新時代背景下企業(yè)戰(zhàn)略轉型之道

謝祖墀

科技創(chuàng)新正在讓這個世界加速改變，而科技創(chuàng)新和中國崛起的交匯將帶來重大影響。近年來，超級指數(shù)型企業(yè)和獨角獸競相出現(xiàn)在中國。從BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）到TMD（今日頭條、美團點評、滴滴），再到拼多多、抖音等，后起之秀不斷涌現(xiàn)。這是最好的時代也是最壞的時代，跨界競爭日趨常態(tài)化，“野蠻人”隨時出現(xiàn)在門口，很多行業(yè)都正在被顛覆。

從全球市場來看，以媒體廣告行業(yè)為例，20世紀以來一直不斷增長的紙質報刊營業(yè)額，卻在21世紀頭的短短十年間，被數(shù)字化技術顛覆。2000年以來，報刊的廣告收入急劇下跌，從巔峰時期的近700億美元下跌到不足200億美元。即便后來增設了電子報刊，也沒能逃過被顛覆的命運。相對應的是，各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛崛起，以谷歌為例，其營業(yè)額在短短十年間便達到了660億美元，并呈現(xiàn)出指數(shù)增長的趨勢。在中國，創(chuàng)立于2012年的今日頭條，利用大數(shù)據(jù)引擎進行資訊內容的處理與推薦，成為國內首家將大數(shù)據(jù)推薦算法運用到資訊領域的獨角獸公司，顛覆了傳統(tǒng)媒體線下為主、低效的商業(yè)模式。截至2017年底，今日頭條已經(jīng)有7億注冊用戶和2.4億日活用戶。

中國有著世界上最復雜和多變的消費者市場。2016年云棲大會上，馬云提出“新零售”概念，隨即引發(fā)行業(yè)廣泛關注。2017年來，以騰訊、阿里為代表的各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛開始布局新零售。阿里通過戰(zhàn)略入股線下零售企業(yè)三江購物、聯(lián)華超市和新華都，發(fā)展新興業(yè)務如盒馬鮮生、零售通、淘咖啡無人便利店等，構建了龐大的新零售生態(tài)。騰訊也提出了“智慧零售”的概念，它與京東攜手，通過與海瀾之家、永輝超市、家樂福等現(xiàn)有實體零售商進行投資、合作，并通過微信支付、騰訊云、小程序等進行線上交易連接，構建了自己的“智慧零售”系統(tǒng)。據(jù)36氪估計，2017年內，阿里巴巴與騰訊兩家公司的線下商業(yè)投資總投資額至少在1000億元以上。

此外，中國的咖啡行業(yè)也正在經(jīng)歷巨變。前神州優(yōu)車COO錢治亞于2017年10月創(chuàng)立中國咖啡新零售品牌瑞幸咖啡，在短短五個月時間內開設門店525家，超過了Costa進入中國12年來的門店總數(shù)。瑞幸咖啡采用了低價、補貼和微信病毒式營銷方式，快速打響了品牌知名度。通過線上APP下單，線下外送，線上線下相融合的方法，解決了傳統(tǒng)咖啡行業(yè)“價格高”、“不方便”的兩大痛點。今年7月，瑞幸咖啡成為中國首家咖啡行業(yè)的獨角獸企業(yè)，意在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)咖啡巨頭星巴克。

新的時代下，企業(yè)的優(yōu)勢都是短暫和不斷變化的。源自西方的傳統(tǒng)靜態(tài)定位論和能力理論在今天瞬息萬變的環(huán)境下已不再適用，當今企業(yè)的戰(zhàn)略要點是在動態(tài)環(huán)境中實現(xiàn)多維度的平衡。公司應根據(jù)市場及自身變化，適時調整戰(zhàn)略，和適時進行變革管理，也即“在邊緣上競爭”?！霸谶吘壣细偁帯崩碚撜J為，企業(yè)戰(zhàn)略中最重要的就是對于變化中產(chǎn)生的變革進行管理。企業(yè)需要考慮：是否需要轉型？如何轉型？什么時候進行轉型？

