水力發(fā)電企業(yè)財務管理存在的問題及對策

李 穎

企業(yè)財務管理是指企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營目標，通過制定相關財務制度、管理措施及執(zhí)行程序等，對企業(yè)的經(jīng)濟活動予以規(guī)范和管控。企業(yè)財務管理的一個重要目標就是要保證消耗小，盈利達到預期目的。財務管理是企業(yè)管理中一項涉及面廣且綜合性強的工作，是企業(yè)管理的核心內容之一。

在水力發(fā)電企業(yè)中，由于企業(yè)生產(chǎn)組織及銷售的特殊性，財務管理工作主要體現(xiàn)在成本管理（核算）方面。廣東省因自身需要，已大幅消納省外能源。隨著外部電源的加入，水電企業(yè)的外部經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了較大變化，企業(yè)的財務工作應以傳統(tǒng)的核算為基礎，向企業(yè)的業(yè)務前端延伸，積極參與企業(yè)的生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)，不斷將財務會計理論應用于實踐，優(yōu)化生產(chǎn)，參與企業(yè)決策，促進企業(yè)不斷發(fā)展。

一、水力發(fā)電企業(yè)財務管理存在的問題

（一）對財務管理工作的重視不夠，財務管理工作范圍局限性較大

由于發(fā)電企業(yè)特別是水力發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)的特殊性，存在只重視電力生產(chǎn)和安全的情況。其他部門也認為財務管理工作跟自己無關或者是關系很小，并沒有引起足夠的重視。財務部門也將工作主要集中在財務核算方面，忽視了自身在企業(yè)計劃、決策方面的作用。例如在電價管理方面，廣東電網(wǎng)對部分水力發(fā)電企業(yè)上網(wǎng)電價分為兩個時期（枯水期和豐水期），每個時期又分為兩個時段（峰、谷），這四個時段的電價有很大的區(qū)別，最高電價約為最低電價的三倍。為使企業(yè)的收益最大化，就需要財務管理部門給出具體的意見，全過程、動態(tài)地指導生產(chǎn)部門“錯谷就峰”。再如在設備設施的購置、維修、技改等方面，生產(chǎn)部門注重的是設備的性能，對項目的經(jīng)濟性評價等不是特別重視，這就需要財務部門針對投入-產(chǎn)出比等經(jīng)濟指標做一個可行性分析，對項目提供經(jīng)濟指標指導意見。

（二）財務管理方式較為簡單，人員的素質參差不齊

當前發(fā)電企業(yè)財務管理的主要工作局限于資金（電費及其他收入）管理和成本的控制，對全面質量管理、全面預算管理等方法多有缺失。多數(shù)企業(yè)已引入較為先進的財務管理系統(tǒng)以期提高財務管理的效率，但由于人員等方面的制約，大多只是將其作為一個做賬的電子工具，簡單地完成記賬憑證-匯總憑證-記賬-生成報表等等，而財務軟件在財務信息處理、分析及趨勢預測等方面的強大功能沒有充分地發(fā)揮出來。

（三）成本控制意識不強，監(jiān)督管理力度有待加強

水力發(fā)電企業(yè)的成本主要工程建設成本和生產(chǎn)運營成本組成。生產(chǎn)運營成本由人員工資、固定資產(chǎn)折舊、設備設施維護費、備件材料費等構成。水力發(fā)電企業(yè)財務管理在企業(yè)成本控制方面，主要工作內容是對各項成本費用進行核算、監(jiān)督，超出或即將超出預算時發(fā)出預警，從而將實際使用的費用有效控制在預算范圍內。很多水力發(fā)電企業(yè)在成本控制方面做了很多工作，但仍存在一些問題，具體表現(xiàn)在：

1.成本控制理念未能與企業(yè)的經(jīng)營情況相結合，未能做到與時俱進

進行成本控制時，很少甚至沒有考慮內、外部經(jīng)營環(huán)境的變化，對管理的范圍也沒有全面認識，對運營過程中的常見環(huán)節(jié)如生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的成本管理較為重視，想的最多的是減少支出，有意無意地忽視了其他環(huán)節(jié)的成本控制，從而影響成本控制工作的實效性。

