戰(zhàn)略導(dǎo)向下的財務(wù)共享中心績效評價

丁淑芹（副教授）王健酈

（青島理工大學(xué)商學(xué)院 山東青島 266520）

隨著新經(jīng)濟(jì)時代的到來，商業(yè)模式創(chuàng)新日新月異，競爭日趨激烈，這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境給我國集團(tuán)企業(yè)帶來機(jī)遇的同時，也帶來了不容忽視的挑戰(zhàn)和風(fēng)險。企業(yè)間關(guān)系日趨復(fù)雜，加之信息技術(shù)的更新?lián)Q代，集團(tuán)企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的很多思維，尋求更適合的管理模式。

一、財務(wù)共享中心的發(fā)展及績效評價的提出

“財務(wù)共享服務(wù)”是由GanPartnere公司的創(chuàng)始人Robed最先提出的，隨后在美國的一些大型企業(yè)中進(jìn)行實(shí)踐和探索，之后這一概念被引入我國，許多企業(yè)開始嘗試建立財務(wù)共享中心，目前我國的財務(wù)共享模式已經(jīng)進(jìn)入到蓬勃發(fā)展的階段。設(shè)立財務(wù)共享中心，可以將大量重復(fù)、分散、無附加值的業(yè)務(wù)，從集團(tuán)成員單位中抽離出來，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺，簡化財務(wù)管理的內(nèi)部流程，規(guī)范相關(guān)行為，更容易實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)跨部門、跨組織、跨地區(qū)的統(tǒng)一管理，從而降低集團(tuán)運(yùn)營成本、提高效率、加強(qiáng)集團(tuán)管控，有效保證核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，為集團(tuán)制定戰(zhàn)略提供決策支持信息，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

隨著財務(wù)共享服務(wù)模式的逐步發(fā)展和推進(jìn)，如何對其實(shí)施情況進(jìn)行有效衡量和評價成為當(dāng)下集團(tuán)所要面臨的重要課題，有效的績效評價可以引導(dǎo)財務(wù)共享中心更好地實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，有助于財務(wù)共享中心的持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化。此外，由于財務(wù)共享中心建立的目標(biāo)涉及成本節(jié)約和加強(qiáng)管控等多方面，若績效評價只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，極有可能驅(qū)使集團(tuán)管理者為了獲得可觀的短期績效而人為操縱利潤。因此，績效評價體系不應(yīng)僅僅關(guān)注某一方面，而是應(yīng)該多維度衡量。平衡計分卡作為一個綜合性評價工具，能突破傳統(tǒng)方法以財務(wù)指標(biāo)作為唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)的局限性，能實(shí)現(xiàn)評價的平衡性和全面性。因此，本文擬立足財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下運(yùn)用平衡計分卡從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度設(shè)計指標(biāo)，以期為業(yè)界提供參考。

二、財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略目標(biāo)

財務(wù)共享中心建立的目的是為了縮短財務(wù)信息鏈條、提高信息時效、降低財務(wù)成本和規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，確保集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程更加科學(xué)合理。隨著對財務(wù)共享的深入探究，如今財務(wù)共享服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)已不僅僅局限于以上目標(biāo)，還應(yīng)包含支持集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，由成本驅(qū)動逐步轉(zhuǎn)化為管控驅(qū)動以及戰(zhàn)略驅(qū)動。而績效評價可以通過對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，將戰(zhàn)略任務(wù)轉(zhuǎn)化為具體指標(biāo)，并根據(jù)財務(wù)共享中心實(shí)際運(yùn)營情況隨時調(diào)整指標(biāo)的分配，從而充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)作用，為集團(tuán)戰(zhàn)略方向的制定提供更多的參考。

當(dāng)然，不同企業(yè)的財務(wù)共享中心目標(biāo)可能各不相同，同一公司的財務(wù)共享中心在不同發(fā)展階段的目標(biāo)也可能存在差異，因此，我們必須借助專業(yè)工具，以財務(wù)共享中心的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與集團(tuán)實(shí)際的經(jīng)營環(huán)境相結(jié)合，設(shè)計合理的績效評價指標(biāo)體系，將財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為集團(tuán)自上而下的各層級的目標(biāo)與計劃，并對目標(biāo)與計劃進(jìn)行有效管理，保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)共享中心彼此適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)，更好地發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)共享平臺的價值。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向下的財務(wù)共享中心績效評價指標(biāo)體系設(shè)計