在我看來，企業(yè)的戰(zhàn)略轉型包含三大元素：愿景和戰(zhàn)略、領導力、組織形態(tài)和意識。

元素一：愿景和戰(zhàn)略

企業(yè)應該擁有怎樣的愿景和戰(zhàn)略？清晰和模糊的戰(zhàn)略愿景，哪個更有利于企業(yè)的發(fā)展？我認為，企業(yè)在早期不一定需要追求清晰的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。一切都是混沌初開，不可能有清晰的戰(zhàn)略。當然，隨著企業(yè)的發(fā)展，愿景和戰(zhàn)略可逐漸地清晰化。

當某企業(yè)創(chuàng)始時，它會選擇某種業(yè)務，亦會建立它所需要的核心競爭力。在科技的驅動下，新的機會在不斷涌現(xiàn)，而這些機會往往是以非線性、S形狀的方式出現(xiàn)。新來的機會可能是真實的，亦可能是虛幻的；可能是龐大的，亦可能是比較小的；可能是現(xiàn)在的，亦可能是過一段時間才會成熟的。面對這些新的機會，企業(yè)家會做出判斷：在企業(yè)未具備所有新業(yè)務需要的核心競爭力的情況下，要不要從現(xiàn)在的業(yè)務跳躍到新的機會？

戰(zhàn)略的第三條路指導企業(yè)“跳過去”，并在跳躍之余彌補在跳躍過程中產(chǎn)生的能力空缺。企業(yè)在彌補能力空缺時一般會采取兩種方法：一是自建，二是通過構建生態(tài)系統(tǒng)來建立。第三條路既非無核心的多元化經(jīng)營，亦非死板的核心競爭力所衍生的“聚焦”經(jīng)營，而是“連續(xù)跳躍”。（參見《清華管理評論》2017年第1-2期，《戰(zhàn)略的第三條路——連續(xù)跳躍理論》）（見圖1）

持續(xù)成功的企業(yè)在面對快速變化帶來的新的機會時，會平衡各機會和自身能力，而決定是否需要“跳躍”到自己原本的“核心”外以抓住這些機會。他們通過“連續(xù)跳躍”在“邊緣上競爭”，不斷地進行調整和優(yōu)化。通過多級跳躍，企業(yè)將不斷從核心跳向邊緣，并把邊緣變?yōu)樾碌暮诵?，不斷地擴大業(yè)務邊界，并向著龐大的生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展。阿里巴巴、騰訊、平安集團和吉利集團等都是通過不斷的“跳躍”來拓展邊界，并最終形成了龐大生態(tài)系統(tǒng)的例子。

執(zhí)行力是什么？更快的速度——唯快不破；更好的結果——追求卓越；更大的影響——成為驅動者。

企業(yè)在跳躍之后，他們必須產(chǎn)生強勁的沖擊力來“沖刺”，以彌補在跳躍過程中所產(chǎn)生的能力空缺。執(zhí)行力是企業(yè)能否產(chǎn)生強勁的沖擊力的決定性因素。執(zhí)行力是什么？執(zhí)行力由三大要素構成：更快的速度——唯快不破；更好的結果——追求卓越；更大的影響——成為驅動者。平安集團董事長兼CEO馬明哲曾說，“擁有執(zhí)行力才能讓你強大。一個人做事快點，頂多叫執(zhí)行，一百萬人的同進退，那才是執(zhí)行力?！?/p>

當市場上出現(xiàn)新的機會時，企業(yè)往往會考慮要不要“跳過去”來抓住這些新的機會，即便它們并不擁有經(jīng)營新業(yè)務所需要的所有能力。有些企業(yè)跳躍并成功地跳了過去；亦有一些企業(yè)曾嘗試卻沒跳成功。跳躍成功的關鍵是什么？它是機會與能力之比。這里的能力并不只是企業(yè)自己的能力而已，它亦包含企業(yè)自建、并購或組成生態(tài)系統(tǒng)等隱性能力。

成功的企業(yè)領導者都是“Zealot（狂熱者）”，他們往往非常努力，并擅長為企業(yè)創(chuàng)造價值。他們懂得如何激發(fā)人才的潛力以發(fā)揮其最大的價值，并最終把價值轉化為實際的成果。

