尋找殺手級(jí)KPI

奧馬里·摩根施特恩 羅伯特·羅森斯坦　彼得·艾倫

績效考核指標(biāo)無疑是經(jīng)理人手中最強(qiáng)大的管理工具。設(shè)定正確的工作目標(biāo)，精準(zhǔn)地跟蹤進(jìn)度，做到這兩條，企業(yè)就可以無往而不利。但要做到切實(shí)有效，工作目標(biāo)和考核指標(biāo)需要簡單明了，條目越少越好。

我們所在的Agoda公司正處在規(guī)模上升期，我們注意到，簡化考核指標(biāo)更有利于我們實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。之前我們設(shè)定的目標(biāo)太多太繁瑣，部門內(nèi)部意見都難以統(tǒng)一，遑論跨部門協(xié)調(diào)統(tǒng)籌了，員工很難決定自己該怎么做，結(jié)果就好像大家朝不同的方向拉繩子，使勁的人多，卻無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果。于是，我們改變做法，在面向客戶的主要職能部門，只設(shè)一個(gè)KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。該部門負(fù)責(zé)公司線上門店的設(shè)計(jì)、創(chuàng)立和日常維護(hù)。各個(gè)團(tuán)隊(duì)可以統(tǒng)一采用這一關(guān)鍵指標(biāo)，以便做出更明智的投資決策。不過，我們當(dāng)時(shí)也意識(shí)到，在沒有任何約束條件的情況下，如果只設(shè)一個(gè)KPI，就容易產(chǎn)生意想不到的嚴(yán)重后果。我們知道任何基本目標(biāo)，必須要有與之匹配的約束條件，一句話概括就是“實(shí)現(xiàn)X最大化的同時(shí)，不能降低Y”。

Agoda是在線旅行集團(tuán)Booking設(shè)在亞洲的子公司，我們將在本文中分享公司以“單一KPI+約束條件”的方式來優(yōu)化企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。我們當(dāng)中也經(jīng)歷了一些試錯(cuò)；制定出來的考核指標(biāo)，經(jīng)過測試，我們發(fā)現(xiàn)成效有好有壞，有的對(duì)員工行為和工作業(yè)績有正向激勵(lì)作用，有的則不然；慢慢地，我們摸索出了一些指導(dǎo)性原則，落實(shí)到了工作實(shí)踐中后，公司業(yè)績有了提升，同時(shí)還營造出了學(xué)習(xí)與合作的文化氛圍。

我們相信這些經(jīng)驗(yàn)和啟示對(duì)于其他公司也有幫助，無論是電商公司還是非電商公司都可以從中受益，所以我們在本文中把這些經(jīng)驗(yàn)分享出來。

通過測試摸索出指標(biāo)體系

Agoda從公司成立之初就把持續(xù)優(yōu)化前端，即公司線上門店的界面作為核心工作，消費(fèi)者通過登錄公司網(wǎng)站或手機(jī)應(yīng)用來搜索、挑選和購買相關(guān)旅游產(chǎn)品，我們的目標(biāo)就是要把消費(fèi)者的在線訪問轉(zhuǎn)化為實(shí)際的產(chǎn)品銷售。通過提升這一轉(zhuǎn)化率，數(shù)字化業(yè)務(wù)就可以更有效地進(jìn)行營銷定位，因?yàn)橄啾韧卣剐驴蛻簦S系老客戶要更容易一些?？蛻粼L問轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品購買后，公司還可以把從中產(chǎn)生的營業(yè)收入用于進(jìn)一步提高營銷效能，未來有了更多轉(zhuǎn)化后，又可以帶來更高的回報(bào)。

考慮到這些因素，似乎轉(zhuǎn)化率可以是完美的基本KPI，投資回報(bào)率（ROI）則是顯而易見的約束條件。（轉(zhuǎn)化率目標(biāo)如果很難達(dá)成，未來又無法產(chǎn)生收益的話，那何必為之浪費(fèi)精力？）在計(jì)算轉(zhuǎn)化率時(shí)，通常的做法是用銷售額除以訪問量。但不幸的是，測量流量并不像聽上去那么簡單：影響流量的因素很多，這當(dāng)中包括難以控制的網(wǎng)上機(jī)器人、營銷造勢，以及通過間接方式登錄網(wǎng)站的客戶訪問。

