發(fā)展型房企戰(zhàn)略落地八步法

吳會(huì)鵬

摘要：“三道紅線”、金融“兩道紅線”“集中供地”等政策深刻地影響著地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，地產(chǎn)行業(yè)增速放緩，發(fā)展型房企倍感壓力，如何在不穩(wěn)定中謀求新發(fā)展是發(fā)展型房企必須積極應(yīng)對(duì)的問題。戰(zhàn)略落地八步法便是一種以戰(zhàn)略智取、實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速升級(jí)的突破路徑，通過四個(gè)層面、八大要素——投資、融資、團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)、組織管理、產(chǎn)品、文化與品牌系統(tǒng)性梳理房企發(fā)展路徑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地。

關(guān)鍵詞：運(yùn)營(yíng)模式;戰(zhàn)略引領(lǐng);房企戰(zhàn)略

中圖分類號(hào)：F293 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

文章編號(hào)：1001-9138-（2022）02-0025-06 收稿日期：2021-12-17

1 地產(chǎn)新形勢(shì)下企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式亟待升級(jí)

目前房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控主基調(diào)仍是“穩(wěn)地價(jià)、穩(wěn)房?jī)r(jià)、穩(wěn)預(yù)期”，房地產(chǎn)行業(yè)在今后一段時(shí)間內(nèi)會(huì)一直處于高位盤整、高頻窄幅的震蕩過程。

地產(chǎn)行業(yè)規(guī)模已處于高位狀態(tài)，2020年房地產(chǎn)行業(yè)的總量17萬(wàn)億元，未來(lái)3～5年總量也在15萬(wàn)億元到20萬(wàn)億元左右，“三穩(wěn)”基調(diào)也意味著區(qū)間已經(jīng)限定，行業(yè)會(huì)在區(qū)間內(nèi)高頻地窄幅震蕩。

同時(shí)，整個(gè)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了“低增長(zhǎng)、低利潤(rùn)、低容錯(cuò)”的三低時(shí)代。

低增長(zhǎng)：行業(yè)、企業(yè)的增長(zhǎng)速度降低，2016-2018年間發(fā)展型房企平均年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到60%甚至100%以上，但未來(lái)很多企業(yè)年度復(fù)合增長(zhǎng)率能達(dá)到30%就算不錯(cuò)。

低利潤(rùn)：地產(chǎn)行業(yè)的利潤(rùn)空間在不斷地被壓縮，土地價(jià)格居高不下，成本不斷上漲，但是房?jī)r(jià)要穩(wěn)，甚至部分區(qū)域結(jié)構(gòu)性下行，利潤(rùn)基本上薄可見底。

低容錯(cuò)：未來(lái)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)成敗，比的是誰(shuí)犯錯(cuò)少，對(duì)發(fā)展型的房企，在投資端與經(jīng)營(yíng)端的錯(cuò)誤將可能是致命的。

房企尤其是發(fā)展型房企如何在新時(shí)代下少犯錯(cuò)、不犯錯(cuò)，這需要企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理升級(jí)進(jìn)入4.0階段，其特征是精益運(yùn)營(yíng)、敏捷運(yùn)營(yíng)和數(shù)字運(yùn)營(yíng)。

精益運(yùn)營(yíng)，房企在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)端口都要精細(xì)化。首先，要從經(jīng)營(yíng)角度出發(fā)，做好企業(yè)現(xiàn)金流、各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控;其次，項(xiàng)目管理的投融運(yùn)銷、工程、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、成本等各個(gè)端口都必須要做到精細(xì)化操作;再次，企業(yè)要從產(chǎn)品力和服務(wù)力尋找新的溢價(jià)能力。

敏捷運(yùn)營(yíng)，敏捷地應(yīng)對(duì)外部變化。這要求企業(yè)內(nèi)部建立能夠自我調(diào)節(jié)、實(shí)時(shí)迅速的匹配機(jī)制以適應(yīng)外部變化，從而保證項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)不出錯(cuò)、保證現(xiàn)金流的持續(xù)健康、保證利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。