（一）績效評價維度選擇

近年來，借助于新型信息技術(shù)的發(fā)展，國內(nèi)市場競爭日趨激烈，集團(tuán)當(dāng)務(wù)之急就是要轉(zhuǎn)變自身的價值創(chuàng)造模式，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。與此同時，財務(wù)共享中心的目標(biāo)不僅僅是盈利等財務(wù)指標(biāo)，而是涵蓋客戶、業(yè)務(wù)流程等多個方面。因此，對財務(wù)共享中心進(jìn)行績效評價需要將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，使績效評價與戰(zhàn)略目標(biāo)融合貫通。

平衡計分卡作為一種新型的戰(zhàn)略績效評價工具，其應(yīng)用使得考核指標(biāo)更加全面和豐富，從多個維度來衡量業(yè)績，兼顧定量與定性、近期與遠(yuǎn)期、財務(wù)與非財務(wù)、外部與內(nèi)部等多方面的考核，能幫助集團(tuán)建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績效評價體系，它對集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)化描述，同時注重股東、顧客和員工等外部的評價，實(shí)際上就是將財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為易于理解和實(shí)施的語言，根據(jù)共享中心戰(zhàn)略關(guān)系分成財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度。財務(wù)維度關(guān)注的重點(diǎn)是財務(wù)共享中心是否節(jié)約了成本、增加了服務(wù)價值，顧客維度關(guān)注的重點(diǎn)是內(nèi)外部客戶對財務(wù)共享中心產(chǎn)品或服務(wù)表現(xiàn)的評價，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度關(guān)注的重點(diǎn)是業(yè)務(wù)流程覆蓋面以及標(biāo)準(zhǔn)化程度，學(xué)習(xí)與成長維度關(guān)注的重點(diǎn)是成員的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新力是否能為財務(wù)共享中心持續(xù)創(chuàng)造價值，這四個維度共同構(gòu)成了平衡計分卡的框架。集團(tuán)通過運(yùn)用平衡計分卡對財務(wù)共享中心進(jìn)行合理的績效評價，能夠較好地解決績效與戰(zhàn)略的平衡問題，更加注重四個維度之間的相互聯(lián)系和平衡，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題并及時改進(jìn)。同時，依據(jù)財務(wù)共享中心提供的標(biāo)準(zhǔn)化、一體化服務(wù)，對財務(wù)共享中心的實(shí)施效果進(jìn)行衡量，促使績效評價目標(biāo)真正地落實(shí)，以為集團(tuán)企業(yè)建設(shè)提供更多的信息支持。

（二）績效評價指標(biāo)體系設(shè)計

由于各個集團(tuán)的財務(wù)共享體系各有不同，指標(biāo)體系的確定應(yīng)當(dāng)充分考慮各公司的實(shí)際情況，以四個維度作為各級計劃制定的指導(dǎo)思想，配合戰(zhàn)略目標(biāo)，將財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略與策略轉(zhuǎn)化為具體指標(biāo)，清晰地傳達(dá)至每位員工，結(jié)合財務(wù)共享中心的實(shí)際發(fā)展情況形成適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展模式的評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，督促集團(tuán)財務(wù)共享中心戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

平衡計分卡的“精髓”就是平衡，集團(tuán)可以將財務(wù)指標(biāo)定位為業(yè)績指標(biāo)，將非財務(wù)指標(biāo)（顧客維度、業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度）定位為可持續(xù)發(fā)展能力指標(biāo)。其中，目標(biāo)層是財務(wù)共享中心綜合績效評價，準(zhǔn)則層是對應(yīng)的四個維度，指標(biāo)層是為了實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享中心戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)準(zhǔn)則層的劃分維度設(shè)置的17個具體指標(biāo)，指標(biāo)體系設(shè)計如表1所示。

表1 FSSC績效評價指標(biāo)體系

財務(wù)共享中心績效評價的目標(biāo)是通過激勵引導(dǎo)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，它與集團(tuán)所處的時期、所制定的目標(biāo)密不可分，不是一成不變的，而是隨著不同公司、同一公司不同時期而不斷變化的。不同目標(biāo)導(dǎo)向下財務(wù)共享中心特定維度下應(yīng)設(shè)計不同的績效評價指標(biāo)。