2010年，美團作為團購網(wǎng)站首次上線。四年后，有著龐大用戶數(shù)據(jù)積累的美團，開始“跳躍”，布局酒店旅游業(yè)，并與大眾點評合并。近日來，美團點評相繼推出打車業(yè)務和生鮮零售店，并收購共享單車獨角獸摩拜單車，一步步構建屬于自己的生態(tài)系統(tǒng)。此外，快遞商順豐也在積極地嘗試新的“跳躍”，2018年6月，順豐旗下的首家零售商城“Wow喔噢全球精選店”在重慶開業(yè)。該商場主打跨境商品，線下門店體驗并下單后，商品將由順豐物流從海外發(fā)貨。開辟了新零售海淘的新模式。

此外，我們還發(fā)現(xiàn)，這些成功轉型的企業(yè)，他們都是以客戶為中心，并以數(shù)據(jù)為導向。商業(yè)的根本在于對客戶抱有“以客戶為中心”的理念。許多人都很羨慕亞馬遜的業(yè)績表現(xiàn)，但有多少企業(yè)和企業(yè)家真正理解貝索斯所推崇的“對客戶的瘋狂熱愛”（Customer Obsession）的信條呢？亞馬遜的“空凳文化”是對其“以用戶為中心”理念最好的說明：在亞馬遜開會時，杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）通常會在會議室多放一把空的椅子，作為客戶的代表，也被稱為房間里最重要的人物。房地產(chǎn)中介鏈家也正在以數(shù)據(jù)為核心，積極地進行自我轉型。2018年4月，鏈家網(wǎng)正式宣布升級為貝殼找房，為消費者提供二手房、新房、租賃等服務。一方面，貝殼找房是鏈家旗下子公司的集合，是鏈家把自己的所有業(yè)務進行“平臺化”和“互聯(lián)網(wǎng)化”的載體。另一方面，鏈家想建立一個房產(chǎn)行業(yè)開放型平臺，在建立屬于自己的企業(yè)數(shù)據(jù)庫的同時，為房產(chǎn)中介行業(yè)賦能。最終使鏈家成為一個以技術驅動的房產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)中介機構。

元素二：領導力

吉姆·柯林斯（Jim Collins）在2001年出版的《從優(yōu)秀到卓越》一書里提出卓越企業(yè)的領導人都是所謂的“第五級領導者”。在他的定義里，這些人作風謙虛，擅長通過他人取得成功，愿意與他人分享成功，同時亦往往愿意第一個承受挫折和責任。他們一般較害羞和謙遜。換句話說，他們是“老好人”。

今天，所有的企業(yè)都在面臨著一個巨大變革的時代，變化多端，速度特快，不確定性特高，對企業(yè)領導力的要求亦特別高。新時代背景下企業(yè)的轉型需要什么樣的領導力？

我在博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）時，我們亦在領導力方面做了不少研究。我們發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)領導者都是“Zealot（狂熱者）”，我想在這里翻譯為“瘋子”亦不為過。

當今很多領導企業(yè)轉型的出色企業(yè)領導人都具備這種“狂熱者”的特質，例如蘋果公司的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs），亞馬遜的杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos），英特爾前CEO安迪·格魯夫（Andy Grove）。在國內，這樣的例子亦有不少。

“狂熱”的企業(yè)領導者們往往非常努力，并擅長為企業(yè)創(chuàng)造價值，他們懂得如何激發(fā)人才的潛力以發(fā)揮其最大的價值，并最終把價值轉化為實際的成果。他們通常是不脫離現(xiàn)實的愿景者，他們對今天取得的成果充滿激情，為明天創(chuàng)造出色的業(yè)務，并不斷為員工開拓發(fā)展機會。

在今天，這種“狂熱”的特質對一個企業(yè)來說更為必要?？萍嫉陌l(fā)展正在加速這個世界的改變。傳統(tǒng)行業(yè)間的界限正在被技術越來越模糊化，去中心化已成主要驅動因素，股東和員工對其權益的期望日益增長，這要求企業(yè)的領導者必須對企業(yè)做出改變與轉型。我認為，企業(yè)自我轉型的最大原動力是通過狂熱者的力量。

從個人來說，狂熱者是擁有獨立動機的人，對組織的成功抱有極大的責任感，他們可以超出當前的業(yè)務范圍和模式，來構思、開發(fā)并實施新的業(yè)務構想，積極地通過戰(zhàn)略性的“跳躍”來擴大自己的業(yè)務和邊界，從而及時地抓住這些變革和機會，領導企業(yè)的變革與轉型。換句話，“狂熱”的領導者都是“戰(zhàn)略第三條路”的信奉者。