但我們很清楚，我們希望通過更高的轉(zhuǎn)化率來提升收益，并且要搶在競爭對(duì)手之前做到這一點(diǎn)?？墒侨绻髁繑?shù)字那么不可靠，我們怎樣才能準(zhǔn)確測量工作進(jìn)度，進(jìn)而達(dá)到預(yù)期目標(biāo)呢？為理出頭緒，我們從一系列小型實(shí)驗(yàn)著手。哪些平臺(tái)調(diào)整對(duì)提高轉(zhuǎn)化率有幫助？我們在掌握了一定依據(jù)后，通過一個(gè)接一個(gè)的小實(shí)驗(yàn)進(jìn)行測試。我們在測試中使用了A/B版本對(duì)照，針對(duì)每個(gè)細(xì)分客戶群，我們都有一個(gè)對(duì)照組，每次測試一個(gè)小點(diǎn)（比如顏色、按鈕、圖片或類似于“房間數(shù)量有限！”“你選對(duì)了！”等簡簡單單的一句話）。實(shí)驗(yàn)中哪個(gè)組別能帶來更高的轉(zhuǎn)化率，那就算成功。所有這些在測試中勝出的選項(xiàng)被整合進(jìn)程序代碼，然后推送給更多客戶。

發(fā)現(xiàn)成功選項(xiàng)并非易事。在很多時(shí)候，我們看好可以提高銷售額的方案結(jié)果并不可行。實(shí)驗(yàn)中有大約80%～90%的創(chuàng)意來自非常聰明的員工，但沒有起到預(yù)期效果，有時(shí)甚至還會(huì)適得其反。比方說，我們告訴客戶“現(xiàn)在下單吧，否則這間房就沒了”，客戶可能會(huì)因此把房間訂下來，但也可能會(huì)覺得反感，從而退出預(yù)訂流程。而且，修改程序后可能會(huì)出現(xiàn)意想不到的漏洞。但這些差錯(cuò)都是過程中避免不了的。

通過實(shí)驗(yàn)我們可以判斷哪些方案可行，哪些存在問題。一開始我們的實(shí)驗(yàn)都是一次性的。但后來為了更有效地從實(shí)驗(yàn)中學(xué)習(xí)新知識(shí)，我們構(gòu)建了一個(gè)中央控制系統(tǒng)，通過系統(tǒng)我們可以登錄相關(guān)應(yīng)用程序，對(duì)測試結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)分析，隨后可以修改網(wǎng)站，并評(píng)測修改效果。有了實(shí)驗(yàn)這個(gè)“引擎”，我們進(jìn)行相關(guān)決策、評(píng)估轉(zhuǎn)化效果，便有了更加統(tǒng)一、更加可控的依據(jù)。我們從中得出了早期工作的一個(gè)基本評(píng)價(jià)指標(biāo)：實(shí)驗(yàn)速度。

速度是把雙刃劍

在明白了實(shí)驗(yàn)對(duì)于前端決策的重要性后，我們很快意識(shí)到，公司有必要加快實(shí)驗(yàn)引擎的速度。為了把更多的在線訪問轉(zhuǎn)化為實(shí)際銷售，我們把速度設(shè)為基本KPI，具體就是每季度我們能開展多少個(gè)實(shí)驗(yàn)。如果開展的實(shí)驗(yàn)太少，那無論每個(gè)實(shí)驗(yàn)結(jié)果有多好看，公司的發(fā)展也是不可靠的。

通過不斷細(xì)分實(shí)驗(yàn)，每次測試一個(gè)選項(xiàng)，我們找到問題、解決問題的速度越來越快。此外，我們還讓擅長工程和流程管理的經(jīng)理人來做過程優(yōu)化。起初我們一個(gè)季度只能做幾十個(gè)前端實(shí)驗(yàn)，才過幾個(gè)季度，實(shí)驗(yàn)數(shù)量就增加到了1，000多個(gè)。盡管這讓我們找到了許多提高轉(zhuǎn)化率的辦法，但公司網(wǎng)站程序因?yàn)轭l繁修改，運(yùn)行狀況越來越差。說得直白一點(diǎn)就是，程序漏洞多到爆炸。于是我們又給實(shí)驗(yàn)速度這個(gè)KPI引入了約束條件——代碼質(zhì)量，這一條針對(duì)的就是程序漏洞的數(shù)量和嚴(yán)重程度。