2.未能實現(xiàn)成本全過程控制

在實際的成本控制過程中，未根據(jù)期初的預算并結合執(zhí)行過程中的變數(shù)進行動態(tài)調整，只看最后結果，導致超預算時無所適從。制定預算方案時，忽略了實際狀況，憑經(jīng)驗或套用以前的數(shù)據(jù)來制定成本控制方案情況較多，往往與企業(yè)的實際需求不適應,從而影響成本的核算。

3.成本控制管理體系不夠健全

經(jīng)營管理費用是企業(yè)成本控制的重要內容之一，水力發(fā)電企業(yè)在成本管控過程中，對相關項目的直接費用比較重視，但對相關項目的經(jīng)營管理費用不夠重視或有所忽略，致使成本控制缺乏有效性。

4.成本預算考核體系未能有效建立

企業(yè)的成本預算及核算等與績效考核未能有效聯(lián)動，相關的責任制度可操作性不強，獎懲制度落實不到位，嚴重影響成本控制工作的順利實施。

二、水力發(fā)電企業(yè)財務管理問題的改進策略

（一）提高認識，加強人員培訓

企業(yè)從上到下提高認識，對財務管理特別是在企業(yè)成本管理方面形成統(tǒng)一認識，為下一步工作的開展做好思想動員。加強財務人員個人素質培訓培養(yǎng)，不斷推進人員業(yè)財結合工作，財務人員也要懂生產(chǎn)、懂管理。協(xié)調各部門在打通企業(yè)信息化關節(jié)，推動生產(chǎn)、管理、核算一體化，為下一步工作開展做好組織動員。

（二）積極拓展財務管理工作范圍

將財務管理工作與實際生產(chǎn)過程緊密結合，將成本管理、電價管理等納入管理范圍，運用財務管理的計劃、分析功能，指導生產(chǎn)部門通過財務指標的對標管理發(fā)現(xiàn)問題、查找原因，發(fā)揮財務管理效應。財務管理部門要及時有效監(jiān)控預算的具體執(zhí)行狀況，保證會計審查工作的有效執(zhí)行。特別要重視財務檢查工作，定期分析成本預算執(zhí)行情況，對已超支或即將超支的項目及時預警，保證成本控制的有效性和及時性。

（三）實施以全面預算管理為基礎、績效考核為標尺的精細化管理模式

全面預算管理是指以企業(yè)的經(jīng)營目標為導向，針對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營情況制定相應的內部經(jīng)營管理目標，按各部門的職能屬性進行差異化逐層分解，以財務管理指標的形式下達到企業(yè)各個部門，以實行企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營的管理過程。在此過程中，各部門的財務活動均須按照這個指標（預算）進行。全面預算管理所包含的內容較為廣，包括但不限于：企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)投資、人力、資產(chǎn)、供應、生產(chǎn)、營銷等各環(huán)節(jié)，通過對企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)有效實現(xiàn)規(guī)范化管理與預算，從而科學且合理的開展工作，全方位強化企業(yè)各項管理工作的科學性。在實施預算管理過程中，應遵循：

1.應對成本預算定額的準確性加以強化

預算是以工作積累數(shù)據(jù)為基礎，依據(jù)對內外部因素的合理預測，依據(jù)不同的工作項目編制而成。具有包括模糊數(shù)學預測模型在內的較為先進的計算方法，符合股東期望原則和充分挖掘資產(chǎn)盈利能力原則。預算定額應可靠且可計量，內容有效且符合企業(yè)實際，從而有效控制成本費用、現(xiàn)金流量和資金等。

水力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)運營成本，通常劃分為可控成本和不可控成本，所謂可控成本是指在一定程度上受使用部門控制影響的成本，包括但不限于設備購置、維修（改造）費、備件材料費等; 不可控成本主要是包括根據(jù)生產(chǎn)情況按規(guī)定計提發(fā)生的各項稅費等?？煽爻杀镜墓芸厥瞧髽I(yè)成本管理的工作重點，可將其根據(jù)企業(yè)對各職能部門的管理要求進行劃分。通過費用輔助對象的設置將費用落實到各責任部門，要求各職能部門嚴格遵循管理要求，保證核算工作既簡單明確又實用。特別需要注意的是，保證核算的真實性、全面性、及時性和準確性，在歸集和分攤成本及費用時是必須的。