從氣質的角度來說，狂熱者們往往都（至少表現(xiàn)為）充滿活力、魅力和創(chuàng)造力，但他們并非僅僅是魅力型領袖或者創(chuàng)意的提出者。在做出勇敢的決定后，他們亦擅長于業(yè)務的實施和執(zhí)行。他們是計劃的實施者，能將業(yè)務最大化地提升以滿足企業(yè)轉型對業(yè)績的要求。

在文化層面，他們懂得自己的企業(yè)的轉型需要什么樣的基因、文化和組織體系，并用強大的執(zhí)行力去執(zhí)行和改造。也因此，他們的個性或風格很可能和現(xiàn)有的外部社會文化體系格格不入，但這種獨特的“狂熱”文化，正是推動企業(yè)不斷跳躍、進步和轉型的最原始動力。在如今這個被科技高速顛覆的時代，狂熱的領導者們亦在高速地不斷探索適合時代與企業(yè)背景的組織形態(tài)，從而不斷轉型。

他們不一定是傳統(tǒng)意義上的“老好人”，不會創(chuàng)造“和稀泥”的文化，但亦不會是“人憎鬼厭”，相反他們往往受人極度的尊敬，因為他們能做到結果，最終引領企業(yè)成功轉型。

大變革的時代，只有狂熱者才能成為最具時代顛覆力的領導者，特別是轉型中的組織，將以狂熱的魅力帶領整個企業(yè)，甚至生態(tài)系統(tǒng)伙伴之中，領導團隊容忍不確定性，在不確定中探索和轉型，但始終有著堅定的信念。他們不是沒有章法，但亦不會墨守成規(guī)。這種領導力就是“有理性的狂熱”。

元素三：組織形態(tài)和意識

同人類一樣，每個組織也都擁有其獨有的意識。企業(yè)的意識分顯意識和潛意識兩種。簡單來說，顯意識是“看得見、摸得著”的東西（如組織流程、架構等），而潛意識是“看不見、摸不著”的東西（如愿景、戰(zhàn)略等）。企業(yè)的變革與轉型需要以企業(yè)意識的轉變作為基礎。企業(yè)領導者的工作就是在建立良好的集體顯意識之余，同時亦要引導良好的潛意識。

在變革的時代，在邊緣上競爭代表企業(yè)必須適時地調整和變革其組織形態(tài)，以適應新的發(fā)展模式。這屬于對企業(yè)顯意識的調整。不少企業(yè)在打造其顯意識的過程中，往往曾花不少資源去“打造企業(yè)”、“做好管理”，并可能聘請了某些咨詢公司來幫助他們建立流程、制度、組織構架、管控模式等等。當然這些都是非常必要的工作，沒有這些基礎建設，企業(yè)是很難有效運作的。但這些遠非企業(yè)意識變革的全部。

顯意識的建立比較容易，因為它“看得見、摸得著”，而潛意識的引導較為復雜，因為它“看不見、摸不著”，需要時間和技巧來潛移默化。企業(yè)組織的轉型，亦需要對潛意識進行變革與管理。長期的固化不可取，但亦不能過度地因改而改。企業(yè)對于組織的變革，必須基于自身的追求、價值觀和愿景，也即組織的潛意識作為驅動。企業(yè)領導者應怎樣引導企業(yè)建立適合企業(yè)轉型的潛意識？潛意識的引導和影響可以透過集體學習來達成。一方面由企業(yè)領導者不斷進行呼喚和提醒，而另一方面通過團隊不斷和無拘無束的交流。另外，企業(yè)的領導者們會不斷地與組織進行溝通。優(yōu)秀的領導者必定不斷重復地提醒企業(yè)必須建立適當?shù)奈C感，提醒企業(yè)員工們不可以松懈和安于現(xiàn)狀。

除顯意識和潛意識外，組織內往往存在“軟”與“硬”兩種力量，要達到“軟”與“硬”之間的平衡，即組織內“相反力量間的平衡”。任何企業(yè)運作時都存在正式和非正式兩種組織。