1.財務(wù)維度。若集團(tuán)處于發(fā)展初期，財務(wù)共享中心的主要目標(biāo)一般為降低成本，那么財務(wù)維度的指標(biāo)可以設(shè)計為共享服務(wù)中心總成本、費(fèi)用預(yù)算管理率等指標(biāo)?？偝杀居涗浐秃饬抗蚕碇行奶峁┓?wù)所耗用的成本；費(fèi)用預(yù)算管理率用于核算實(shí)際耗費(fèi)的成本費(fèi)用和預(yù)算相比的差異情況，便于控制費(fèi)用的支出。當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到一定程度，規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，財務(wù)共享中心的主要目標(biāo)轉(zhuǎn)向集團(tuán)加強(qiáng)對分（子）公司的管控時，可以在財務(wù)維度上設(shè)計關(guān)于管控方面的指標(biāo)，比如成本管控能力、資金控制管理，用以衡量財務(wù)共享中心總部的財務(wù)管控力度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對各分級分（子）公司的全方位間接管控。通過對財務(wù)維度目標(biāo)的設(shè)立，確定財務(wù)基準(zhǔn)指標(biāo)，加強(qiáng)財務(wù)管控，降低管控風(fēng)險，可以幫助指導(dǎo)并反饋財務(wù)共享中心戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.顧客維度。顧客是集團(tuán)之本，使顧客滿意的關(guān)鍵在于財務(wù)共享中心產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。在顧客維度方面提升客戶體驗(yàn)，培養(yǎng)客戶忠誠度是重中之重，設(shè)計客戶滿意度、客戶溝通、客戶投訴解決滿意度三個指標(biāo)，其中，客戶滿意度是對客戶接受服務(wù)相關(guān)方面的綜合反映，能夠衡量客戶對財務(wù)共享服務(wù)的總體滿意度和忠誠程度，有助于完成服務(wù)質(zhì)量反饋?？蛻魷贤ǚ从池攧?wù)共享中心與集團(tuán)內(nèi)外部客戶是否能夠進(jìn)行有效的溝通、溝通方式是否恰當(dāng)?shù)?，有助于不斷改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。客戶投訴解決滿意度通過計算客戶對解決結(jié)果滿意的投訴數(shù)量占總投訴數(shù)量的比值，來衡量服務(wù)水平的高低。雖然大多數(shù)集團(tuán)的財務(wù)共享中心服務(wù)對象是對內(nèi)的，但財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)來源也包括外部客戶，要保證客戶能夠從集團(tuán)內(nèi)向集團(tuán)外拓展，將外部市場拓展能力也作為顧客維度的考核因素，設(shè)計集團(tuán)外客戶服務(wù)達(dá)成率指標(biāo)用以衡量。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度是實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享中心戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，體現(xiàn)了財務(wù)共享中心內(nèi)部運(yùn)營及管理能力。首先，需要對財務(wù)共享中心所處理的業(yè)務(wù)和服務(wù)的效率進(jìn)行考量，能夠?qū)?nèi)部流程指標(biāo)的變化情況及時地進(jìn)行展示。業(yè)務(wù)數(shù)量體現(xiàn)處理業(yè)務(wù)的規(guī)模；業(yè)務(wù)任務(wù)達(dá)成率等于實(shí)際完成數(shù)與計劃完成數(shù)的比值，間接反映財務(wù)共享中心的成長狀況和發(fā)展水平。隨著財務(wù)共享中心的持續(xù)發(fā)展，業(yè)務(wù)流程除了完成既定的目標(biāo)之外，還需要進(jìn)一步檢驗(yàn)業(yè)務(wù)流程是否得到標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化實(shí)施，業(yè)務(wù)處理質(zhì)量會影響到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，因此在業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量方面必須嚴(yán)加把控；涵蓋業(yè)務(wù)流程范圍可用于檢驗(yàn)財務(wù)共享中心內(nèi)部執(zhí)行流程的標(biāo)準(zhǔn)化覆蓋程度。

4.學(xué)習(xí)與成長維度。財務(wù)共享中心要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，需要依靠持續(xù)不斷地研發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多新體驗(yàn)并提高經(jīng)營效率，形成競爭優(yōu)勢。學(xué)習(xí)與成長維度的考核要從員工的工作能力和創(chuàng)新能力以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面綜合考量。員工的培訓(xùn)與提升考核財務(wù)共享中心對員工培訓(xùn)計劃的執(zhí)行，創(chuàng)新觀點(diǎn)采納比例用于評價員工在提出創(chuàng)新觀點(diǎn)之后能否被集團(tuán)采納實(shí)施，員工潛力的激發(fā)離不開集團(tuán)的管理能力和激勵機(jī)制，適當(dāng)?shù)闹匾暫图羁稍谡w上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)、員工雙贏的局面。同時，通過財務(wù)共享中心的運(yùn)營，能夠使得財務(wù)資源得到有效釋放。據(jù)調(diào)查，財務(wù)共享中心的有效運(yùn)營可以釋放30%—40%的人力資源，由于所需要的員工人數(shù)減少，節(jié)省的財務(wù)人員成本能夠有效貢獻(xiàn)于財務(wù)共享中心其他職能的發(fā)揮，因此將財務(wù)共享中心人員成本設(shè)為學(xué)習(xí)與成長維度的考核指標(biāo)之一。集團(tuán)也應(yīng)當(dāng)盡可能維持員工的穩(wěn)定性，由于財務(wù)共享中心處理的業(yè)務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化的、重復(fù)的業(yè)務(wù)流程操作，會導(dǎo)致員工流失率較高，因此控制員工流失率是保證財務(wù)共享中心長期發(fā)展的重要指標(biāo)。集團(tuán)的主體是公司員工，集團(tuán)成長靠的是團(tuán)隊(duì)，只有各層級的員工共同進(jìn)步、同心協(xié)力，才有助于實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）績效評價的應(yīng)用