要達(dá)到精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與敏捷運(yùn)營(yíng)，需要數(shù)字運(yùn)營(yíng)來(lái)做好保障。如何能夠從眾多的數(shù)據(jù)信息中找到問題并預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)是重中之重，這也考驗(yàn)著每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)營(yíng)能力，考驗(yàn)著CIO的應(yīng)對(duì)與分析能力。為此，我們要擁抱未來(lái)的數(shù)字化、擁抱未來(lái)的企業(yè)發(fā)展、擁抱未來(lái)的行業(yè)變化。

2 戰(zhàn)略引領(lǐng)、智慧智取——房企的成功要素

企業(yè)在多變的背景下如何繼續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，這對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)提出了更高的要求，必須要靠戰(zhàn)略盈利，如今已不再是蠻干、莽夫的時(shí)代，企業(yè)發(fā)展需要“戰(zhàn)略引領(lǐng)、智慧智取”，筆者總結(jié)出發(fā)展型房企的成功公式：成功=正確戰(zhàn)略×戰(zhàn)略執(zhí)行力×運(yùn)營(yíng)力×團(tuán)隊(duì)力。

正確的戰(zhàn)略，選擇比努力重要，做正確的事遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比正確地做事更重要。

戰(zhàn)略執(zhí)行力，戰(zhàn)略不是一個(gè)口號(hào)，戰(zhàn)略和執(zhí)行不能兩張皮，必須要落地執(zhí)行，并且是不折不扣地落地執(zhí)行。

運(yùn)營(yíng)力，涵蓋投融運(yùn)銷等各個(gè)方面，整個(gè)未來(lái)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展依然要依靠投融資的驅(qū)動(dòng)、營(yíng)銷的拉動(dòng)以及運(yùn)營(yíng)的聯(lián)動(dòng)。

團(tuán)隊(duì)力，“人”目前是所有房地產(chǎn)企業(yè)最主要的部分，可能有的頭部房企已經(jīng)從人治進(jìn)入法治的階段，但對(duì)于很多發(fā)展型房企人治依然重要，仍然需要人去執(zhí)行、落地、實(shí)施。

再回到戰(zhàn)略本身，戰(zhàn)略是目標(biāo)也是對(duì)全局目標(biāo)的規(guī)劃，需要從整個(gè)公司的層面去思考戰(zhàn)略。戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略有本質(zhì)區(qū)別，但很多企業(yè)往往把戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略混為一談?，F(xiàn)在很多企業(yè)理解戰(zhàn)略，僅僅是理解到了戰(zhàn)略規(guī)劃，而沒有把戰(zhàn)略分析理解清楚明白，也沒有把戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修正落到位。

房企戰(zhàn)略系統(tǒng)與PDCA“戴明環(huán)”（計(jì)劃Plan、執(zhí)行Do、檢查Check與調(diào)整Action）是非常匹配的，而我們很多的管理、制度、體系都沒有做好，很大程度上是因?yàn)槲覀兓旧献隽薖、D、C，但是A沒有做好，導(dǎo)致D、C、A全部消失最后只剩一個(gè)P。戰(zhàn)略也是如此，當(dāng)企業(yè)制定了戰(zhàn)略但是沒有控制好戰(zhàn)略過程，也沒有做好戰(zhàn)略修正，最后將導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

所以在整個(gè)戰(zhàn)略系統(tǒng)里需要關(guān)注兩點(diǎn)：

第一，戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略規(guī)劃是屬于戰(zhàn)略內(nèi)容，戰(zhàn)略的實(shí)施、戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略修正屬于戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)。而戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)即是戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)，戰(zhàn)略是指戰(zhàn)略分析加戰(zhàn)略制定，運(yùn)營(yíng)是指的戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修正。很多企業(yè)側(cè)重了戰(zhàn)略，但忽視了戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)，這是很多企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)法落地實(shí)現(xiàn)的一個(gè)主要原因。

