你為什么找不到合伙人

文/馮新 碳9資本創(chuàng)始人

創(chuàng)始人就像木桶上的“桶箍”

“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也?！?/p>

打下天下后，劉邦說過這么一段話。作為管理者而言，“吾能用之”這四個字太有奧妙了。

打造一個團隊或者一家企業(yè)就像做木桶一樣。一個專業(yè)人才就是一塊木板，有人擅長研發(fā)，有人擅長渠道，有人擅長市場，有人擅長財務，至于CEO或者創(chuàng)業(yè)項目的創(chuàng)始人則像“桶箍”，是那個把“木板”箍起來的人。

所有成功創(chuàng)業(yè)團隊都有一個靈魂人物。創(chuàng)始人是一切問題之根本，所有問題歸結到一點就是老大不行。找不到合伙人，找不到錢，找不到方向，創(chuàng)業(yè)路上所有問題都是老大的問題。

做一個合格的“桶箍”需要具備什么條件？我總結了三條創(chuàng)始人和合伙人必備的關鍵素質(zhì)：

第一點是企業(yè)家精神。企業(yè)家精神的核心是創(chuàng)新和冒險。創(chuàng)新不局限于技術創(chuàng)新，還包括圍繞技術、產(chǎn)品、市場、生產(chǎn)要素組合、組織制度的全面創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂，自由思想是創(chuàng)新的前提。企業(yè)家要致力于核心價值創(chuàng)新，而不是熱衷于資源驅動、關系套利。冒險意味著有強烈的構建私人商業(yè)王國的企圖心，并愿意為此承擔一切風險和壓力。

第二點是領導力。領導力意味著能識人用人，能拿捏住牛人。衡量一個人是否具備領導力，就看誰是他的追隨者。

第三點是學習能力。學習有哲學三問：為什么要學習？學什么？怎么學？對于創(chuàng)始人而言，悟性、認知升級、思維方式、學以致用都必不可少。

創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中，或者在一個開放的環(huán)境里，會面對很多不確定問題，也會頻繁出現(xiàn)迷茫，本質(zhì)上考驗的是他的學習能力以及發(fā)現(xiàn)不確定問題并定義不確定問題的能力。

創(chuàng)始人最關注幾件事情：找人、找錢、找方向以及定規(guī)則。

小米成立的第一年，雷軍把絕大多數(shù)時間都用來找人，確切地說是找合伙人。雷軍說過：“小米團隊是小米成功的核心原因。當初我決定組建超強的團隊，前半年花了至少80%時間找人，幸運地找到了7個牛人合伙，全部是技術背景，平均年齡42歲，經(jīng)驗極其豐富。3個本地加5個海歸，來自金山、谷歌、微軟、摩托羅拉等，土洋結合，充滿創(chuàng)業(yè)熱情?！?/p>

之后才是找錢。至于找方向，有一個詞叫創(chuàng)業(yè)錨點，是指創(chuàng)業(yè)者離開學校進入社會，經(jīng)過若干次職業(yè)歷練和若干次商業(yè)歷練，最終找到自己事業(yè)的根據(jù)地、突破口和爆發(fā)點。不同創(chuàng)業(yè)者在找到自己創(chuàng)業(yè)錨點的過程中，花的時間是不一樣的，大部分創(chuàng)業(yè)者需要通過若干次嘗試，也有極個別幸運兒一“創(chuàng)”而成。

定規(guī)則是什么意思？組織是為了創(chuàng)富，但是誰創(chuàng)富？貢獻如何評估？怎么分錢？這是公司的頂層制度設計，也是公司存在的核心邏輯。某種意義上，創(chuàng)投圈走在經(jīng)濟生活的最前端，當你去做創(chuàng)業(yè)者的時候，就必須思考這些問題與規(guī)則。

同時，創(chuàng)業(yè)者也要有冒險與擔當，要真金白銀砸進去，舍得機會成本，關鍵時刻還需要堵槍眼，船沉的時候最后一個跳。

什么樣的人絕對不能做合伙人

今天的創(chuàng)投圈基本沒有單打獨斗的可能性，除非想做的是小而美的生意，因此，找什么樣的人合伙成為一個很重要的問題。

在識人方面，有很多維度：創(chuàng)業(yè)初心、價值觀、性格、品格、思維方式、行為方式、興趣愛好、原生家庭、教育背景、工作經(jīng)驗、創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、能力、資源等。

相反，什么樣的人絕對不能做合伙人？價值觀不對的人不要；人品有問題的不要；沒有冒險和擔當精神的不要；沒有學習能力的不要。

創(chuàng)始人要在創(chuàng)業(yè)過程中不斷形成自己的一套方法論。

找合伙人必須像找對象一樣，需要朝思暮想、處心積慮，見了優(yōu)秀人才要眼冒綠光。合伙人無法靠招聘和獵頭解決，要到主流創(chuàng)業(yè)者扎堆的地方尋找志同道合者。困在自己的小圈子，沒有社交能力，對人才不敏感的人永遠找不到優(yōu)秀的合伙人。