追求速度指標(biāo)，同時(shí)又要滿足質(zhì)量要求，這讓我們的運(yùn)營方式發(fā)生了轉(zhuǎn)變。我們重新檢查了系統(tǒng)架構(gòu)，研究如何更快地做出修改，但又不能快到破壞系統(tǒng)。為此，我們在公司分布于全球各地?cái)?shù)據(jù)中心的成千上萬臺(tái)服務(wù)器上創(chuàng)立了軟件工具，用于代碼任務(wù)的整合、自動(dòng)運(yùn)行、速度提升及系統(tǒng)監(jiān)控。

許多公司需要一周甚至更長時(shí)間來部署一次新代碼，而我們一天就要更新4～5次。為了支持這個(gè)更新速度，我們重新考慮了系統(tǒng)、人員配置及組織架構(gòu)。隨著系統(tǒng)漏洞的增加，我們還必須同時(shí)建立起更好的質(zhì)量保障手段。我們對(duì)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營中心投入巨資，通過它對(duì)平臺(tái)表現(xiàn)進(jìn)行追蹤，一旦網(wǎng)站行為出現(xiàn)任何嚴(yán)重偏差，該運(yùn)營中心將實(shí)時(shí)報(bào)警。

網(wǎng)站行為出現(xiàn)偏差很常見，有的是因?yàn)閮?nèi)部變動(dòng)造成，有的則源于外部因素。只有牢牢掌握了數(shù)據(jù)，管理層才能判斷出哪些偏差屬于比較正常，哪些則代表了確實(shí)有問題。為此，公司開發(fā)出新系統(tǒng)，用以尋找具有統(tǒng)計(jì)意義的變動(dòng)情況，哪怕是很小的變動(dòng)也不放過。此外，我們還開發(fā)了監(jiān)控工具，這可以幫助我們記錄導(dǎo)致系統(tǒng)運(yùn)行發(fā)生變化的代碼修改情況，方便我們對(duì)導(dǎo)致問題的根源進(jìn)行分析，從而更快地解決問題。我們還投資了數(shù)據(jù)系統(tǒng)，對(duì)每個(gè)市場的流量進(jìn)行跟蹤。當(dāng)網(wǎng)站應(yīng)用出現(xiàn)了明顯異常，系統(tǒng)可以迅速識(shí)別，并提示網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營中心。有了這套系統(tǒng)，我們可以關(guān)注到之前可能會(huì)忽視的問題，從而提高網(wǎng)站應(yīng)用的響應(yīng)速度。

修正基本KPI

聚焦實(shí)驗(yàn)速度的提升幫助我們實(shí)現(xiàn)了一個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：更多的實(shí)驗(yàn)讓我們在一定程度上提高了在線客房預(yù)訂量。但有時(shí)候這個(gè)考核指標(biāo)制造了錯(cuò)誤信號(hào)。有些團(tuán)隊(duì)為了獲得速度加分（以及對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)），開展了許多小實(shí)驗(yàn)，至于這些實(shí)驗(yàn)對(duì)提高平臺(tái)實(shí)際轉(zhuǎn)化率是否有作用，他們并不在意。

哪些改變能夠帶來轉(zhuǎn)化率的最大限度提升呢？要回答這個(gè)問題，我們又開發(fā)了功能更加強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析工具。我們逐漸認(rèn)識(shí)到，要?jiǎng)?chuàng)造出更大的機(jī)會(huì)，需要對(duì)基本KPI做出調(diào)整。

我們轉(zhuǎn)而采用了每日新增預(yù)訂數(shù)（incremental bookings per day， IBPD）作為基本KPI，約束條件保持不變，仍然是系統(tǒng)漏洞數(shù)量和問題嚴(yán)重程度。這個(gè)新的KPI非常簡單：在 A、B兩個(gè)測試版本中，A版（作為對(duì)照組，維持之前的做法不變）所產(chǎn)生的預(yù)訂量為n1，B版（在之前的基礎(chǔ)上做過一定調(diào)整）產(chǎn)生的預(yù)訂量為n2。通過下面這個(gè)公式，我們可以計(jì)算出新版本的每日新增預(yù)訂數(shù)影響：