第二，現(xiàn)在很多企業(yè)還是按照傳統(tǒng)的分析型戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行規(guī)劃。分析型戰(zhàn)略是按照資源與能力行事，是漸變戰(zhàn)略，更加適合穩(wěn)定的環(huán)境與清晰的規(guī)則。但現(xiàn)在房企面臨的是動(dòng)蕩和不確定的環(huán)境，這需要企業(yè)轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略思維，采用構(gòu)建式戰(zhàn)略。構(gòu)建式戰(zhàn)略是企業(yè)要走出自己的舒適區(qū)，先限定一個(gè)較高的目標(biāo)，然后再逆推為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，如何提升能力與整合資源、如何去尋找達(dá)到目標(biāo)的路徑，這是一種站在未來(lái)看現(xiàn)在的思維模式，這種模式更加適用于突變戰(zhàn)略。

3 四個(gè)層面、八個(gè)要素——房企戰(zhàn)略落地八步法

當(dāng)企業(yè)采用構(gòu)建式戰(zhàn)略時(shí)，更應(yīng)思考如何將戰(zhàn)略落地。戰(zhàn)略落地八步法模型可總結(jié)為：以戰(zhàn)略為核心，打通四個(gè)層面——資源層面、管理層面、運(yùn)營(yíng)層面和文化品牌層面，聚焦八個(gè)要素——投資、融資、團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)、組織管理、產(chǎn)品管理、企業(yè)文化與品牌。下文將具體闡述這四個(gè)層面與八個(gè)要素。

3.1 資源層面：聚焦投資、融資與團(tuán)隊(duì)

縱觀地產(chǎn)歷史或是展望未來(lái)，這個(gè)行業(yè)都是一個(gè)資源驅(qū)動(dòng)的行業(yè)，所以戰(zhàn)略落地需要解決的第一個(gè)層面的問題就是“資源”，要落到“地、錢、人”，即投資、融資與團(tuán)隊(duì)。

要素一“投資”：明確標(biāo)準(zhǔn)、布局、節(jié)奏與結(jié)構(gòu)。

地產(chǎn)行業(yè)的歷史較短，技術(shù)比重較低，如綠色建筑、科技數(shù)字等其實(shí)都是從制造業(yè)引入，房企不是生產(chǎn)者而是資源整合者。投資是目前地產(chǎn)行業(yè)最有技術(shù)含量的工作，房企的投資需要明確標(biāo)準(zhǔn)、布局、節(jié)奏和結(jié)構(gòu)四方面內(nèi)容，要求企業(yè)去研究精益化的投資管理，呼應(yīng)地產(chǎn)行業(yè)的三句真言：“選對(duì)時(shí)機(jī)，進(jìn)對(duì)城市，拿對(duì)地”。

第一，選對(duì)城市非常重要，需要考慮戰(zhàn)略布局。如長(zhǎng)三角區(qū)域充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)，其流速較好，能夠吸引全國(guó)各地開發(fā)商，但北方的投資可能就存在問題，南北方不僅在投資上存在差異，在產(chǎn)品、操盤水平也都存在著差異。

第二，企業(yè)要思考投資的節(jié)奏，選對(duì)時(shí)機(jī)。在這個(gè)過程中，需要研究市場(chǎng)環(huán)境，并在此基礎(chǔ)之上匹配行業(yè)周期，明確地節(jié)奏。同時(shí)拿地節(jié)奏不僅僅是單項(xiàng)目節(jié)奏，還要考慮多項(xiàng)目之間的投資節(jié)奏匹配。

