避免責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)的五大雷區(qū)

陳昊 龔洋冉 克里斯托弗·米思卡

過(guò)去二十幾年，中國(guó)公司一直在向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與同行學(xué)習(xí)如何踐行企業(yè)責(zé)任。然而，這個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程仍然緩慢，成果也差強(qiáng)人意。許多中國(guó)公司把企業(yè)（社會(huì)）責(zé)任作為一種“溝通的語(yǔ)言”，認(rèn)為通過(guò)學(xué)習(xí)并運(yùn)用這種語(yǔ)言可以更好地與利益相關(guān)群體（例如地方政府、國(guó)際投資者、消費(fèi)者等）溝通。截至2017年底，中國(guó)約有四分之一的上市公司根據(jù)不同的披露指南與規(guī)則發(fā)布企業(yè)責(zé)任報(bào)告。而據(jù)聯(lián)合國(guó)全球契約（UN Global Compact）2018年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在中國(guó)，只有286家企業(yè)正在響應(yīng)契約的號(hào)召，致力于將企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)與人權(quán)、勞工、環(huán)境保護(hù)、反腐敗等促進(jìn)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的普遍原則相結(jié)合。

企業(yè)責(zé)任包含很多方面，例如社會(huì)可持續(xù)發(fā)展、生態(tài)可持續(xù)性等。隨著中國(guó)企業(yè)國(guó)際參與程度的逐步加深，在開(kāi)拓新市場(chǎng)和尋找投資項(xiàng)目的過(guò)程中不可避免地面臨一個(gè)重大挑戰(zhàn)，即：尋求經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的同時(shí)，將難以無(wú)視可能引發(fā)的一系列與可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的社會(huì)、文化、環(huán)境問(wèn)題。然而很多中國(guó)企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)的能力與決心。

跨入以創(chuàng)新、合作、綠色、開(kāi)放和共同發(fā)展為主題的可持續(xù)發(fā)展新時(shí)代，中國(guó)企業(yè)家將如何摸索出一條能夠整合經(jīng)濟(jì)、社會(huì)與自然環(huán)境的中國(guó)企業(yè)履責(zé)之路？如何避免履責(zé)路上可能遇到的雷區(qū)？相信“責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑（the Responsible Leadership Approach，簡(jiǎn)稱RLA）”能為中國(guó)商業(yè)領(lǐng)袖提供借鑒與啟發(fā)。

責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑之定義與范式

基于斯塔爾（Stahl）與薩利盧克（Sully de Luque）在2014提出的有關(guān)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)力的論述，本文作者之一，維也納經(jīng)濟(jì)大學(xué)克里斯托弗·米思卡教授與他的合作者們（修比，梅爾，門登霍爾），在2014與2018年的論文中從“行善”和“避害”兩個(gè)方面來(lái)定義責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)：“行善”意味著企業(yè)參與增加社會(huì)福祉的活動(dòng)，例如以高于法律要求的標(biāo)準(zhǔn)支持社區(qū)發(fā)展；為員工提供友好的工作場(chǎng)所和環(huán)境；為殘疾人提供工作崗位等。相對(duì)而言，“避害”意味著企業(yè)要盡量避免任何對(duì)利益相關(guān)群體和社會(huì)產(chǎn)生有害影響的活動(dòng)，例如消除招聘中的歧視；建立和履行員工（職業(yè)）安全保障制度；致力于保護(hù)環(huán)境、產(chǎn)品安全以及預(yù)防腐敗等。

責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑有兩個(gè)關(guān)鍵假設(shè)：其一，企業(yè)家合法合規(guī)管理經(jīng)營(yíng)企業(yè)；其二，在此基礎(chǔ)之上，企業(yè)家根據(jù)利益相關(guān)方的需求“自主”選擇符合自身道德價(jià)值觀的決策，尤其是在缺乏法律規(guī)范的情況之下。換句話說(shuō)，企業(yè)家需要明白什么是“正確的事”，并且要有非常堅(jiān)實(shí)的道德體系與價(jià)值觀來(lái)支撐自己的選擇，即用心靈的指南針引導(dǎo)自己做“正確的事”。