創(chuàng)始人需要給合伙人追隨你的理由。我在聯(lián)想投資工作時，遇到君聯(lián)資本剛成立需要做戰(zhàn)略規(guī)劃，他們有一句話特別打動我：志同道合的伙伴，共創(chuàng)心儀的事業(yè)并分享成功。我認為這是對企業(yè)的實踐及總結最到位的一句話。

創(chuàng)始人如何吸引合伙人？

第一，你要干一票怎樣的大事，公司的使命、愿景、價值觀是什么？這事做成了能給人帶來怎樣的成就感？

如果是我，一定要選一個能在五年內(nèi)沖刺到被并購甚至是能夠沖擊IPO的公司，用三至五年時間成為一家受尊敬有影響力的公司?；蛘哒f，是一家給別人帶來價值，讓合伙人有成就感的公司。這些對于一個有事業(yè)心的人來講還是非常有吸引力的。

第二，領導力。你是不是一個有人格魅力的創(chuàng)業(yè)者？是否有勇、有謀、識人善任，有胸懷、有格局？創(chuàng)始人與合伙人性格上匹配，能夠聽取合伙人的意見，會讓合伙人認為你是值得追隨和輔佐的人。

第三，利益分配機制。是否有科學合理的利益分配機制，是否愿意讓追隨者一起分享成果？一旦沒有利益機制，會讓合伙人認為不值得投入時間精力。

徐小平淡過創(chuàng)業(yè)團隊沒有合伙人的四個原因：一是沒有合伙人意識；二是沒有胸懷，不覺得合伙人是必要的，不知道分享；三是沒有資源，找不到合適的合伙人；四是沒有魅力，優(yōu)秀人才不愿意入伙。

關于尋找合伙人這件事，有一個方法可以學習：搜索某個成功的創(chuàng)業(yè)者或投資人，聽他談創(chuàng)始人、合伙人、股權時的思考。

合伙創(chuàng)業(yè)中的角色、分工與權限

建立合伙關系，第一個層面是要不要找人，其次是用什么樣的方式找人，再之后是用什么樣的標準找人。找完人就等于確定合伙關系了嗎？并不是，還有磨合期。

先合作后合伙。就像結婚之前要先深入了解彼此，確定合伙關系之前也一定要磨合過，未經(jīng)磨合直接確立合伙關系風險巨大。盲目地找一個合伙人，很難建立穩(wěn)定的合伙人結構。

要確定磨合期限，比如6個月或12個月，在磨合期內(nèi)只有行政職務和基本工資，沒有合伙人身份，只是處于考察狀態(tài)的合伙人人選。不愿接受磨合機制的人本身就不適合做合伙人。

磨合期滿達不到要求的辭退或降職使用，達到要求轉成合伙人身份，以書面形式簽署合伙協(xié)議，約定職務、薪酬、股權以及獲得條件、股權代持、股權成熟和退出方式。

確定合伙人關系后，合伙人結構也很重要。在創(chuàng)業(yè)公司0-1的階段，只要有“雙雄會”基本就能解決問題，一個人負責做產(chǎn)品，一個人負責賣產(chǎn)品；一個人獲客，一個人交付，這兩個人都能獨當一面。很多科技型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，能做出產(chǎn)品但賣不掉，就是需要一個有非常強悍市場能力的合伙人。

我看過各種各樣的公司與團隊的結構，幾乎沒有最理想的，包括新東方的“三駕馬車”。越往后期，公司的具體事務就越不需要核心團隊處理。核心團隊需要決定公司重大問題，比如戰(zhàn)略、資源以及規(guī)則問題。組織成長的不同階段對人的要求是不同的，早期創(chuàng)業(yè)團隊有合適的結構就可以，一旦到了后期都需要有所調(diào)整。

合伙創(chuàng)業(yè)過程中，要建立領導與追隨的關系，角色、分工和權限都需要確認。穩(wěn)定的團隊結構必須要有一個靈魂人物作為核心，負責看方向、找人、找錢。創(chuàng)業(yè)初期最關鍵的角色有兩個：產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理。初期的分工界限比較模糊，每個合伙人隨時都需要去堵槍眼。

創(chuàng)業(yè)之初公司有幾種角色必須要清晰而明確，創(chuàng)始人、聯(lián)合創(chuàng)始人、員工、外部投資人……創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人必須全職投入，其最重要的責任是擔當。

還有一種情況：在創(chuàng)始團隊中，有人既扮演出資人，又提供部分資源，有時候還干點活，他們是最麻煩的。作為投資人，不管你幫創(chuàng)業(yè)團隊做了多少事，都是你資本的增值部分，也是別人拿你錢的理由，你不能在投資人和創(chuàng)始人之間來回騎墻。

公司團隊也要確認溝通機制。比如，例會制度，團隊成員之間保持順暢的溝通是保證團隊戰(zhàn)斗力的基礎；決策機制，是否確立創(chuàng)始人一票否決權以及團隊成員對老大是否有制衡機制；沖突解決機制，團隊沖突集中在以下四個方面：價值觀、性格、權力、利益，在管理學里叫公平理論，這都是人性層面的問題。此外，退出機制也很重要。

