淺析企業(yè)財務管理信息化之路
——基于制造型企業(yè)的實踐

蔣 麗

引言

現(xiàn)代制造型企業(yè)的財務管理工作，應主要圍繞“產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、價值鏈管理”的指導思想，從“核算型”的傳統(tǒng)財務會計向“價值創(chuàng)造型”的管理會計轉(zhuǎn)型，從“事后結(jié)果型”向“預測管理型”轉(zhuǎn)型，基于數(shù)據(jù)加工、數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，為提升企業(yè)價值提供指導方向。根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營的特性，以會計信息質(zhì)量要求為基礎(chǔ)，促進財務人員思維轉(zhuǎn)換，以信息化為依托，促進業(yè)務財務融合，提升企業(yè)財務管理，適應企業(yè)運營發(fā)展的需要。

制造型企業(yè)的運營過程中，應該在注重“資產(chǎn)”思維的同時，更應注重“數(shù)據(jù)資產(chǎn)”思維、“現(xiàn)金”思維，“有利潤的收入、有現(xiàn)金的利潤”，提綱挈領(lǐng)的說明了企業(yè)在經(jīng)營過程中財務管理需要達到的效果，基于實踐過程的總結(jié)梳理，可通過以下六個方面的實施安排，以達到預期目標。

一、促進財務人員的思維轉(zhuǎn)換

人員因素是解決好各項工作的根本性因素，財務人員思維的轉(zhuǎn)換，是做好向管理會計轉(zhuǎn)型的起點，認知的統(tǒng)一有助于轉(zhuǎn)型工作的推動。

企業(yè)傳統(tǒng)型的財務工作，重點在會計核算、報表編制、核算單據(jù)管理等處理的日常性會計工作，而現(xiàn)代制造型企業(yè)在面對市場快速變化時，往往需要基于數(shù)據(jù)特別是財務數(shù)據(jù)計算分析，以數(shù)據(jù)結(jié)果是否能達到公司經(jīng)營預期進行分析后，快速的對市場做出反映，這就不可避免的帶來財務人員的素質(zhì)及人員結(jié)構(gòu)與企業(yè)基于數(shù)據(jù)要求轉(zhuǎn)型升級的匹配性不足。矛盾主要體現(xiàn)在傳統(tǒng)會計核算有其固有的流程要求，不會因為信息化的運用而減少其固有流程，固有的流程消耗了財務人員較多的時間和精力，關(guān)注市場、關(guān)注業(yè)務的時間相對較少，久而久之缺乏對公司業(yè)務的感知，而企業(yè)因市場變化，使得企業(yè)的運營要求傳統(tǒng)財務人員向管理會計轉(zhuǎn)型的時間訴求又非常強烈，平衡好這兩者之間的矛盾，是企業(yè)對財務人員管理過程中需解決的問題。

在實踐中，對于財務人員，除按要求提升財務核算水平外，還需按照“財務+業(yè)務、財務+信息化”相結(jié)合，定位自身轉(zhuǎn)型的方向，并輔以個人績效的考核為引導，促進企業(yè)財務人員從“核算型”的傳統(tǒng)財務會計向“價值創(chuàng)造型”的管理會計轉(zhuǎn)型，從“事后結(jié)果型”向“預測管理型”轉(zhuǎn)型的思維意識的轉(zhuǎn)換，基于共同的認識，以減少轉(zhuǎn)型過程中人員之間的矛盾。

二、以信息化手段，作為業(yè)務財務融合的通道

基于企業(yè)的業(yè)務形態(tài)主要涉及銷售、采購、生產(chǎn)、物流、費用五個方面，因而將業(yè)務與財務之間信息通道的建設(shè)考慮為：銷售與財務、采購與財務、生產(chǎn)與財務、物流與財務、費用與財務，共五個單元分別進行簡述。