責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑有著較強(qiáng)的自主性，即每一位企業(yè)家對(duì)企業(yè)責(zé)任可能有著自己的理解與詮釋，因此踐行責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑的目標(biāo)與過(guò)程是豐富多樣的。

根據(jù)“利益相關(guān)群體納入度”與“企業(yè)責(zé)任范疇”兩個(gè)維度，我們可以把企業(yè)幾十年來(lái)的企業(yè)責(zé)任實(shí)踐分為三大范式，即代理人視角范式，利益相關(guān)者視角范式，以及融合視角范式。其中，“利益相關(guān)群體納入度”是指企業(yè)在多大程度上考慮其利益相關(guān)群體?！捌髽I(yè)責(zé)任范疇”是指企業(yè)在實(shí)踐中，如何定義其企業(yè)責(zé)任的外延與內(nèi)涵（見(jiàn)表1）。責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)通常既 “行善”又“避害”，基于個(gè)人核心價(jià)值選擇最符合自己倫理道德標(biāo)準(zhǔn)的范式，并決定該范式的應(yīng)用深度與廣度。與此同時(shí)，承擔(dān)行為與選擇的后果與潛在挑戰(zhàn)。

選擇“代理人視角”范式的企業(yè)家，遵循的是經(jīng)濟(jì)學(xué)家米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）的經(jīng)濟(jì)學(xué)邏輯，認(rèn)為“企業(yè)的社會(huì)責(zé)任就是增加企業(yè)利潤(rùn)”。管理者認(rèn)為自己是股東代理人，企業(yè)的唯一目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)和股東價(jià)值的最大化。采用這種范式的企業(yè)往往將企業(yè)社會(huì)責(zé)任視為公司的額外成本，并傾向于將企業(yè)社會(huì)責(zé)任作為一種公關(guān)工具。最近十幾年里頻頻出現(xiàn)的金融機(jī)構(gòu)與大企業(yè)丑聞和破產(chǎn)案例（如雷曼兄弟的破產(chǎn)等），究其根本原因是篤信“股東至上”。純粹的“代理人視角”范式，容易讓企業(yè)陷入只關(guān)注履行股東利益的困境。當(dāng)股東利益、經(jīng)濟(jì)利益與社會(huì)、環(huán)境利益相互矛盾時(shí)企業(yè)便無(wú)法走出這一困境。

相對(duì)而言，采用“利益相關(guān)者視角”范式的企業(yè)家，往往傾向于考慮更為廣泛的企業(yè)利益相關(guān)群體，遵循內(nèi)心價(jià)值與倫理道德標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)筑企業(yè)利益相關(guān)群體網(wǎng)絡(luò)，把他們納入決策的考量范圍之中。采用這一范式的企業(yè)家通常致力于亟待解決的可持續(xù)發(fā)展相關(guān)問(wèn)題，例如社會(huì)民生，氣候環(huán)境變化等。

君樂(lè)寶乳業(yè)的創(chuàng)始人魏立華，自1995年創(chuàng)辦企業(yè)以來(lái)，專心研發(fā)與銷售酸奶產(chǎn)品，市場(chǎng)增長(zhǎng)穩(wěn)定，取得了很好的業(yè)績(jī)。2008年的“三聚氰胺事件”讓國(guó)產(chǎn)奶粉行業(yè)遭到了粉碎性打擊，面對(duì)國(guó)人花高價(jià)“瘋搶”海外奶粉，他下定決心，要讓中國(guó)消費(fèi)者再一次信任國(guó)產(chǎn)品牌，喝上高品質(zhì)的國(guó)產(chǎn)奶粉。與此同時(shí)，他還定下目標(biāo)，要做就做物美價(jià)廉的奶粉，保證質(zhì)量的同時(shí)，絕不要高價(jià)。

作為企業(yè)的核心人物，魏立華將自己對(duì)國(guó)家對(duì)民族的使命感，對(duì)行業(yè)對(duì)消費(fèi)者的責(zé)任心與道義，化為了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。他說(shuō)服核心團(tuán)隊(duì)成員，頂著巨大的壓力與風(fēng)險(xiǎn)，毅然決然進(jìn)入奶粉行業(yè)，四年來(lái)默默耕耘，成功打造出世界級(jí)品質(zhì)的君樂(lè)寶品牌奶粉，不但獲得英國(guó)零售商協(xié)會(huì)（British Retail Consortium，簡(jiǎn)稱BRC）權(quán)威認(rèn)證，也在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，取得優(yōu)秀的市場(chǎng)成績(jī)，還一舉打入國(guó)際市場(chǎng)。