正式組織（formal organization）是大公司在發(fā)展過程中建立的管理結構，是規(guī)則、等級制度和績效考核等要素的理性結合。在這種組織中，大多數(shù)高級管理人員都曾接受金融、技術、運營等“硬訓練”，已經(jīng)學會在正式組織中自如地工作，熟練使用組織結構圖、流程圖或平衡計分卡等有形工具。

相對的，非正式組織 （ i n f o r m a l organization） 則是公司所有人文部分的結合，包括價值觀、情感、表現(xiàn)行為、傳言、文化標準，以及潛在的人際關系等，它們潛移默化地影響著每個企業(yè)。即便是最理性的經(jīng)理人也必須承認，公司中的非正式組織能夠產(chǎn)生巨大的影響力，尤其是在公司轉型過程中，例如基層員工中意外涌現(xiàn)出領導者、業(yè)務單元迅速地進行自我更新和迭代等。但是，非正式組織也可能會產(chǎn)生一些負面影響，如暗中的反對者、焦慮和恐懼會阻礙工作推進等。

正式組織代表著組織的顯意識，而非正式組織則代表著組織的潛意識。良好的企業(yè)潛意識亦可以充分激發(fā)組織的好奇心。

正式組織代表著組織的顯意識，而非正式組織則代表著組織的潛意識。優(yōu)秀的組織領導者十分懂得如何在保持和改進正式組織結構的同時，積極調動非正式組織，使兩者保持同步。在領導能力方面，能夠在追求高業(yè)績的同時平衡正式和非正式舉措的“跨越界線的領導”（leading outside the lines），往往最為關鍵。

我們所處的世界越來越復雜，人與人之間聯(lián)系也越來越緊密，企業(yè)的領導者們需要學會規(guī)避單一的思考模式，積極面對環(huán)境變化中的不確定性，有效利用組織中相反的力量，在控制和混沌中取得平衡。

良好的組織意識和組織意識的控制與平衡是企業(yè)意志建立的前提。企業(yè)的意識需要適當?shù)慕M織形態(tài)來配合，而組織意識到意志的重要性，將組織的潛能充分發(fā)揮出來。良好的企業(yè)潛意識亦可以充分激發(fā)組織的好奇心。我曾受全球領先科技公司默克（Merck）委托，協(xié)助其進行關于組織好奇心方面的研究。最終我們發(fā)現(xiàn)，保持好奇心是促使企業(yè)創(chuàng)新的重要驅動力。

以戰(zhàn)略的第三條路作為指導理論的企業(yè)應擁有怎樣的組織形態(tài)？我認為它們的組織形態(tài)往往都是生態(tài)系統(tǒng)。正如阿里巴巴和騰訊通過自建或者投資合作，打造圍繞消費者“衣食住行”等日常生活的數(shù)字化生態(tài)圈，在為消費者提供便捷服務的同時，企業(yè)也不斷實現(xiàn)指數(shù)級跳躍增長。

傳統(tǒng)的從上到下的組織形態(tài)早已不適合時代，賦能前臺，建立扁平，去中心化的包容、開放的生態(tài)系統(tǒng)，才能充分發(fā)揮組織的作用。線下企業(yè)中，海爾集團是最早嘗試通過“平臺+生態(tài)型”橫向組織形態(tài)，來提高對市場變化和客戶需求的反應速度。它建立了200多個“小微組織”，形成敏捷前端，并通過整合集團內外部資源的賦能平臺，市場化激勵手段和合伙人機制，不斷提升“小微組織”的生命力。比如專注于游戲筆記本的“雷神小微”，通過利用海爾內部技術支持和股權激勵，僅用3年時間即掛牌新三板，估值超過12億元。同樣，線上企業(yè)京東最近提出一種有開放性和有延展性的“積木型業(yè)務單元”組織形態(tài)，其核心是集團內部的各業(yè)務單元和模塊像積木一樣可以靈活拼接、疊加，以滿足內外部客戶偏好和個性化需求。

此外，組織還需要時刻保持警覺，勇于主動轉型。熱力學中的熵增加原理表明，世界上一切事物發(fā)展的自然傾向都是從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。引申至社會科學，任何企業(yè)，如果任由企業(yè)自然發(fā)展，必將會“熵增”，失去活力走向混亂，并最終消亡。鑒于此自然現(xiàn)象，華為公司通過組織變革對抗“熵增”。具體來說，它通過破格提拔人才，打破平衡，同時保持開放，吸收新思想，以保持組織活性，推行艱苦奮斗價值觀，目標是實現(xiàn)組織的有序平衡。