(一)銷售與財務

1.銷售訂單的管理。建立銷售訂單決策模型，銷售訂單排產(chǎn)的篩選基于客戶評價，實現(xiàn)系統(tǒng)基于歷史合作情況的數(shù)據(jù)分析，做好客戶貢獻度進行客觀評價。評價指標及指標數(shù)據(jù)，從SAP 系統(tǒng)抽取數(shù)據(jù)的指標，即客戶采購量、付款周期、客戶毛利貢獻等。指標權(quán)重及指標得分，最終根據(jù)指標實際數(shù)據(jù)由系統(tǒng)自動計算出每個客戶評價分數(shù)及根據(jù)分數(shù)段設(shè)定評價等級，且此評價結(jié)果根據(jù)數(shù)據(jù)情況可實現(xiàn)系統(tǒng)更新。根據(jù)客戶評價結(jié)果來給予客戶服務的優(yōu)先級以及給予客戶的資源投入，如應用于生產(chǎn)排產(chǎn)、應用于內(nèi)部信用限額計算、應用于提供信用限額寬限的決策參考。信用限額計算，基于客戶評價相關(guān)結(jié)果和參數(shù)，在系統(tǒng)里設(shè)定算法，由開發(fā)出的報表系統(tǒng)算出建議的內(nèi)部信用限額，加上保險公司給出的該客戶信用限額，二者之和作為對該客戶的信用管理限額。

2.銷售過程的管理。結(jié)合企業(yè)應收賬款管理的需求，通過對銷售業(yè)務流程的梳理，借助信息系統(tǒng)實現(xiàn)銷售合同、銷售價格、客戶信用限額的信息化管理，達到銷售收款通過系統(tǒng)對應每一筆銷售發(fā)票自動銷賬的功能。對應收賬款發(fā)票明細、收款明細查詢、銷售逾期賬齡分析、預計收款目標統(tǒng)計、收款完成進度、客戶的應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)等，可進行表單式的數(shù)據(jù)信息模塊的實時查詢，將財務數(shù)據(jù)信息通過OA 平臺同步到業(yè)務部門（電腦終端和手機終端），以滿足應收賬款“總額管理，每單必清”的管理要求，實現(xiàn)銷售信息的實時共享。

3.銷售的后續(xù)管理。企業(yè)面對市場，盡管在銷售前端設(shè)立了客戶信用管理的防火墻，仍會出現(xiàn)應收賬款成為呆壞賬的風險，將企業(yè)的信息系統(tǒng)與保險公司的信息系統(tǒng)對接，當客戶出現(xiàn)逾期付款情況時，逾期數(shù)據(jù)通過企業(yè)的信息系統(tǒng)實時傳遞到保險公司系統(tǒng)，除企業(yè)通過自身關(guān)注逾期客戶的經(jīng)營狀況外，還通過保險公司的渠道關(guān)注逾期客戶的經(jīng)營變化，綜合兩個維度的信息，提出對逾期貨款及對逾期客戶調(diào)整信用限額等的處理建議，化解逾期貨款的風險，做到應收賬款的閉環(huán)管理。

（二）采購與財務

1.采購管前端管理，財務人員參與采購業(yè)務合同的談判及合同審核，對合同的交易結(jié)構(gòu)、價格、付款方式、賬期、違約風險等做出明確要求。

2.采購的過程管理。根據(jù)銷售訂單決策生產(chǎn)排產(chǎn)，根據(jù)生產(chǎn)排產(chǎn)以及目標成本計算采購物料，以促使資源投入到經(jīng)過篩選的優(yōu)質(zhì)客戶中，另一方面也為采購決策提供數(shù)據(jù)支持；在OA 平臺完成采購合同流程的審批，采購合同對應每一單采購業(yè)務的付款，根據(jù)采購合同約定的付款條件及付款賬期，由系統(tǒng)自動判斷是否達到支付條件，付款信息在采購部門和財務部門之間實現(xiàn)共享，消除職能部門之間獲取信息的時間性差異等障礙。