第三，企業(yè)還要考慮好投資的結(jié)構(gòu)，在投資過程中，一定要匹配多項(xiàng)目之間結(jié)構(gòu)的匹配，投資的結(jié)構(gòu)，投資方式、投資標(biāo)準(zhǔn)之間也要匹配，每一家企業(yè)都應(yīng)建立一定的標(biāo)準(zhǔn)。但是這些標(biāo)準(zhǔn)不能一刀切，針對(duì)不同的區(qū)域企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定不同的標(biāo)準(zhǔn)。

要素二“融資”：系統(tǒng)梳理規(guī)模、節(jié)奏、渠道與成本。

在融資板塊，房企需要明確其融資規(guī)模、融資渠道、融資節(jié)奏與融資成本，利用自身特點(diǎn)，尋找合適的機(jī)會(huì)。

首先，需要梳理債務(wù)結(jié)構(gòu)，其變化決定了融資的方式，把握好債務(wù)結(jié)構(gòu)才能夠?qū)⑵渑c融資節(jié)奏、運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與運(yùn)營(yíng)節(jié)奏等完全匹配起來(lái)，并有效避免盲目的杠桿帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

其次，杠桿主要包括兩方面：債務(wù)融資（財(cái)務(wù)融資）和非債務(wù)融資（非財(cái)務(wù)融資）。在財(cái)務(wù)融資上，不管是幾條紅線，于絕大多數(shù)房企而言都?jí)毫︻H大。所以在政策影響下，很多企業(yè)都把杠桿轉(zhuǎn)向了非財(cái)務(wù)杠桿，即轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)性杠桿。

另外，對(duì)于企業(yè)來(lái)說，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、品牌效益、團(tuán)隊(duì)能力、投資等都可以作為衡量經(jīng)營(yíng)杠桿的參考條件。如今整個(gè)市場(chǎng)通貨膨脹，很多企業(yè)的利潤(rùn)并不高。在之前，土地端和資金端就像一個(gè)“蹺蹺板”的兩端，若土地貶值則貨幣升值，若貨幣貶值則土地升值，土地與貨幣成反比，而現(xiàn)在隨著調(diào)控環(huán)境的變化，“蹺蹺板”已經(jīng)失衡，未來(lái)地產(chǎn)行業(yè)可能還會(huì)產(chǎn)生更多難以解釋的現(xiàn)象。

要素三“團(tuán)隊(duì)”：關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)與普通團(tuán)隊(duì)。

除此之外，在資源層面中，團(tuán)隊(duì)的資源十分重要，它可從兩個(gè)方面來(lái)剖析：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和普通團(tuán)隊(duì)。

第一，團(tuán)隊(duì)升級(jí)的核心是領(lǐng)導(dǎo)者。一個(gè)企業(yè)不管走什么道路，戰(zhàn)略能否落地，目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，這些問題幾乎都出在領(lǐng)導(dǎo)層面上，他們是最大的規(guī)則破壞者與制度推進(jìn)的阻礙者。如當(dāng)一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的提升速度滯后于整個(gè)行業(yè)，那么這個(gè)企業(yè)發(fā)展將會(huì)放緩。而國(guó)內(nèi)的營(yíng)商環(huán)境不斷變革，作為房企領(lǐng)導(dǎo)如果還把企業(yè)的發(fā)展命脈依托在外部的政府關(guān)系上或者成功路徑依賴上，既是舊思維，更是不靠譜。同時(shí)企業(yè)的發(fā)展還依賴于他們對(duì)行業(yè)、企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、發(fā)展的信心。總的來(lái)說，領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知、思維、格局，信心、決心、雄心，是發(fā)展型房企成功的關(guān)鍵。