2.重視實際情況和預算的差異分析

在成本管控過程中，須重點分析預算與實際工作之間存在的差異的原因并及時采取有效的措施，以實際情況為依據(jù)對預算進行調整,確保預算的準確性。建議多采用彈性預算方式，定額彈性區(qū)間以5%-15%較為合適，間隔太大則剛性不足，太小則會失去彈性，增加不必要的修訂工作。

3.加強預算執(zhí)行監(jiān)控

以公司監(jiān)事會、財務總監(jiān)和相關職能部門為主體，以消除隱患、防范風險、規(guī)范經(jīng)營為宗旨，對各個業(yè)務流程、部門和崗位進行全方位執(zhí)行過程監(jiān)控。將成本預算分解到各個部門，建立成本費用痕跡控制體系。嚴格禁止剛性控制項目超出當期預算，彈性控制項目須經(jīng)過預算編制單位審核并經(jīng)公司領導審批后方可在一定幅度內調整。在執(zhí)行過程中，各部門應每月總結報告、每季度對預算執(zhí)行情況進行分析、每年度對執(zhí)行情況進行考核，各部門以年度預算為基礎按季度編制滾動預算，以自身職能屬性為依據(jù)，以成本控制為重點，明確責任目標并規(guī)范審批程序，實行每月對預算執(zhí)行情況進行分析，每季度進行考核，保證成本管控工作機制的高效性。

4.做好預算反饋與分析工作

由各部門根據(jù)自身預算執(zhí)行情況編制月、季和年度預算執(zhí)行情況分析報告，采用自下而上的形式逐級匯總上報。主要分析預算執(zhí)行過程中存在的問題，分析造成問題的主要原因及存在的困難，提出解決問題的措施。

（四）以預算指標為基礎，建立健全企業(yè)業(yè)績評價與獎懲體系，真正將預算管理落到實處

通過公司內部建章立制，對日常運營中預算的編制、審批、執(zhí)行、分析、調整等做嚴格的制度、流程及權限規(guī)范。統(tǒng)一財會制度、內部財務審計制度等，充分發(fā)揮內部審計的監(jiān)督職能，達到合理控制成本預算的目的。

改變企業(yè)績效考核指標和考核辦法，將預算執(zhí)行情況納入績效考核中并占有相當?shù)谋壤，F(xiàn)目前水力發(fā)電企業(yè)績效考核的指標，多從結果和行為兩方面進行考核，即各職能部門的工作結果是否與企業(yè)的目標一致，績效就是工作的達成，就是工作的結果。另一方面從部門的工作行為進行考核，這主要體現(xiàn)在安全生產(chǎn)方面?，F(xiàn)有的績效考核也是著重體現(xiàn)部門工作結果，未將部門對成本預算的執(zhí)行情況納入考核體系中。存在考核指標和企業(yè)管理目標不相符合，績效考核工作的開展成了應付，使得績效考核工作不能真正同企業(yè)經(jīng)營管理相掛鉤。通過建立科學的內部激勵機制和定期績效考核，按章進行獎懲，采用市場經(jīng)濟的方式控制成本。

三、水力發(fā)電企業(yè)財務管理模式改革實施效果分析

（一）改進財務軟件系統(tǒng)工作模式

將現(xiàn)有財務管理系統(tǒng)與公司管理系統(tǒng)（OA）進行有機結合，打通了企業(yè)信息流通道。生產(chǎn)部門的信息第一時間就會反映到財務系統(tǒng)中，財務指標等信息也會及時傳達到各職能部門，解決了信息不對稱和信息滯后的問題。