A、B兩個(gè)版本都能帶來客房預(yù)訂量，我們要選效果更好的那個(gè)。

這個(gè)KPI的設(shè)立是為了獎(jiǎng)勵(lì)能夠利用實(shí)驗(yàn)為公司創(chuàng)造價(jià)值的團(tuán)隊(duì)。我們同時(shí)給幾個(gè)團(tuán)隊(duì)布置每日新增預(yù)訂數(shù)目標(biāo)，讓他們齊頭并進(jìn)，互相競爭。我們希望通過這樣的方式，團(tuán)隊(duì)可以去嘗試規(guī)模更大、目標(biāo)更激進(jìn)的實(shí)驗(yàn)，而不只是單純追求實(shí)驗(yàn)數(shù)量。我們尋求的是能夠讓轉(zhuǎn)化率最大化的實(shí)驗(yàn)。如果團(tuán)隊(duì)害怕失敗，他們會(huì)去做那些低風(fēng)險(xiǎn)、低價(jià)值貢獻(xiàn)的實(shí)驗(yàn)。為了打消團(tuán)隊(duì)的畏難情緒，我們積極鼓勵(lì)他們嘗試更高目標(biāo)，哪怕要為此冒點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)。如果有團(tuán)隊(duì)這么嘗試了，我們會(huì)適當(dāng)調(diào)整他們的工作目標(biāo)，允許他們有試錯(cuò)空間，而不必?fù)?dān)心失敗了會(huì)受到懲罰。

每日新增預(yù)訂數(shù)指標(biāo)為公司帶來了實(shí)實(shí)在在的好處。正如我們所期待的那樣，團(tuán)隊(duì)將注意力焦點(diǎn)由實(shí)驗(yàn)數(shù)量轉(zhuǎn)向質(zhì)量。他們開始開發(fā)最優(yōu)方案，相互之間進(jìn)行分享。一旦實(shí)驗(yàn)精準(zhǔn)度提高，團(tuán)隊(duì)就更容易有新發(fā)現(xiàn)。而且由于每個(gè)人都希望找到好的點(diǎn)子，不斷錦上添花，因此員工彼此之間也非常積極地交流成功經(jīng)驗(yàn)。比方說，他們了解到給客戶提供選擇時(shí)，選項(xiàng)既不能過多，也不能太少，一定要合適，否則的話，客戶就不會(huì)下單預(yù)訂房間。團(tuán)隊(duì)先是從公司中央數(shù)據(jù)系統(tǒng)對(duì)客戶登錄及交易行為的分析中得出了上述發(fā)現(xiàn)，他們將這一原則應(yīng)用到了網(wǎng)站設(shè)計(jì)的許多方面，比方說提供多少個(gè)酒店搜索結(jié)果供客戶做參考，以及在打開的圖片庫里展示多少張照片，等等。

新的KPI對(duì)于管理層而言也意義重大。首先它讓我們可以通過對(duì)比不同團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)化率來決定哪里需要加大投資，哪里可以回撤或改變策略。新的考核方式讓團(tuán)隊(duì)之間你追我趕，但同時(shí)也讓他們變得更加合作。公司員工發(fā)現(xiàn)，如果他們把學(xué)到的新東西與別的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分享，后者也愿意與他們分享所得，這最終會(huì)幫助每一個(gè)人達(dá)成任務(wù)目標(biāo)。