第二，普通團(tuán)隊(duì)對(duì)于公司的貢獻(xiàn)不容忽視，地產(chǎn)行業(yè)不缺人，但是缺人才，企業(yè)需要去定制人力資源系統(tǒng)框架來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的人員管理，一套適用的人力資源系統(tǒng)可從以下幾個(gè)方面著手：一是通天，通天即是頂層設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略承接。二是接地，也就是部分制度流程的落地支撐者，其是腰部力量。人力在團(tuán)隊(duì)問題上要考慮數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。這里結(jié)構(gòu)并不是年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)或性別解雇，更多是戰(zhàn)略性專業(yè)結(jié)構(gòu)。當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)不合理的情況下，企業(yè)首先想的是引進(jìn)人才，一定程度上人員引進(jìn)比培養(yǎng)更有效率，但需要嚴(yán)格把關(guān)，尤其對(duì)于發(fā)展型房企而言選人比育人更重要，育人需要時(shí)間，選人需要定好標(biāo)準(zhǔn)。三是在人力資源上對(duì)人和事的評(píng)價(jià)?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在這方面設(shè)置得過于復(fù)雜，其實(shí)地產(chǎn)行業(yè)是粗放型管理，沒有必要過于精細(xì)化。再者地產(chǎn)行業(yè)偏人治，不像制造業(yè)是數(shù)控機(jī)械的，如果企業(yè)制度流程過于復(fù)雜，就會(huì)影響企業(yè)人員管理的效率。四是關(guān)于任用和留人，企業(yè)需要明確員培養(yǎng)的重點(diǎn)在哪里，并且每一個(gè)層級(jí)的培養(yǎng)重點(diǎn)與要求是不一樣的。如我們希望把基層人員培養(yǎng)成業(yè)務(wù)的高手、執(zhí)行的老手;把中層人員培養(yǎng)成經(jīng)營(yíng)的高手、管理的熟手、業(yè)務(wù)的老手與執(zhí)行的推手;把高層人員要變成戰(zhàn)略的高手、經(jīng)營(yíng)的老手、管理的熟手。

3.2 管理層面：關(guān)注組織管理的模式

戰(zhàn)略還應(yīng)該落在管理層面，企業(yè)需要有管理無(wú)定式、目的是經(jīng)營(yíng)的認(rèn)知。一個(gè)成功的公司是做好經(jīng)營(yíng)的公司，管理是支撐運(yùn)營(yíng)力、團(tuán)隊(duì)力與執(zhí)行力等方面的重要的載體、工具和手段。任何管理沒有好和壞的區(qū)別，我們所有的管控模式都用于輔助經(jīng)營(yíng)，而很多企業(yè)都是為了管理而管理，把經(jīng)營(yíng)放在一邊，無(wú)限地去放大管理的作用，這顯然是不合理的。

要素四“組織管控”：理清模式并以人為本。

管理只是手段，是用來(lái)平衡我們發(fā)展過程的規(guī)模、效率和風(fēng)險(xiǎn)。在公司管理的過程中，有以下幾點(diǎn)需要關(guān)注：

第一，組織變革與升級(jí)要服從于戰(zhàn)略。企業(yè)組織管理的變革和升級(jí)不能照搬、照抄，一刀切地去學(xué)習(xí)標(biāo)桿，而更多地是要摸清楚企業(yè)目前的發(fā)展階段與存在的問題，將解決問題導(dǎo)向、經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向與我們的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行匹配。

第二，管控模式，各層級(jí)的決策定位要明確。管控模式是我們?cè)诮M織管理過程中第一個(gè)要確定的問題，典型的房企管控模式的演變是從一級(jí)管控（總部-項(xiàng)目）開始，逐步演變到二級(jí)管控（總部-城市公司-項(xiàng)目）、三級(jí)管控（總部-區(qū)域集團(tuán)-城市公司-項(xiàng)目）。管控模式下面就是各層級(jí)角色定位，通常的角色定位都是組委會(huì)、裁判員、教練員、運(yùn)動(dòng)員?，F(xiàn)在企業(yè)最頭疼的是關(guān)于總部層面定位，很多總部往往變成了“衙門”，把組委會(huì)和裁判員的角色看得無(wú)比重要，反而忽視了總部真正的角色定位是幫扶和支持項(xiàng)目的教練員。

