老客戶，或?qū)⒁粋€(gè)現(xiàn)有客戶換成另一個(gè)客戶。對(duì)于我們分析的公司樣本，所有這三種措施都致使需求波動(dòng)性大幅降低。我們使用了多種測(cè)量方法，結(jié)果始終在3到16個(gè)百分點(diǎn)之間。（那些擁有更多過剩產(chǎn)能的公司不出所料得到最大好處）

值得注意的是，這一降幅大大超過了一家公司通過隨機(jī)需求匯總所能產(chǎn)生的好處。顯然，這意味著企業(yè)可以根據(jù)客戶對(duì)企業(yè)總體需求波動(dòng)性的影響來選擇和調(diào)整客戶。然而，即使一些公司已經(jīng)使用了組合方法，也可能是投機(jī)性質(zhì)的，并沒有一個(gè)正式的框架來宣布公司的決策。

為了補(bǔ)充我們的定量分析，我們采訪了美國(guó)和中國(guó)20多家公司的高管，以更好地了解他們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)需求的波動(dòng)。大多數(shù)人表示，他們向客戶提供激勵(lì)措施，但這通常僅限于有產(chǎn)能可用的時(shí)候。北美一家按單生產(chǎn)的大型材料處理設(shè)備制造商的高管說：“我們不提供明確的價(jià)格折扣，但對(duì)訂購(gòu)的產(chǎn)品我們預(yù)計(jì)生產(chǎn)線有可用產(chǎn)能的客戶，我們的確答應(yīng)可以提早交貨?！币患一ぴ掀髽I(yè)的中國(guó)區(qū)全球銷售總監(jiān)也透露：“當(dāng)產(chǎn)能不緊張時(shí)，如果訂購(gòu)量大，我們接受單價(jià)稍微降低的訂單?！?h3>重新思考客戶的總體價(jià)值

正如這些發(fā)言所表明的，當(dāng)需求的波動(dòng)性表現(xiàn)為產(chǎn)能利用不足時(shí)，企業(yè)會(huì)加倍感受到需求波動(dòng)帶來的痛苦，而且它們?cè)敢馓峁┴?cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)上的激勵(lì)措施來緩解這種痛苦。然而，似乎很少有公司抱怨需求太多的時(shí)候。企業(yè)似乎更清楚低需求的壞處，而不清楚高需求的壞處，這意味著企業(yè)可能沒有充分認(rèn)識(shí)到這兩個(gè)問題其實(shí)是相互影響的。

更系統(tǒng)地應(yīng)用組合方法來平穩(wěn)需求變化，要求企業(yè)以不同的方式考量自己的客戶，考慮客戶在整個(gè)客戶組合中的貢獻(xiàn)，而不是單獨(dú)衡量一個(gè)客戶的價(jià)值。由此，我們的分析指向了幾個(gè)關(guān)鍵——也是違背直覺的——結(jié)論。

● 只要與企業(yè)現(xiàn)有客戶群的總需求沒有強(qiáng)烈的正相關(guān)性，接受需求有波動(dòng)的新客戶可能是有利的。

● 評(píng)估客戶價(jià)值不能只看其絕對(duì)銷售額。企業(yè)在定價(jià)和合同談判時(shí)，應(yīng)考慮到客戶的訂單流如何平穩(wěn)或放大企業(yè)的總需求。企業(yè)應(yīng)該識(shí)別并保留那些能夠通過并不同步的需求提供隱藏價(jià)值的客戶，并對(duì)放大企業(yè)需求高峰的客戶做出適當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)。

● 浮動(dòng)定價(jià)方案應(yīng)考慮到訂單的時(shí)間安排，而不僅僅是訂單的大小。

● 創(chuàng)造性的運(yùn)營(yíng)協(xié)議，包括靈活的履約窗口和容忍延遲交付的協(xié)議，可以促使客戶修改他們的需求時(shí)間，為企業(yè)和客戶雙方都帶來更大的價(jià)值。

企業(yè)可以通過定期重新分析和重新平衡客戶組合、評(píng)估每個(gè)客戶對(duì)整個(gè)組合的貢獻(xiàn)來進(jìn)一步實(shí)踐這一方法。這在企業(yè)采取戰(zhàn)略行動(dòng)（例如對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行重大調(diào)整，進(jìn)入或退出市場(chǎng)）時(shí)尤為重要。

對(duì)上游供應(yīng)商應(yīng)用組合方法

除了評(píng)估自己的客戶，企業(yè)還必須承認(rèn)它們自己也是每個(gè)供應(yīng)商的客戶組合的一部分，因此組合方法與上游和下游都有關(guān)。企業(yè)需要與供應(yīng)商進(jìn)行坦誠(chéng)地對(duì)話，了解自己的訂單如何加劇了需求的波動(dòng)性，并探討如何以一種能為雙方都創(chuàng)造價(jià)值的方式來改善這種狀況。這種合作性的對(duì)話可以帶來有趣的機(jī)會(huì)。

例如，許多公司的供應(yīng)商偶爾會(huì)在服務(wù)水平和準(zhǔn)時(shí)交付方面表現(xiàn)欠佳。在這種情況下，關(guān)于供應(yīng)商的客戶組合的對(duì)話特別有意義，可以把有關(guān)最近服務(wù)未達(dá)預(yù)期的緊張交鋒變成以解決方案為導(dǎo)向的有效溝通。

更具體地說，企業(yè)可以通過改變訂單的時(shí)間來減輕供應(yīng)商的需求波動(dòng)。開誠(chéng)布公的溝通可以確定這樣做的價(jià)值，同時(shí)確定企業(yè)和供應(yīng)商之間分享該價(jià)值的方法。服務(wù)和履約水準(zhǔn)也是可以討論的事項(xiàng)。對(duì)于一個(gè)與大型供應(yīng)商打交道的小公司而言，這些對(duì)話可以改變買賣雙方的力量對(duì)比，并給予買方更多的談判影響力；通過允許訂單發(fā)生變化，買方可能成為更有價(jià)值的客戶（并在此過程中減少自己的成本）。

與那些引起管理層注意的明顯問題不同，需求的變化永遠(yuǎn)隱藏在背景中，這對(duì)企業(yè)贏利能力是一種隱性消耗。波動(dòng)往往被基于平均數(shù)或總數(shù)的報(bào)告所掩蓋，例如平均產(chǎn)能利用率、平均日銷售額、季度總產(chǎn)量以及類似的指標(biāo)。因此，一個(gè)公司可能達(dá)到了其收入目標(biāo)，但在贏利能力方面尚有欠缺。

將客戶和供應(yīng)商視為在串行供應(yīng)“鏈”上依序排列是一個(gè)過時(shí)的概念，會(huì)使企業(yè)看不到平穩(wěn)需求波動(dòng)的重要機(jī)會(huì)。相反，高管們應(yīng)該把客戶看成客戶組合的一部分，并根據(jù)客戶對(duì)組合總需求的影響評(píng)估客戶組合的變化。同時(shí)企業(yè)應(yīng)該了解自己在供應(yīng)商的客戶組合中的地位，并探討如何改變自己的需求，以幫助供應(yīng)商管理需求。在供應(yīng)鏈的下游和上游應(yīng)用這種方法，企業(yè)可以獲得巨大的價(jià)值。