3.采購的后續(xù)管理。采購的付款方式、付款期在過程中系統(tǒng)已做到過程監(jiān)控，對于交易結(jié)構(gòu)、供應商結(jié)構(gòu)、采購數(shù)量等信息，在采購結(jié)束后，通過報表開發(fā)等方式，以取得這部分信息的交易數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析實施監(jiān)督，對采購的結(jié)果進行管理，使采購活動符合公司的經(jīng)營預期。

（三）生產(chǎn)與財務

企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品盈利性對銷售訂單進行排序篩選，安排生產(chǎn)計劃，通過精細化的成本信息對訂單進行篩選，提升營銷預測的準確性及對原材料等物料采購的指導性，基于現(xiàn)行成本信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，以成本管理為載體，要求財務人員與項目管理人員互動，進入生產(chǎn)現(xiàn)場，對生產(chǎn)現(xiàn)場的工藝、裝備、消耗等進行了解學習，對生產(chǎn)指標的實際運行成本進行跟蹤管理，與生產(chǎn)系統(tǒng)人員一起梳理、完善成本的核算及成本的控制。將目標成本管理前移至生產(chǎn)線及資源配置的設(shè)計，在項目的設(shè)計階段導入目標成本，從而提升設(shè)計效率及優(yōu)化目標成本，完善成本管理的體系。同時，將目標成本以預算管理的方式，固化在企業(yè)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)中，當企業(yè)每天的生產(chǎn)數(shù)據(jù)運行至生產(chǎn)管理系統(tǒng)時，會自動比對生產(chǎn)的預算數(shù)據(jù)，以分析生產(chǎn)實際情況數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)的偏差，有助于生產(chǎn)系統(tǒng)快速找到問題點，做好生產(chǎn)偏離度的管理，并輔以月度成本例會的形式，對公司生產(chǎn)成本預算、生產(chǎn)成本的過程管理查漏補缺。

（四）物流與財務

基于物流費用以傳統(tǒng)手工會計憑證進入SAP 系統(tǒng)，整個物流的數(shù)據(jù)信息，如運輸方式、價格信息、供應商選擇的標準等，都不能進入到公司的信息系統(tǒng)，在數(shù)據(jù)是公司越來越重要資產(chǎn)的背景下，這部分數(shù)據(jù)進入公司信息系統(tǒng)已成必然。做法是將物流費用按公司對應的業(yè)務形態(tài)，通過SAP 系統(tǒng)的訂單管理功能，分別對應到每一單銷售、采購、生產(chǎn)、內(nèi)部轉(zhuǎn)運等業(yè)務，明晰費用的受益方。將銷售物流費用作為重點管理的對象，按單位里程運費進行管控，并且與銷售訂單進行關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)銷售業(yè)務鏈條管理的完整性。整個過程將推動財務人員對物流方式、物流線路、物流單價以及承運商等因素進行深入地了解，并結(jié)合業(yè)務與財務管理的需求，制定和完善物流的管理流程。

（五）費用與財務

費用在公司的日常管理中顯得比較零散，且多以手工入賬的方式進入到公司的信息系統(tǒng)，且財務人員對費用性質(zhì)、報銷標準的判斷有一定的主觀性，是企業(yè)日常財務管理的一個難點，借助信息系統(tǒng)，將費用報銷制度的管理要求、標準與OA 報銷流程進行融合，以解決這一難題。以差旅費為例，將出差申請、交通工具預訂申請、借款申請流程進行三合一整合，將報銷申請單和出差申請進行關(guān)聯(lián)，費用報銷明細到每人每天每項費用，同時對差旅費的報銷要求附上“行程單”和“登機牌”，即可對出差的事前、事中、事后形成一套完整的管理流程，降低內(nèi)部管理風險，同時，用數(shù)據(jù)接口的方式，將公司員工在第三方票務平臺的訂單數(shù)據(jù)接入公司的信息系統(tǒng)，完成機票、火車票等交易數(shù)據(jù)的收集，減少個人訂票可能涉及的不規(guī)范事項。