第三，不管是企業(yè)文化機(jī)制還是績(jī)效激勵(lì)機(jī)制等都要以人為本，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。十九屆五中全會(huì)上也進(jìn)一步提出了“以人為本”，房企所有的經(jīng)營(yíng)管理與主流程建設(shè)也應(yīng)該是以人為本。我們所有的制度都是順人性的，不能夠逆人性地去設(shè)計(jì)制度、流程等。

3.3 運(yùn)營(yíng)層面：專注產(chǎn)品與運(yùn)營(yíng)管理

運(yùn)營(yíng)需要從產(chǎn)品與運(yùn)營(yíng)管理本身入手。

要素五“產(chǎn)品”：關(guān)注產(chǎn)品力和服務(wù)力，提升經(jīng)營(yíng)品質(zhì)。

現(xiàn)在地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)回歸到產(chǎn)品本身的屬性，住宅不再以投資投機(jī)屬性為主而是居住屬性為主。在這樣的背景下，企業(yè)都對(duì)產(chǎn)品有新的認(rèn)識(shí)，現(xiàn)在很多企業(yè)都在紛紛建立客研體系，并以打造好產(chǎn)品為目標(biāo)。未來(lái)房企的競(jìng)爭(zhēng)力將落在產(chǎn)品力和服務(wù)力上，企業(yè)也需要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行不斷地打造與提升。

反過來(lái)再思考，何為好產(chǎn)品？我們?cè)谠u(píng)價(jià)一個(gè)產(chǎn)品時(shí)，不能單純地從產(chǎn)品本身去思考一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品的好和壞，我們應(yīng)該至少?gòu)倪@四個(gè)視角：客戶視角、用戶視角、企業(yè)視角與城市視角。在客戶視角下，客戶是房子的購(gòu)買者，他們的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是性價(jià)比、升值空間;對(duì)于用戶而言，功能合理性與住房舒適度是重要的評(píng)價(jià)指標(biāo);在企業(yè)視角下，現(xiàn)金流、利潤(rùn)、回報(bào)率等關(guān)鍵的評(píng)價(jià)指標(biāo);城市層面，要看我們的產(chǎn)品能不能符合城市的發(fā)展規(guī)劃和城市升級(jí)。

當(dāng)然每個(gè)產(chǎn)品很難達(dá)到每個(gè)視角上的完美，于企業(yè)而言，企業(yè)視角是重點(diǎn)，它其實(shí)涵蓋了客戶視角、用戶視角和城市視角。所以我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)產(chǎn)品的好壞，不要單純地就產(chǎn)品說產(chǎn)品，而應(yīng)該從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需求來(lái)評(píng)判產(chǎn)品策略是否對(duì)位。房企需要梳理一個(gè)認(rèn)知：可以不談產(chǎn)品品質(zhì)，但要追求經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，經(jīng)營(yíng)品質(zhì)比單純的產(chǎn)品品質(zhì)更重要。

要素六“運(yùn)營(yíng)管理”：運(yùn)營(yíng)是一種手段，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流的健康管理。

運(yùn)營(yíng)不是簡(jiǎn)單的一個(gè)計(jì)劃管理，而是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以提高資金使用效率和增值為基本目的，整合內(nèi)外部資源和能力進(jìn)行有效分配，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。我們可依據(jù)這個(gè)概念進(jìn)一步地去理解運(yùn)營(yíng)，它是一種手段，這種手段就是要調(diào)度項(xiàng)目的節(jié)奏，節(jié)奏調(diào)整的核心目的是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流的健康管理。在運(yùn)營(yíng)體系中包含：計(jì)劃考核、工程管理、質(zhì)量管理、成本管理、運(yùn)營(yíng)流程與風(fēng)險(xiǎn)管理等，幫助企業(yè)提升效率、控制風(fēng)險(xiǎn)。