財務(wù)共享中心戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)首先在于內(nèi)部流程的改進(jìn)和技術(shù)的提高，從而保證財務(wù)共享中心能夠以更低的成本為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)；而客戶滿意度的提升會持續(xù)地為集團(tuán)公司帶來更多的財務(wù)收益，財務(wù)收益的豐盈會進(jìn)一步激勵財務(wù)共享中心在員工學(xué)習(xí)與成長方面的持續(xù)創(chuàng)新和投入，從而保障集團(tuán)企業(yè)的未來發(fā)展。由此可見，四個維度中內(nèi)部業(yè)務(wù)流程對財務(wù)共享中心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)影響最大，其次是顧客，再次是財務(wù)，最后是學(xué)習(xí)與成長。當(dāng)然，在實(shí)際工作中需要通過數(shù)理演算確定具體指標(biāo)數(shù)值從而實(shí)現(xiàn)績效評價。

例如，為實(shí)現(xiàn)對A集團(tuán)財務(wù)共享中心進(jìn)行評價，可設(shè)計調(diào)查問卷，邀請10名相關(guān)領(lǐng)域的專家從四個維度17個指標(biāo)進(jìn)行打分，并運(yùn)用層次分析法，通過兩兩比較重要性的大小，采用1—9標(biāo)度法，分別對其賦值，將打分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，計算平均值構(gòu)造判斷矩陣，并利用yaahp軟件進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。一致性檢驗(yàn)均通過后，最終得到所設(shè)計的財務(wù)共享中心績效評價指標(biāo)的具體數(shù)值，如表2所示。

表2 FSSC績效評價指標(biāo)權(quán)重

根據(jù)表2各項(xiàng)數(shù)值的比較，得到“內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（0.3392））＞顧客（0.2748）＞財務(wù)（0.2480）＞學(xué)習(xí)與成長（0.1380）”的結(jié)論，可以清晰評價出財務(wù)共享中心的各方面表現(xiàn)以及今后財務(wù)共享中心的努力方向。需要說明的是，這四個維度各自獨(dú)立但又是緊密聯(lián)系、互相推動，業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)營能夠保證業(yè)務(wù)流程涵蓋業(yè)務(wù)面越廣；財務(wù)共享中心集中程度越高，核算的標(biāo)準(zhǔn)化處理越統(tǒng)一；運(yùn)營效率越高，能為財務(wù)共享中心節(jié)約業(yè)務(wù)處理時間和大量的成本；成本的降低意味著財務(wù)共享中心能為顧客提供價格更低的服務(wù)，同時節(jié)約的資金可用來調(diào)配企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)，更好的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)而能吸引更多忠誠的顧客；顧客滿意度的提升以及服務(wù)市場范圍的拓展，有助于財務(wù)維度盈利能力的提升；財務(wù)收入增加會促進(jìn)和鼓勵財務(wù)共享中心組織和成員不斷進(jìn)行創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，加快共享中心實(shí)現(xiàn)降本增效、創(chuàng)造價值、加強(qiáng)目標(biāo)管控，最終實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享中心的長遠(yuǎn)發(fā)展。

四、小結(jié)

未來已來，在“大智移云區(qū)物”等信息技術(shù)的推動下，財務(wù)共享服務(wù)模式作為集團(tuán)一種新型的管控模式，重要性日益凸顯，其目標(biāo)不僅僅是節(jié)約成本，還要帶來集團(tuán)管控能力、標(biāo)準(zhǔn)化程度、財務(wù)透明度等的提升，為了更好地保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對財務(wù)共享中心實(shí)際運(yùn)營情況進(jìn)行定期測評。本文構(gòu)建了基于平衡計分卡的績效評價指標(biāo)體系，以期豐富財務(wù)共享中心績效評價的研究。由于集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)隨著公司所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、發(fā)展階段等不斷變化，因此，財務(wù)共享中心績效評價指標(biāo)體系并非一成不變的，需要集團(tuán)在動態(tài)變化的環(huán)境中根據(jù)公司的特定的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)時地做出調(diào)整，從而更好地通過評價實(shí)現(xiàn)有效激勵，最終推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。