三、以信息化手段，提升資金管理效率

以資金管理為紐帶，協(xié)同企業(yè)的銷售、采購、生產(chǎn)、物流、費用等，基于OA 系統(tǒng)與SAP 系統(tǒng)的同步性，對資金與業(yè)務進行管理，解決基礎(chǔ)業(yè)務信息數(shù)據(jù)來源于業(yè)務部門，與財務部門的數(shù)據(jù)產(chǎn)生時間差異、口徑差異的問題。構(gòu)建從合同審批到收、付款業(yè)務處理在OA 系統(tǒng)運行的資金管理平臺，收付款業(yè)務數(shù)據(jù)的集成，實現(xiàn)跨部門信息共享。

財務人員全過程參與資金管理，以保證數(shù)據(jù)的準確性，強化從現(xiàn)金流管理的角度，審視業(yè)務的改進方向，優(yōu)化財務與業(yè)務的過程管理，提出資金管理審批意見、建議，提升資金管理效率。

在信息化完善的基礎(chǔ)上，設(shè)立“現(xiàn)金流水庫”，即設(shè)立資金安全儲備金，以調(diào)節(jié)資金余缺。實施松下幸之助講到的“水庫式經(jīng)營：一旦下大雨，未建水庫的河流就會發(fā)大水、產(chǎn)生洪澇災害；而持續(xù)日曬，河流就會干，所以，建水庫蓄水，使水量不受天氣和環(huán)境的左右并始終保持一定的數(shù)量”。建立安全資金儲備量，降低資金緊張的額外成本。同時約束性的資金儲備額度，也可以為資金管理決策提供約束邊界，將有限的資金資源投入到更有效率的業(yè)務和項目中。

基于企業(yè)合作的金融機構(gòu)，利用現(xiàn)金流管理系統(tǒng)，減少財務人員在資金管理過程進行統(tǒng)計和查詢的工作量。實現(xiàn)數(shù)據(jù)對資金管理人員的實時更新，實現(xiàn)部分資金預測的功能，實現(xiàn)對現(xiàn)金流的分類、經(jīng)營、投資、籌資等資金管理與資金分析，杜絕手工操作的差錯，保證資金的安全。

四、以信息化手段，進行預算跟蹤管控

全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中必要的一種管理手段，財務人員按照全面預算管理的要求，對預算執(zhí)行情況進行跟蹤分析，推動財務人員與對口業(yè)務的過程管理的控制。

預算的基礎(chǔ)工作方面，將業(yè)務部門預算中的每一事項與財務會計科目進行對照，將業(yè)務實際發(fā)生的單據(jù)根據(jù)預算項目進行區(qū)分，以促使業(yè)務事項與財務核算一致性的深度融合。同時，要求業(yè)務部門對部門預算定期進行分析，關(guān)注預算的完成進度。財務人員在對業(yè)務事項審核審批時參考預算標準，關(guān)注預算執(zhí)行的過程，促使業(yè)務部門人員與財務部門人員互動，共同關(guān)注已發(fā)生的業(yè)務事項是否控制在預算范疇內(nèi)。并將業(yè)務成果以表單的形式在SAP 系統(tǒng)與OA 系統(tǒng)中進行固化，并實現(xiàn)SAP系統(tǒng)數(shù)據(jù)與OA 系統(tǒng)數(shù)據(jù)的同步，輔以季度經(jīng)濟活動分析會的方式，定期回顧總結(jié)預算的執(zhí)行情況。

五、組建財務信息化團隊，加強財務專項團隊建設(shè)