合伙創(chuàng)業(yè)中的股權分配

創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權分配有幾大基本原則：

大股原則：創(chuàng)始人作為實際控制人必須持大股，以確保公司治理的穩(wěn)定性；

簡潔原則：公司股權結構要科學合理、角色清晰、結構簡潔；

梯度原則：合伙人之間股權要保持梯度差距；

期權原則：要在適當?shù)臅r候設置期權制度，吸引和保留優(yōu)秀人才；

退出原則：合伙人離開公司，股權必須收回；

動態(tài)原則：公司股權要隨團隊成員變化和融資輪次做動態(tài)調(diào)整。

實際上，公司在生存期考慮的都是產(chǎn)品和獲客問題，不大會思考股權，但這對公司的長治久安是一個決定性問題。成功的大公司，比如華為、阿里巴巴、聯(lián)想等，背后的股權結構有很多故事。

在股權比例上，天使輪建議的結構是，創(chuàng)始人要有51%-80%的股份，擁有絕對控股權；聯(lián)合創(chuàng)始人不要多，一至二人足矣，占有10%-30%的股份；期權池三至五人，10-20%股份；天使投資人一至二人，10-30%股份。

公司股權結構有很多坑，常見的坑有：按出資額占股、按提供資源占股、股權均分、一股獨大、股權高度分散、創(chuàng)始人/合伙人退出但不退股、天使投資人占大股、產(chǎn)業(yè)資本占大股、兼職人員占股等。

按出資額占比，多少錢占多少股就是一個大坑。一家公司投入的四大生產(chǎn)要素分別是勞動、土地、資本和企業(yè)家才能，只按出資額計算不科學。

股權均分同樣不合理。比如創(chuàng)業(yè)者上大學的時候4個人創(chuàng)立了一家公司，每人25%股份，不出三年，這家公司基本就會完蛋，極少有股權均分的公司能長跑發(fā)展。

過度均分同樣不可取。股權高度集中在公司早期階段還可以接受，但一定要說明未來你準備稀釋多少。

所有創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，如果投資人試圖控制公司股權，最后一定會把公司送上末路，這是投資機構交了無數(shù)學費之后得出的結論。投資人和創(chuàng)業(yè)者必須各自守著自己的邊界，不要越界。

股權有兩個核心利益：第一是投票權；第二是利益分配，即收益權。大家都競爭投票權，因為投票權決定分配權，誰成為第一大股東，誰就有權改組董事會和經(jīng)理層班子。比如當年的萬科，王石還能不能做董事長，成為一件很有懸念的事情，尤其經(jīng)過一場撕破臉皮的斗爭之后。

作為投資人，我們的態(tài)度是：既反對一股獨大，因為這樣對優(yōu)秀人才沒有吸引力，也不贊成股權高度分散，比如萬科，創(chuàng)始團隊失去了對公司的控制權。我們希望CEO能作為相對大股東，在天使輪絕對控股，隨著后期不斷稀釋，要保持相對控股權。如果某個人不行，一定要讓團隊形成一致行動人，把投票權把握在自己手里，保證自己能夠做決策。

創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始團隊的股權不是通過投資獲得的，而是承諾長期全身心投入為公司服務獲得的。這部分股權必須綁定，按照創(chuàng)始團隊成員在公司工作的年限逐年成熟兌現(xiàn)。股份綁定期最好是四到五年，任何人（包括創(chuàng)始人）都必須在公司做夠起碼一年才可持有股份，然后根據(jù)工作年限，逐年成熟兌現(xiàn)相應比例的股份。團隊成員綁定期內(nèi)退出公司，未成熟的股權無償收回，已成熟的股權按約定處置。

創(chuàng)始團隊成員股權可由創(chuàng)始人代持，或由創(chuàng)始人控制的有限合伙持股平臺代持。約定合伙人的股權成熟年限，比如四至五年，同時約定任何合伙人中途退出，未成熟的股權無償收回，已成熟的股權按約定價格由創(chuàng)始人或公司回購，或部分回購部分保留；對于離職不交出股權的行為，為避免司法執(zhí)行的不確定性，約定離職不退股需支付高額違約金。

創(chuàng)業(yè)過程中，團隊成員退出不可避免，因價值觀發(fā)生分歧或彼此性格和行為方式不能適應，或能力和業(yè)績達不到公司要求，經(jīng)友好協(xié)商退出。這種情況下，承認歷史貢獻，對未成熟的股權無償收回，對已成熟的股權適當保留一部分，其余部分收回，收回價格雙方按事先約定的原則確定。

因權力和利益分配不滿導致激烈沖突，或損害了公司利益被勒令退出，這種情況下對未成熟的股權無償收回，對已成熟的股權也有權無償收回，或以雙方按事先約定原則的最低標準確定回購價格。

希望創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)的成長階段有合理的規(guī)劃，每階段的股權設計也需要格外重視。