采用“利益相關(guān)者視角”范式的企業(yè)家，往往傾向于考慮更為廣泛的企業(yè)利益相關(guān)群體，遵循內(nèi)心價(jià)值與倫理道德標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)筑企業(yè)利益相關(guān)群體網(wǎng)絡(luò)，把他們納入決策的考量范圍之中。

運(yùn)用“融合視角”范式的企業(yè)家，往往站在前兩種范式的折中位置，遵循“好的道德就是好的商業(yè)”這一戰(zhàn)略思想。他們通常會(huì)先識(shí)別出企業(yè)能夠有效解決的關(guān)鍵問(wèn)題，并在解決問(wèn)題的過(guò)程中構(gòu)筑企業(yè)的最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

這一范式的開(kāi)創(chuàng)企業(yè)之一雀巢（Nestl）公司在中國(guó)的咖啡業(yè)務(wù)發(fā)展，就是一個(gè)典型案例。雀巢公司于二十世紀(jì)八十年代末期進(jìn)入云南，免費(fèi)為當(dāng)?shù)剞r(nóng)民提供咖啡豆種植相關(guān)技術(shù)，專業(yè)培訓(xùn)與咨詢服務(wù)，并為這些農(nóng)戶提供必要的資金支持。

雀巢公司并未與這些農(nóng)戶建立雇傭關(guān)系，而是讓農(nóng)戶自由選擇其客戶，允許他們將咖啡豆賣給其他公司（例如星巴克等），從而獲得更多的經(jīng)濟(jì)收入。通過(guò)采用這種合作共贏的方式，農(nóng)戶的積極性得到了極大的提升，雀巢公司也得以進(jìn)一步構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（如開(kāi)發(fā)咖啡豆種植技術(shù)、建立咖啡豆認(rèn)證體系等），有效把控咖啡豆的來(lái)源與品質(zhì)。相比購(gòu)買第三方認(rèn)證農(nóng)戶（例如公平交易認(rèn)證農(nóng)戶，F(xiàn)airtrade）生產(chǎn)的綠色咖啡豆，這種方式也能夠讓采購(gòu)價(jià)格更為低廉，保障雀巢公司的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益。

經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，雀巢在云南的模式正面臨挑戰(zhàn)。關(guān)于雀巢咖啡體系是否仍然可持續(xù)的討論已經(jīng)出現(xiàn)，人們也開(kāi)始質(zhì)疑當(dāng)初雀巢引入的咖啡豆品種單一，給農(nóng)戶帶來(lái)了潛在風(fēng)險(xiǎn)。雀巢的影響力導(dǎo)致的依存關(guān)系正逐漸成為當(dāng)?shù)乜沙掷m(xù)發(fā)展的阻礙，聚焦企業(yè)戰(zhàn)略的“融合視角”范式將無(wú)法完全解決這一問(wèn)題。

責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑之三個(gè)層面

由于個(gè)體在本質(zhì)上是嵌套在企業(yè)、國(guó)家、文化和社會(huì)環(huán)境之中的，盡管企業(yè)家能夠在很大程度上踐行自己的核心價(jià)值與倫理道德，但其選擇很難完全脫離環(huán)境，或多或少會(huì)受到公司戰(zhàn)略、國(guó)家政策以及制度環(huán)境的影響甚至是阻礙。例如一位希望選擇“利益相關(guān)者視角”范式的企業(yè)家，可能由于企業(yè)資源與發(fā)展階段的限制，無(wú)法施展拳腳。與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力理論與框架不同，責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑理論與框架關(guān)注企業(yè)家所處的企業(yè)環(huán)境與外部制度、社會(huì)環(huán)境，考慮權(quán)變情景中企業(yè)家與環(huán)境因素的交互作用（見(jiàn)圖1）。