在以每日新增預(yù)訂數(shù)考核提高了線上門店的績效后，我們還認(rèn)識(shí)到，合適的KPI對(duì)公司所有業(yè)務(wù)決策均能起到幫助作用。比方說，市場部原來的基本KPI是特定時(shí)間段內(nèi)營銷活動(dòng)帶來的訪客數(shù)量，對(duì)應(yīng)的約束條件是ROI（營銷費(fèi)用所帶來的訪客產(chǎn)出）。這一衡量標(biāo)準(zhǔn)存在局限性，因?yàn)榱髁康脑黾硬⒉灰欢◣磙D(zhuǎn)化率的提升。當(dāng)營銷團(tuán)隊(duì)也開始瞄準(zhǔn)每日新增預(yù)訂數(shù)目標(biāo)來開展?fàn)I銷實(shí)驗(yàn)后，轉(zhuǎn)化率才有了顯著改善。比方說，我們在同一時(shí)間段，針對(duì)同一市場，做市場推廣來吸引訪客，我們也準(zhǔn)備A、B兩個(gè)版本，這樣我們就可以比較哪個(gè)版本能夠產(chǎn)生更多的客房預(yù)訂。盡管有些外部因素會(huì)影響到一些推廣活動(dòng)的實(shí)際效果，造成轉(zhuǎn)化率的上下浮動(dòng)，但通過A、B版本對(duì)比，我們可以更準(zhǔn)確地判斷推廣活動(dòng)是否有效。這些活動(dòng)創(chuàng)意還可以在其他市場做進(jìn)一步測試。

通過每日新增預(yù)訂數(shù)指標(biāo)，管理層還可以更好地平衡不同業(yè)務(wù)部門（比如是增加工程部門的人員配置還是提高營銷支出），從而進(jìn)一步優(yōu)化公司投入。有了每日新增預(yù)訂數(shù)指標(biāo)，我們不僅可以明確每季度增加了多少轉(zhuǎn)化，以及該轉(zhuǎn)化率每季度的環(huán)比變化，我們還清楚地知道成功的背后，有哪些因素起了作用。

用同一個(gè)KPI來考核內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)部門能夠讓管理層對(duì)企業(yè)績效進(jìn)行總覽，做到一目了然。有了這種全局觀后，內(nèi)部的投資決策就更有依據(jù)。通過每日新增預(yù)訂數(shù)指標(biāo)，我們不僅可以比較不同團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，進(jìn)行相應(yīng)的資源分配，還可以評(píng)估產(chǎn)品經(jīng)理的績效。如果他們沒有達(dá)到工作目標(biāo)，我們現(xiàn)在的第一反應(yīng)是把他們調(diào)去一個(gè)更高產(chǎn)的領(lǐng)域，看看他們的績效是否有提高。實(shí)際上，這是在對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行A/B版測試。

不斷填補(bǔ)漏洞、糾正偏差

雖然采用每日新增預(yù)訂量作為基本KPI后，我們在管理上進(jìn)了一大步，但我們?nèi)匀辉诓煌５貭幷摚何覀兊姆较蚴欠裾_？此前我們用推出實(shí)驗(yàn)的速度快慢來考核團(tuán)隊(duì)，結(jié)果有人因此跑偏，現(xiàn)在有了這個(gè)新指標(biāo)，會(huì)不會(huì)又出現(xiàn)舍本逐末的做法？是否有其他更好的評(píng)價(jià)指標(biāo)？是否有些方面被我們忽略了？

不管怎么說，我們明白每日新增預(yù)訂數(shù)指標(biāo)并沒有幫我們一勞永逸地解決所有管理問題。比方說，程序漏洞一直都在。一些顯而易見的大漏洞，我們解決得還不錯(cuò)。但有些小的漏洞，團(tuán)隊(duì)就不是很上心，因?yàn)椴檎倚÷┒吹碾y度大，解決了也不能大幅提高房間預(yù)訂量。但是如果小的漏洞多到一定程度，公司的網(wǎng)站會(huì)因?yàn)榀B加效應(yīng)而崩潰，因?yàn)槁┒捶e少成多后的破壞力是很大的，結(jié)果就相當(dāng)于每個(gè)用戶都會(huì)碰上漏洞。后來我們認(rèn)識(shí)到，即使是小漏洞，公司也要有一個(gè)明確的最低要求，也就是說我們只能容忍任一時(shí)間段內(nèi)少量的小漏洞。如果超出一定數(shù)量，相關(guān)團(tuán)隊(duì)就必須在修補(bǔ)好漏洞后才能領(lǐng)取足額的績效獎(jiǎng)金，即使這些小漏洞對(duì)每日新增預(yù)訂數(shù)的影響微乎其微。