一致性及挑戰(zhàn)

企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，除愿景和戰(zhàn)略、領導力、組織形態(tài)和意識之外，更需要在其三者之間建立足夠的一致性。唯有當它們最大化協(xié)同時，企業(yè)才能夠取得最終的進步與成功。

同時，戰(zhàn)略轉型中的起伏和痛苦是難以避免的，隨著時間和組織積極性和時間的發(fā)展，企業(yè)會往往經(jīng)歷起伏和不同的發(fā)展階段。項目啟動初期，隨著轉型的開始，企業(yè)會面臨計劃停滯、受挫等危機，但總體來說，組織內部的積極性會隨著轉型的推進而不斷提升上漲，而進一步達到企業(yè)轉型的關鍵階段。在此之后可能會有在轉型過程中積累的問題逐步暴露出來，有些企業(yè)成功地化解問題并成功轉型，而另外亦有一些企業(yè)因沒能成功化解問題而失敗。企業(yè)轉型成功的關鍵是什么？是對企業(yè)每層制定明確目標，并對企業(yè)每層進行有效溝通（見圖2）。

2015年新成立的GE Digital計劃作為變革的引擎，用五年時間將通用電器（GE）這家傳統(tǒng)工業(yè)巨擘打造成為全球十大軟件公司。然而GE Digital作為集團內的新部門，既繼承了大公司傳統(tǒng)的基因和流程，又背負P&L;，導致其疲于獲得收入和盈利，忽略了帶領GE轉型的大目標。截至2017年末，GE股價下跌40%，市值縮水至1600億美元。反觀科技巨頭微軟，在新CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）的帶領下，反復強調同理心和謙卑，大刀闊斧改革封閉傲慢的企業(yè)文化，強調開放和團隊精神。并從用戶需求出發(fā)，出售Nokia手機業(yè)務，大力投入企業(yè)云服務。經(jīng)過三年努力，微軟員工滿意度從44%升至93%，市值超過8000億美元。

總結

新時代背景下企業(yè)的戰(zhàn)略轉型不是一蹴而就的，它要求企業(yè)有動態(tài)的愿景和戰(zhàn)略、狂熱者的領導力、適應轉型的組織形態(tài)和意識，并讓這三者具備高度的一致性，不斷在“邊緣上競爭”，不斷取得動態(tài)中的平衡。

案例：同仁堂健康的戰(zhàn)略轉型

近期，北京同仁堂健康藥業(yè)股份有限公司（同仁堂健康）設計了新的戰(zhàn)略和組織架構，并不斷通過研討會、戰(zhàn)略共識會等形式促進集團轉型。作為一家擁有300多年歷史的企業(yè)，憑借“炮制歲繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的古訓，同仁堂經(jīng)歷了無數(shù)次變革和起伏，并總能走在時代發(fā)展的最前沿。在技術飛速進步，消費升級和“新零售”的大背景下，同仁堂健康正在從一家傳統(tǒng)生產(chǎn)、銷售保健品公司，轉型為一家全面、專業(yè)的健康和慢病管理的生態(tài)型組織，服務數(shù)億級客戶。

為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，同仁堂健康將打造“一體兩翼”的三大生態(tài)圈：健康管理生態(tài)圈，C2M智能供應鏈生態(tài)圈和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。針對健康管理生態(tài)圈，同仁堂健康正在搭建OMO（線上線下融合）平臺。OMO平臺本質上是技術賦能的“新零售”，是對傳統(tǒng)線上線下分離（O+O）和線上到線下（O2O）的升級。它既包括建立線上平臺吸引流量，開放線上端口與各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作引流，也包括提升線下實體店數(shù)字化能力，使之能與線上平臺互相導流，實現(xiàn)消費者數(shù)據(jù)線上線下統(tǒng)一并實時更新，最終促進流量的商業(yè)變現(xiàn)（見圖3）。同時，同仁堂健康OMO平臺將拓展現(xiàn)有的保健品產(chǎn)品和中醫(yī)診療服務，未來將打造新的產(chǎn)品和品牌，提供體檢、保險、健康管理等綜合性解決方案，并與各細分領域的企業(yè)共同打造“以患者為中心”的大健康生態(tài)系統(tǒng)。通過搭建OMO平臺，同仁堂健康將逐步具備當今萬億市值企業(yè)的四大成功要素，即“無處不在、全面連接、互聯(lián)互通和單客經(jīng)營”。