具體來(lái)說(shuō)，責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑需要綜合考慮三個(gè)層面，即微觀（企業(yè)家）、中觀（企業(yè)）與宏觀（制度）。其中微觀層面聚焦企業(yè)家，即企業(yè)家的核心價(jià)值觀、倫理道德，以及相關(guān)技能和勝任力；中觀層面聚焦企業(yè)，例如企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式和企業(yè)文化；宏觀層面聚焦制度環(huán)境，例如法律環(huán)境、社會(huì)文化、社會(huì)倡議如SDGs（聯(lián)合國(guó)的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)）等。

責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)的特征與勝任力

責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑意味著企業(yè)家以核心價(jià)值與倫理道德為行為準(zhǔn)則，背后也隱含著受其成長(zhǎng)經(jīng)歷與背景、人際關(guān)系、個(gè)人愿景、以及辨識(shí)管理利益相關(guān)群體的能力等個(gè)體因素影響。其中真誠(chéng)（authenticity）與擔(dān)當(dāng)（accountability）是責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)的重要特質(zhì)。如，映馬云池的創(chuàng)始人楊華毅在創(chuàng)業(yè)的頭六年，致力于改善種茶區(qū)域（湖北恩施）的土地質(zhì)量，以確保這片土地生產(chǎn)的有機(jī)茶葉零殘留。對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，六年沒(méi)有任何經(jīng)營(yíng)收入是難以想象的，特別是還要確保團(tuán)隊(duì)成員的生存與發(fā)展，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)共同奮斗。但他的真誠(chéng)與擔(dān)當(dāng)打動(dòng)了追隨的團(tuán)隊(duì)成員，功夫不負(fù)有心人，創(chuàng)業(yè)第七年，零殘留的有機(jī)茶葉產(chǎn)品一經(jīng)投放市場(chǎng)便一炮而紅。隨著銷售的迅速增長(zhǎng)，企業(yè)終于獲得了盈利，并成功吸引到風(fēng)投。反思自己的創(chuàng)業(yè)之路，楊華毅篤信要?jiǎng)?chuàng)辦一個(gè)好的企業(yè)，企業(yè)家必須有擔(dān)當(dāng)，對(duì)自己真誠(chéng)，對(duì)員工真誠(chéng)，對(duì)事業(yè)真誠(chéng)。

在責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)的眾多關(guān)鍵能力與勝任力中，自我認(rèn)同能力、換位思考能力與社會(huì)靈活性尤為重要。例如，自我認(rèn)同能力很強(qiáng)的企業(yè)家，能夠堅(jiān)守自己的核心價(jià)值與道德理念，即使在受到外部利益相關(guān)群體的巨大壓力時(shí)，也能夠做出堅(jiān)守這些核心價(jià)值的選擇。

真誠(chéng)（authenticity）與擔(dān)當(dāng)（accountability）是責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)的重要特質(zhì)。

企業(yè)與制度環(huán)境對(duì)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)的影響

責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)守核心價(jià)值，踐行倫理道德，培養(yǎng)關(guān)鍵技能和勝任力的同時(shí)，還需要將企業(yè)與制度環(huán)境層面的影響納入考量。

企業(yè)層面，責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)需要考慮諸如企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理體系，以及公司治理等各個(gè)方面。國(guó)內(nèi)外的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑的探索，為責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)提供良好的氛圍與環(huán)境。

中糧集團(tuán)于2008年成立“忠良書(shū)院”，致力于培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞钠髽I(yè)管理者，并將這一理念貫穿于從人才選拔、任命、培訓(xùn)、績(jī)效考核到評(píng)估和競(jìng)升的整個(gè)人力資源管理體系之中。