（二）加強財務部門與其他職能部門的工作交流

人員深入生產(chǎn)一線，熟悉生產(chǎn)流程，掌握第一手資料，要求財務人員也懂生產(chǎn)，為業(yè)財一體化在人力上打下基礎。

（三）制定全面預算管理量化指標

結合公司管理目標，會同各職能部門以公司年度預算的形式，按部門職能屬性差異化逐級分解，實現(xiàn)預算管理全覆蓋。全面預算管理實施的關鍵在指標量化和分解，特別是設備管理部門，需要對本年度需要維修、改造的項目提前計劃。在量化成本預算時，對設備的維修、改造項目的彈性取上限值，以免頻繁更改預算。設計了“部門季度預算執(zhí)行情況匯報表”等多種表格，以表單的形式上傳至公司OA，定時提醒各職能部門匯總上報，對預算執(zhí)行情況進行實時監(jiān)督。

（四）將部門預算執(zhí)行情況量化后加入績效考核指標中

預算覆蓋面至公司各部門，按照部門職能編制預算，采用季度考核和年度考核相結合的方式，季度考核主要用于發(fā)現(xiàn)問題，了解預算執(zhí)行進度情況，必要時予以調整。年度考核則是考核部門年度預算執(zhí)行情況，財務指標執(zhí)行情況所占比值約為整個績效考核40%。在設計績效考核的財務指標時，需注意：

1.指標的設計能更好地體現(xiàn)公司的經(jīng)營目標值

公司所有經(jīng)營活動必須以此為標靶。在設計財務考核指標時須充分體現(xiàn)出公司的經(jīng)營目標值，如今年的目標收益是多少，支出占比不能超過、比例等。

2.指標明確而有針對性

指標明確后，工作才有方向，故指標須明確且盡可能量化，盡量不出現(xiàn)定性的指標值。財務指標須與部門的屬性相匹配且具有針對性，方能更好地體現(xiàn)經(jīng)營目標。

3.與績效考核的其他指標間的關系清楚

財務考核指標只是企業(yè)績效考核的一部分，占比相對較大。但企業(yè)的目的是盈利，盈利需要生產(chǎn)來實現(xiàn)。作為水力發(fā)電企業(yè)，盈利須通過不間斷地生產(chǎn)和安全措施的落實。故財務指標在制定時候須明確與生產(chǎn)指標的關系，財務指標應為生產(chǎn)指標提供支撐，不能為考核考核，主次不能顛倒。

4.覆蓋面廣，實現(xiàn)預算管理的全覆蓋

要進一步地優(yōu)化成本控制，就需要在生產(chǎn)、管理等各個環(huán)節(jié)實行預算管理，這個是就預算管理的覆蓋面而言。就生產(chǎn)的流程而言，預算管理的覆蓋面同樣重要。水力發(fā)電企業(yè)的成本構成中，設備設施維護、技改等占相當大的比例，在實施這些項目的過程中，全面預算管理顯得尤為重要。

5.做到精準預算、精準實施、精準管控

在預算編制階段，要求指標精確不含糊，落實到每一個環(huán)節(jié)。實施過程中，要求精準到每一步，突出預算值和實際的差異，動態(tài)掌控執(zhí)行過程。在指標考核環(huán)節(jié)，按指標逐個進行比對，突出優(yōu)勢和不足。在企業(yè)管理過程中突出“三精”要求，是本次財務管理改革的重點，也是難點。

6.指標制定前與各部門積極溝通

績效考核本身就是一個彼此交流反饋的過程，績效考核指標特別是財務指標須與被考核部門見面，充分聽取部門意見，結合公司經(jīng)營指標予以制定。

通過近兩年時間的磨合，公司財務管理工作取得了較為顯著的成效。結果表明，財務管理模式革新后，公司生產(chǎn)效率提高約10%，成本下降約15%，說明這種成本管控模式是可行的。

四、結束語

如何提高水力發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營效益，科學地降低生產(chǎn)成本，是每個企業(yè)的追求。通過加強財務管理工作，推動財業(yè)結合、全要素、全過程的閉環(huán)財務管理，以精確計劃、精確決策和精確考核并配以科學合理的績效考核后，運營成本可以處在一個相對較低的水平。