大家在爭論中，分歧更大（難度也更大）的一點(diǎn)是如何利用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)推廣那些真正對(duì)公司有益的行為。在一個(gè)高度優(yōu)化的平臺(tái)上，絕大多數(shù)成功的實(shí)驗(yàn)也只能將每日新增預(yù)訂數(shù)提高不到1%（公司不斷地在優(yōu)化程序，這意味著再要找到一個(gè)點(diǎn)加以改善后來提升績效就會(huì)變得更難）。因?yàn)榭冃ё兓冃×?，我們很難區(qū)分哪些實(shí)驗(yàn)方案能帶來真正的改變，哪些只是統(tǒng)計(jì)噪聲。只有把這個(gè)問題解決好了，產(chǎn)品經(jīng)理才能做出正確的決策。

我們又一次發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)政策導(dǎo)致努力方向出現(xiàn)偏差：我們要求團(tuán)隊(duì)拿出證據(jù)證明，所謂的成功做法確實(shí)與增加商業(yè)價(jià)值有關(guān)。但我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)獎(jiǎng)金與每日新增預(yù)訂數(shù)指標(biāo)掛鉤，團(tuán)隊(duì)就容易一切以結(jié)果為導(dǎo)向，只要實(shí)驗(yàn)?zāi)芙o績效加分，他們就認(rèn)定它有價(jià)值貢獻(xiàn)。至于實(shí)驗(yàn)是給公司帶來了顯著改善，還只是毫無意義的噪聲，他們并不十分在意。這是很自然的行為反應(yīng)，但不會(huì)產(chǎn)生對(duì)整個(gè)公司有利的結(jié)果。

為此，我們進(jìn)一步優(yōu)化KPI，稱之為“無偏差每日新增預(yù)訂數(shù)”（UBI）。具體做法如下：每次在將一個(gè)實(shí)驗(yàn)標(biāo)記為成功方案后，我們會(huì)在更大范圍內(nèi)推廣之前，把同樣的實(shí)驗(yàn)再延續(xù)一段時(shí)間（通常為期一周）。這個(gè)后續(xù)的評(píng)估結(jié)果將計(jì)入團(tuán)隊(duì)績效。如果首次實(shí)驗(yàn)是因?yàn)橛薪y(tǒng)計(jì)噪聲才出現(xiàn)了看似積極的效果，那么在后續(xù)的評(píng)估中，也同樣可能出現(xiàn)負(fù)面的結(jié)果。當(dāng)樣本足夠大，偏差會(huì)自行消失。當(dāng)出現(xiàn)這種情況，團(tuán)隊(duì)UBI得分為零，這意味著團(tuán)隊(duì)圍繞業(yè)績目標(biāo)所做的種種努力并沒有取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，他們也就拿不到績效獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到他們的實(shí)驗(yàn)可能存在得零分甚至負(fù)分的風(fēng)險(xiǎn)后，他們就會(huì)去積極對(duì)待那些能夠真正促進(jìn)業(yè)績提升的實(shí)驗(yàn)。這時(shí)候他們不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)實(shí)驗(yàn)看上去有效就推進(jìn)，而是會(huì)在更加認(rèn)真地研究之后來判斷，他們要做的調(diào)整是否會(huì)真正改變客戶行為。

然而，這個(gè)考核指標(biāo)也并非完美。當(dāng)實(shí)驗(yàn)在多個(gè)團(tuán)隊(duì)中開展并達(dá)到一定數(shù)量規(guī)模后，UBI是有效的。但如果某個(gè)團(tuán)隊(duì)在一個(gè)季度里只做10到20個(gè)實(shí)驗(yàn)，那么他們就容易遇到大量噪聲，因?yàn)樗麄兊臏y試數(shù)量不夠，無法有效排除偏差。（我們的經(jīng)驗(yàn)是至少要有50個(gè)實(shí)驗(yàn)才能排除偏差）此外，如果實(shí)驗(yàn)結(jié)果不夠明朗，團(tuán)隊(duì)可能難以接受，于是他們會(huì)一遍遍重做，期待得到更好的統(tǒng)計(jì)結(jié)果。但這樣會(huì)降低速度，等于又回到了原來的困境。這和客戶做選擇時(shí)候一樣，擁有選項(xiàng)太多或太少都不好。團(tuán)隊(duì)在開展實(shí)驗(yàn)時(shí)，數(shù)量少了，結(jié)論不夠精準(zhǔn)；如果數(shù)量太多，又容易拖累速度，阻礙發(fā)展。