總部設(shè)在新加坡的偉創(chuàng)力集團(tuán)（Flex）把企業(yè)文化作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心。在公司首席執(zhí)行官麥克·麥克納馬拉（Mike McNamara）的帶領(lǐng)下，公司圍繞企業(yè)核心文化“企業(yè)社會(huì)與環(huán)境責(zé)任（Corporate Social and Environmental Responsibility，簡(jiǎn)稱CSER）”，建立起一套有著人文關(guān)懷的可持續(xù)發(fā)展人力資源管理體系。隨著科技制造行業(yè)中機(jī)器人代替技術(shù)工人逐漸成為行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，偉創(chuàng)力并沒(méi)有簡(jiǎn)單粗暴地通過(guò)裁員來(lái)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而是致力于為員工提供能夠提升技能水平，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)環(huán)境，幫助員工應(yīng)對(duì)技術(shù)革新帶來(lái)的挑戰(zhàn)。在全球最大的珠海生產(chǎn)基地，偉創(chuàng)力鼓勵(lì)與支持中國(guó)員工接受培訓(xùn)和再教育，為他們提供提升技能和勝任力的課程與獎(jiǎng)學(xué)金，并全額資助員工考取更高的學(xué)歷，實(shí)現(xiàn)職業(yè)轉(zhuǎn)型。

踐行責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑的企業(yè)家需要理解與整合企業(yè)所處的制度環(huán)境，基于自己的核心價(jià)值與倫理道德，做出關(guān)鍵決策，并定義“行善”和“避害”兩方面的具體內(nèi)容。如果外部環(huán)境無(wú)法提供相應(yīng)的支持，企業(yè)家需要發(fā)揮創(chuàng)造力，主動(dòng)尋找解決方案，為這個(gè)時(shí)代所面臨的亟待解決的挑戰(zhàn)開(kāi)辟新路徑，發(fā)現(xiàn)未來(lái)機(jī)會(huì)，甚至改變現(xiàn)有的游戲規(guī)則。

伊利集團(tuán)的企業(yè)責(zé)任實(shí)踐為我們提供了啟示。經(jīng)過(guò)十多年的摸索與嘗試，伊利逐步建立起配套的公司治理架構(gòu)和管理體系，支撐其與利益相關(guān)群體的合作與健康有序發(fā)展，開(kāi)拓適合自身發(fā)展的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑。伊利關(guān)注的利益相關(guān)方包括股東與投資者、政府與監(jiān)管機(jī)構(gòu)、消費(fèi)者、產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴、員工、社會(huì)與環(huán)境。2017年，伊利成為中國(guó)第一個(gè)加入聯(lián)合國(guó)全球契約（SDGs）的食品行業(yè)企業(yè)，并對(duì)標(biāo)這一契約中的九個(gè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

具體而言，伊利的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑“自上而下，自下而上，由內(nèi)而外，內(nèi)外協(xié)同”。伊利董事長(zhǎng)潘剛為企業(yè)注入 “產(chǎn)業(yè)鏈共贏”理念，并把“伊利信條：伊利即品質(zhì)”這一企業(yè)核心價(jià)值落到實(shí)處。伊利通過(guò)打造企業(yè)強(qiáng)文化來(lái)吸引志同道合的伙伴，并采用物質(zhì)與文化雙管齊下的手段激勵(lì)管理者和員工。與此同時(shí)，各個(gè)部門在工作中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，反饋到系統(tǒng)之中，推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展建設(shè)。2017年，伊利成立可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)，由董事長(zhǎng)擔(dān)任主席，下設(shè)秘書(shū)處與管理平臺(tái)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)推進(jìn)，從產(chǎn)業(yè)鏈共贏、質(zhì)量與創(chuàng)新、社會(huì)公益、營(yíng)養(yǎng)健康四大方面入手，整合企業(yè)內(nèi)部三十個(gè)職能部門（其中包括質(zhì)量管理部在內(nèi)的十三個(gè)關(guān)鍵核心部門），開(kāi)展日常可持續(xù)發(fā)展工作。作為綠色產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)，質(zhì)檢部在企業(yè)內(nèi)部串聯(lián)各事業(yè)與職能部門，在產(chǎn)業(yè)鏈中把控合作伙伴產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，內(nèi)外協(xié)同打造綠色產(chǎn)業(yè)鏈。2018年，伊利獲邀參與中國(guó)乳制品行業(yè)企業(yè)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)與制定，并為行業(yè)提供優(yōu)秀案例。

責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑之五大雷區(qū)

通過(guò)探索責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑，企業(yè)家可以在日常經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中找到整合經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境責(zé)任目標(biāo)的方法，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。然而，企業(yè)家也需要在這一過(guò)程中盡量避免以下雷區(qū)。