而數(shù)字運(yùn)營(yíng)是實(shí)現(xiàn)精益運(yùn)營(yíng)、敏捷運(yùn)營(yíng)、彈性運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的手段，現(xiàn)金流光靠表單來(lái)呈現(xiàn)容易產(chǎn)生口徑不一致、信息不準(zhǔn)確、數(shù)字不準(zhǔn)確等問題，這些都會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金流的管理不精細(xì)，從而影響企業(yè)的整體判斷與分析，沒有數(shù)字化來(lái)支撐企業(yè)運(yùn)營(yíng)容易產(chǎn)生致命的錯(cuò)誤。同時(shí)信息化或是數(shù)字化不能只是單純地建設(shè)計(jì)劃系統(tǒng)，而要考慮與成本、營(yíng)銷的匹配問題，信息化只有與收支聯(lián)動(dòng)起來(lái)、與現(xiàn)金流關(guān)聯(lián)起來(lái)才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.4 文化品牌層面：兼顧企業(yè)文化與品牌形象

對(duì)內(nèi)企業(yè)需要將文化與戰(zhàn)略對(duì)齊，對(duì)外需要以品牌拉動(dòng)企業(yè)其他層面的發(fā)展。

要素七“企業(yè)文化”：沉淀基因、系統(tǒng)規(guī)劃、貫通發(fā)展。

企業(yè)文化是文化傳承的沉淀、文化基因的變革，文化一定要和企業(yè)的戰(zhàn)略對(duì)齊，每個(gè)經(jīng)營(yíng)模式都有相對(duì)應(yīng)的文化，并且企業(yè)文化是需要沉淀的，不是一蹴而就的。于發(fā)展型房企而言，企業(yè)文化積淀更是個(gè)過程，較為簡(jiǎn)單的做法是樹立核心價(jià)值觀及行為規(guī)范。

企業(yè)文化并不是簡(jiǎn)單的口號(hào)，企業(yè)文化的提煉和強(qiáng)化是一個(gè)系統(tǒng)的工程，從使命、愿景、價(jià)值觀，到文化大綱、行為規(guī)范，從梳理、提煉、到行動(dòng)計(jì)劃，整個(gè)過程環(huán)環(huán)相扣，系統(tǒng)規(guī)劃才能讓企業(yè)文化有生命力。

要素八“品牌”：提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，有機(jī)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略。

品牌之于企業(yè)講對(duì)內(nèi)叫文化，對(duì)外則為品牌。

于絕大多數(shù)企業(yè)而言，品牌的建設(shè)也需要過程?，F(xiàn)在很多企業(yè)對(duì)品牌的理解與應(yīng)用都僅僅停留在項(xiàng)目上，而項(xiàng)目品牌演變成企業(yè)品牌需要一定過程。項(xiàng)目品牌是承擔(dān)企業(yè)品牌的載體，品牌能上升對(duì)應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，又在產(chǎn)品和服務(wù)上具體落地體現(xiàn)。很多企業(yè)在梳理展望未來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力過程中，就是從產(chǎn)品和服務(wù)出發(fā)，從企業(yè)的價(jià)值主張到生活方式主張，再尋找契合的市場(chǎng)標(biāo)簽，從而尋找到企業(yè)標(biāo)簽的核心亮點(diǎn)。除此之外，房企的品牌建設(shè)還需要與公司的企業(yè)文化、產(chǎn)品線、戰(zhàn)略布局有機(jī)結(jié)合。

4 結(jié)語(yǔ)

戰(zhàn)略落地八步法無(wú)疑是具有實(shí)踐性的方法論，但發(fā)展型房企在吸收經(jīng)驗(yàn)時(shí)，也應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身情況在其基礎(chǔ)上做出調(diào)整與延伸，使戰(zhàn)略制定更加適應(yīng)于自身的發(fā)展規(guī)律，從而推動(dòng)企業(yè)朝著做大、做強(qiáng)、做久的方向持續(xù)健康發(fā)展。