我們想借此說明，給團(tuán)隊(duì)設(shè)定基本KPI是個(gè)要不斷調(diào)整的過程。盡管UBI體系存在一定的局限性，我們還是認(rèn)為它總體非常有效。這個(gè)考核指標(biāo)更加有效地把團(tuán)隊(duì)行為統(tǒng)一到了提高轉(zhuǎn)化率、創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的根本原則上來，與此同時(shí)，速度并未因此受到嚴(yán)重影響。UBI指標(biāo)讓我們可以按季度對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的營業(yè)額貢獻(xiàn)度進(jìn)行考評(píng)，因?yàn)槊吭黾右淮畏块g預(yù)訂量，都可以折算出對(duì)應(yīng)收入。管理者可以根據(jù)數(shù)據(jù)來判斷哪些人績效卓著值得獎(jiǎng)勵(lì)，又有哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該增加投資。

改變企業(yè)文化

我們從線上門店以及市場部開始嘗試設(shè)置“基本KPI+約束條件”的管理辦法，如今在整個(gè)公司已經(jīng)推行開來。今天在Agoda的每個(gè)職能部門，哪怕是傳統(tǒng)上不以實(shí)驗(yàn)為核心的部門，“基本KPI+約束條件”的管理方式已經(jīng)成為負(fù)責(zé)人做決策的重要依據(jù)。在公司的房源采購部門，我們將任務(wù)分配到35個(gè)國家的員工，然后用邊際點(diǎn)數(shù)（這是我們在不能直接增加房間預(yù)訂數(shù)量的部門所采用的指標(biāo)，用來替代UBI）來評(píng)估他們的每項(xiàng)任務(wù)對(duì)業(yè)績的影響。與之對(duì)應(yīng)的約束條件是降低合作方的負(fù)面行為（我們希望房源采購團(tuán)隊(duì)積極爭取可售房源，從而幫助公司降低成本、提高利潤率。但如果他們對(duì)合作酒店壓價(jià)太厲害，合作方就可能停止與我們合作）。我們通過實(shí)驗(yàn)來評(píng)估有哪些策略能夠在最大程度提高利潤率的同時(shí)，還能維持好我們與合作方的互利關(guān)系。

聚焦KPI給公司文化帶來了意料之中的變化，我們在每個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)花大量的時(shí)間解釋考核指標(biāo)，項(xiàng)目進(jìn)行過程中也反復(fù)宣講，因?yàn)橐寛F(tuán)隊(duì)成員對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)負(fù)起責(zé)任。但有一個(gè)變化我們頗有些意外，那就是決策過程中，層級(jí)關(guān)系變得不那么重要了。大家在爭論成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)該如何來定時(shí)，通常就事論事，而不是以自我為中心。在不斷測試的過程中，即使是資歷最深、經(jīng)驗(yàn)最豐富的人也常被證明出錯(cuò)。高職級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)現(xiàn)下屬員工有更好想法時(shí)，也無法仗勢欺人。而且由于一切都看實(shí)驗(yàn)結(jié)果，說服技巧的重要性也不如從前了。

統(tǒng)一KPI，設(shè)置約束條件，之后不斷優(yōu)化，給企業(yè)文化帶來的最大好處是團(tuán)隊(duì)上下有了共同的目標(biāo)。此前動(dòng)輒幾百個(gè)考核指標(biāo)，往往造成內(nèi)部混亂，部門之間各行其是，而考核指標(biāo)簡化后，大家的努力方向完全一致。由于員工從中很容易看到自己的工作對(duì)公司業(yè)績的貢獻(xiàn)度，公司內(nèi)部更容易形成合作、互助和學(xué)習(xí)的氛圍。員工會(huì)認(rèn)識(shí)到他們能夠從同事的工作中受益，公司內(nèi)部產(chǎn)生和分享的知識(shí)是共同的財(cái)富。

鑒于以上原因，我們認(rèn)為設(shè)定正確的KPI和約束條件，并且不斷跟蹤修正，是我們應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻市場挑戰(zhàn)的有效武器。這讓我們知道自己該做什么，也給我們指明了未來發(fā)展道路，相信這對(duì)其他企業(yè)也有幫助。