雷區(qū)1 以經(jīng)濟(jì)責(zé)任為唯一目標(biāo)

不少企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任與社會(huì)、環(huán)境責(zé)任是硬幣的兩面，必須做出權(quán)衡。然而兩者并不是完全對(duì)立的關(guān)系，本質(zhì)差異在于前者往往關(guān)注短期利益，而后者著眼于長(zhǎng)期發(fā)展。因此，企業(yè)無(wú)法為“行善”或“避害”明碼標(biāo)價(jià)，也很難合理地為自己承擔(dān)的社會(huì)和環(huán)境責(zé)任給出量化的評(píng)估。

以經(jīng)濟(jì)責(zé)任為唯一目標(biāo)的企業(yè)家，常以經(jīng)濟(jì)效益來(lái)考察高層與中層管理人員，并為其提供貨幣或工具性物質(zhì)激勵(lì)。這種傳統(tǒng)激勵(lì)手段，旨在增加或維持企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收入和利潤(rùn)，在支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展方面收效甚微。我們建議企業(yè)引入非傳統(tǒng)性激勵(lì)，例如對(duì)管理人員和員工施與仁愛(ài)與關(guān)懷，鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ髦刑剿髋c建立和利益相關(guān)群體的健康關(guān)系，并為他們的組織公民行為提供支持與協(xié)助。傳統(tǒng)與非傳統(tǒng)激勵(lì)方式的有機(jī)結(jié)合，能夠幫助管理者轉(zhuǎn)變固有思維模式，從“代理人視角”逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄嫦嚓P(guān)者視角”。

雷區(qū)2 將“行善”和“避害”混為一談

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)傾向于“行善”而忽視“避害”。例如煙草公司會(huì)在資助肺癌研究的同時(shí)繼續(xù)銷售香煙，礦場(chǎng)會(huì)捐款以履行企業(yè)責(zé)任并繼續(xù)開(kāi)采“血鉆”。上述履責(zé)方式，通常被社會(huì)大眾和利益相關(guān)群體稱為“漂綠”（Greenwashing），經(jīng)常引致外界對(duì)企業(yè)的負(fù)面輿論和抵制行為，破壞企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。此外，由于環(huán)境的快速變化，以及各方對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的期望不斷提升，單靠“行善”并不足以使企業(yè)脫穎而出。因此企業(yè)需要綜合考慮“行善”與“避害”，將這兩方面都融入責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑之中。

如果外部環(huán)境無(wú)法提供相應(yīng)的支持，企業(yè)家需要發(fā)揮創(chuàng)造力，主動(dòng)尋找解決方案，為這個(gè)時(shí)代所面臨的亟待解決的挑戰(zhàn)開(kāi)辟新路徑，發(fā)現(xiàn)未來(lái)機(jī)會(huì)，甚至改變現(xiàn)有的游戲規(guī)則。

雷區(qū)3 “完全拋棄企業(yè)戰(zhàn)略”與“以戰(zhàn)略指導(dǎo)責(zé)任實(shí)踐”兩種極端

企業(yè)家還需要注意的是，并非是企業(yè)戰(zhàn)略使公司變得“負(fù)責(zé)任”或“可持續(xù)”。這種誤區(qū)源于傳統(tǒng)企業(yè)社會(huì)責(zé)任“行善得?！保╠oing well by doing good）的思想。就可持續(xù)發(fā)展而言，這一思想的內(nèi)涵和外延相對(duì)較窄，如管中窺豹，僅從企業(yè)視角來(lái)看更加宏觀的社會(huì)和環(huán)境挑戰(zhàn)。事實(shí)上，企業(yè)戰(zhàn)略僅扮演工具的角色，換句話說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該成為責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑的支撐而非核心內(nèi)容。未來(lái)商業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)發(fā)揮企業(yè)真正的、積極的、切實(shí)的社會(huì)和環(huán)境影響作用，而非簡(jiǎn)單地將其歸入企業(yè)戰(zhàn)略。

雷區(qū)4 盲從 “標(biāo)準(zhǔn)答案”或“最佳實(shí)踐”