為促進轉型成功，同仁堂健康從運營型公司升級為控股集團，并采用合伙人機制，激發(fā)組織的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神（見圖4）。在新的控股集團架構下，同仁堂健康還建立了“小前臺+大中臺+強后臺”的平臺生態(tài)型組織結構，區(qū)別于傳統(tǒng)的“金字塔”式管控結構，平臺生態(tài)型組織將更注重對內對外賦能。

作為戰(zhàn)略轉型的延伸，同仁堂健康還梳理了集團傳統(tǒng)的分銷模式，并采用“產(chǎn)業(yè)路由器（B2F）”新打法。“產(chǎn)業(yè)路由器 （B2F）”的核心是賦能和共享。它將價值鏈兩端的碎片化市場進行對接，左邊需求端是小b，代表小商戶，右邊供應端可以是工廠或者任何關鍵資源的供給方。產(chǎn)業(yè)路由器通過團結并全面賦能碎片化的需求端，把中間一些低價值的供應鏈環(huán)節(jié)消滅，深度連接閑置的供給側F端，最終提高全產(chǎn)業(yè)的效率，降低成本，形成賦能型產(chǎn)業(yè)共同體（見圖5）。同仁堂健康創(chuàng)新的“產(chǎn)業(yè)路由器（B2F）”打法是通過聯(lián)合整個產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，包括代理商、零售商、物流商等，共同打造利益共同體生態(tài)。同仁堂健康將不再只是一家掌握保健品資源的品牌商，而是能在產(chǎn)品/品牌、數(shù)字化、運營和資本等四個方面為生態(tài)合作伙伴深度賦能，從而更好地服務消費者。

同仁堂健康專門成立轉型變革小組，分別在戰(zhàn)略變革、業(yè)務轉型、流程再造、數(shù)字化平臺和賦能推廣等方面大力開展變革。領導力方面，集團積極招賢納士，并采用戰(zhàn)略共識會等形式制定戰(zhàn)略目標和進行有效溝通，激發(fā)高管團隊“有理性的狂熱”。組織上，通過轉型四部曲逐步將穩(wěn)態(tài)及敏態(tài)業(yè)務系統(tǒng)性的進行構建。穩(wěn)態(tài)，亦步亦趨，逐步夯實；敏態(tài)，快速迭代，賽馬機制。同仁堂健康用互聯(lián)網(wǎng)的思維重構新業(yè)務，蓄能新基因，并將伴隨戰(zhàn)略轉型，不斷動態(tài)演進。此外，集團還組織團隊深入學習阿里巴巴、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的打法、華為的變革管理和西門子智能制造科技，動員全體員工參加軍訓，以強化組織的執(zhí)行力和狼性文化，激發(fā)變革的熱情和斗志，取得戰(zhàn)略轉型效果的最大化。

同仁堂健康“All-in-One”項目總指揮附子女士在集團戰(zhàn)略轉型中感言道“‘Allin-One項目初期，由于過去的慣性使然，安逸，缺乏危機意識，缺乏行動力，并坦言，當時的狀態(tài)很痛苦也異常艱辛！但經(jīng)過對團隊堅持不懈的持續(xù)打造，培訓賦能，認知迭代，自我否定，甚至要求996工作時長以歷練奮斗者精神，在團隊成員以狂熱者的心態(tài)追求夢想實現(xiàn)的過程中，在經(jīng)歷這些痛苦的蛻變中，‘All-in-One團隊成長起來了，他們不畏痛苦，打碎重構，歷經(jīng)一次又一次失敗，堅韌地堅守心中的夢想，在破碎中重生，團隊變得越發(fā)成熟，相信擁有創(chuàng)業(yè)心態(tài)的團隊和組織的逐漸強大，一定塑造一家不一樣的企業(yè)，雖然未來新零售或者OMO面臨許多未知數(shù)，但今天我們正在取得階段性勝利！