在業(yè)務與財務的結(jié)合點上，由財務人員、信息技術(shù)人員、業(yè)務部門人員共同搭建信息系統(tǒng)專項小組，亦作為跨部門職能的團隊，負責對各分支業(yè)務進行梳理、規(guī)范及項目的實施。在組織財務管理培訓時，對財務人員與業(yè)務人員進行同步培訓，增進財務人員與業(yè)務人員的溝通有效性。在財務信息化項目實施的過程中，對工程建設(shè)設(shè)計、人力資源管理、采購、生產(chǎn)、財務等跨部門的業(yè)務，將財務管理職能向業(yè)務計劃及操作管理流程前移。財務信息化對于財務人員的綜合素質(zhì)提出了更高的要求，財務人員必須積極介入業(yè)務的風險管理、識別業(yè)務流程中的優(yōu)化點、為企業(yè)管理層提供全面立體的管理地圖。

在前述第二點“以信息化手段，作為業(yè)財融合的通道”描述了銷售與財務、采購與財務、生產(chǎn)與財務、物流與財務、費用與財務業(yè)務與賬務融合的五個方面，以及第三點“以信息化手段，提升資金管理效率”簡述了財務部門與各個業(yè)務總計的分散對接，強調(diào)得更多的是數(shù)據(jù)信息的貫通，在財務專項團隊的建設(shè)過程中，要求財務人員要樹立數(shù)據(jù)的概念，并以數(shù)據(jù)加工、數(shù)據(jù)分析為解決問題的出發(fā)點，形成數(shù)據(jù)是現(xiàn)代企業(yè)非常重要資產(chǎn)的觀念，從之前的重“管資產(chǎn)”為主，轉(zhuǎn)換為“管資產(chǎn)”與“管數(shù)據(jù)”并重的管理形態(tài)，將公司的管理地圖建立在數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，才是成立財務信息化團隊的初衷。同時?；诂F(xiàn)代移動辦公及數(shù)據(jù)可視化的管理特點，將數(shù)據(jù)通過各種移動終端，及時、準確的呈報給公司的各級管理層，做財務數(shù)據(jù)對經(jīng)營的快速響應。

六、信息系統(tǒng)的不斷優(yōu)化，對企業(yè)經(jīng)營和決策的數(shù)據(jù)支持

企業(yè)的運營始終處于不斷發(fā)展變化的過程中，在充分運用信息化時，系統(tǒng)性地梳理生產(chǎn)、采購、銷售、安全環(huán)保、業(yè)績導向、企業(yè)文化建設(shè)等企業(yè)經(jīng)營中的要素條件的變化，不斷重新審視這些經(jīng)營要素在企業(yè)運行的現(xiàn)狀對經(jīng)營結(jié)果的影響。財務協(xié)助業(yè)務部門共同提升業(yè)務管理效果以及提升財務數(shù)據(jù)對管理層決策支持水平，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.財務部門人員與業(yè)務部門人員梳理業(yè)務流程，識別業(yè)務流程中的增值作業(yè)與非增值作業(yè)，對于非增值作業(yè)部分，與業(yè)務部門討論如何減少此部分作業(yè)以降低相關(guān)的成本費用。

2.不斷完善財務人員月度預算跟蹤分析的形式的方法，及時發(fā)現(xiàn)改進點，提出管理建議。

3.組織各業(yè)務部門預算跟蹤分析，一方面，將管理關(guān)注點及業(yè)績優(yōu)化建議反饋給業(yè)務部門。另一方面，促使各業(yè)務部門對業(yè)務管理進行過程跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時制定應對措施。

4.提升財務人員對數(shù)據(jù)分析工具的應用水平，加深對信息化的認知。

在可能的范圍內(nèi)，對銷售與財務、采購與財務、生產(chǎn)與財務、物流與財務、費用對財務，這五個單元進行不斷地優(yōu)化、改進或再造，做到管理上的循環(huán)，以適應企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營不斷變化的需要。

結(jié)語

綜上，通過對制造型企業(yè)在財務管理信息化上應用的實踐，強化數(shù)據(jù)思維，以信息化方式共享經(jīng)營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，突出市場為導向，在快速響應客戶訴求的基礎(chǔ)上，企業(yè)實現(xiàn)“有利潤的收入、有現(xiàn)金的利潤”這一良好的經(jīng)營成果，最終實現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績在同一平臺展現(xiàn)。