責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑并沒(méi)有“標(biāo)準(zhǔn)答案”或“最佳實(shí)踐”。正如前文所言，責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑在微觀、中觀和宏觀三個(gè)層面的結(jié)合凸顯了該理論框架的復(fù)雜性與重要性。因此，企業(yè)家應(yīng)該拒絕做一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模式的追隨者，在決策過(guò)程中，不但需要仔細(xì)考慮自己的核心價(jià)值和倫理道德，也需要考慮企業(yè)所處環(huán)境，針對(duì)具體情況進(jìn)行分析，如日常工作場(chǎng)景以及宏觀制度和文化環(huán)境等，通過(guò)探索與開(kāi)創(chuàng)新方法和新形式來(lái)實(shí)現(xiàn)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)，尋找適合自身發(fā)展的有效路徑。

企業(yè)傾向于“行善”而忽視“避害”的履責(zé)方式，被社會(huì)大眾和利益相關(guān)群體稱為“漂綠”（Greenwashing），經(jīng)常引致外界對(duì)企業(yè)的負(fù)面輿論和抵制行為，破壞企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。

雷區(qū)5 踐行責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑是企業(yè)家的“獨(dú)角戲”

盡管踐行責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑的關(guān)鍵要素之一，是企業(yè)家及其核心價(jià)值與倫理道德，但這并不意味著企業(yè)家是路徑中的唯一主體。正如我們所討論的那樣，企業(yè)家需要考慮來(lái)自企業(yè)和制度環(huán)境的各種影響因素，還需要積極聯(lián)合那些顯性或隱性受到企業(yè)“行善”或“避害”行為直接或間接影響的利益相關(guān)群體。企業(yè)可以邀請(qǐng)利益相關(guān)群體代表加入董事會(huì)，與他們積極對(duì)話；也可以在社會(huì)互動(dòng)中，識(shí)別和關(guān)注更大范圍內(nèi)的利益相關(guān)群體，并將他們納入考量范圍之中。

構(gòu)筑可持續(xù)發(fā)展的未來(lái)，不能也不應(yīng)只是企業(yè)家的“獨(dú)角戲”，必須通過(guò)政府、民間團(tuán)體、企業(yè)和非政府組織等多方的共同合作才能實(shí)現(xiàn)。聯(lián)合國(guó)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)中，第十七條“貫徹和強(qiáng)化全球伙伴關(guān)系以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展”，正好闡述了上述觀點(diǎn)。事實(shí)上，很多傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)開(kāi)始采用強(qiáng)化合作伙伴關(guān)系的方式，來(lái)實(shí)現(xiàn)更廣泛意義上的可持續(xù)發(fā)展。例如，由世界二十七家礦業(yè)與冶金公司，以及三十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的協(xié)會(huì)組織，共同發(fā)起的國(guó)際礦業(yè)與冶金理事會(huì)（the International Council on Mining and Metals，簡(jiǎn)稱ICMM），通過(guò)建立與踐行行業(yè)公約，推動(dòng)業(yè)界與政府、國(guó)際組織、社區(qū)代表、本土居民、民間組織和學(xué)術(shù)界在內(nèi)的廣泛利益相關(guān)群體間的持續(xù)對(duì)話，探索礦業(yè)和冶金行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展之路。

結(jié)語(yǔ)

我們?nèi)缤Ｖ兄~(yú)，失去了健康的海洋，魚(yú)兒們終將無(wú)一幸免。

責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)之路任重而道遠(yuǎn)。事實(shí)上，我們正處責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)之藍(lán)海，在探索前沿解決方案、創(chuàng)新實(shí)踐、開(kāi)發(fā)新工具等多個(gè)方面都大有可為。展望未來(lái)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、環(huán)境責(zé)任將愈發(fā)不可分割，都將被視為同一塊拼圖中不可或缺的組件。責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)路徑從企業(yè)家出發(fā)，指導(dǎo)企業(yè)家綜合考量企業(yè)與制度環(huán)境，鼓勵(lì)企業(yè)家尋找有效整合經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境責(zé)任的新路徑、新方法。相信更多的中國(guó)企業(yè)家將遵從內(nèi)心的呼喚，積極探索與創(chuàng)新，為人類創(chuàng)造一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的美好未來(lái)。