國有企業(yè)KPI考核優(yōu)化研究

摘要：國有企業(yè)作為我國經濟的重要組成部分，要實現更好、更快發(fā)展，提升經營效益，服務國內市場，必須做好內部管理，而KPI考核就是內部管理的重中之重。當前，國有企業(yè)在實施KPI考核時存在與績效考核公司戰(zhàn)略不符、考核指標科學性不足、員工重視度低等問題，主要由企業(yè)對績效考核認識不足、指標設置體系不科學、缺乏績效應用和反饋制度等導致。因此，國有企業(yè)需要通過營造良好的績效考核文化、引入平衡計分卡、強化績效應用和反饋機制等措施完善KPI考核體系，優(yōu)化內部管理，實現戰(zhàn)略目標。

關鍵詞：國有企業(yè);KPI考核;平衡計分卡;戰(zhàn)略目標

0 引言

基于關鍵績效指標（Key Performance Indicator ，KPI）進行績效考核是現代企業(yè)優(yōu)化管理的有效手段，能夠對內部職工的工作過程和結果進行定量與定性相結合的判斷和評價，對了解職工的工作狀態(tài)和工作態(tài)度有重要作用。對于國有企業(yè)而言，KPI考核能通過增強管理效率提升行業(yè)競爭力和經營水平，使國有資產發(fā)揮應有作用，為國民經濟做出更大貢獻。目前，國有企業(yè)雖然已經普遍開展績效考核管理，但是在制度制定和執(zhí)行方面仍存在一些突出問題，需要加以解決。

1 績效考核相關概念

1.1 績效考核

績效考核是從人力資源理論衍生而來，為學術研究和實踐工作廣泛接受的概念。在我國，績效考核主要是指企業(yè)基于戰(zhàn)略考慮，制定相應的指標，對員工工作結果和質量進行考核，用考核結果牽引員工朝著需要的方向努力工作的一系列管理行為[1]。

績效考核的主要對象是企業(yè)高管、部門領導、普通員工，這3類人員的考核結果在一定程度上相互關聯。企業(yè)的績效考核目標和考核結構在一定經營時期內相對固定，3類考核對象通過達成各自的指標，共同促進企業(yè)經濟指標正向增長。如果三者共同的努力方向符合企業(yè)戰(zhàn)略和經營策略，就能形成企業(yè)整體與考核對象之間結果上的正向循環(huán)，實現企業(yè)與員工共同發(fā)展，這也是績效考核創(chuàng)造經濟效益的內在原理。

1.2 KPI考核

KPI考核是指采用經濟學、管理學等理論，結合企業(yè)經營情況、戰(zhàn)略方向等因素，將企業(yè)發(fā)展方向細化為子目標的重要工具，也是現代企業(yè)績效管理制度的重要組成部分。KPI考核已經成為現代企業(yè)廣泛應用的一種績效評價工具，既能讓企業(yè)厘清戰(zhàn)略目標的實現路徑，又能讓企業(yè)內部各部門明確自身職能、任務，從而進一步細化部門各崗位職責、工作要求和評價指標，促進企業(yè)自上而下量化績效考核，實現健康發(fā)展?？傊?，科學合理的KPI考核是現代企業(yè)實現高效管理必不可少的重要工具。

1.3 平衡計分卡

平衡計分卡（BSC）最早由美國學者羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出，這種方法原用于戰(zhàn)略目標分解，將組織或企業(yè)的戰(zhàn)略方向從財務、客戶、內部流程、創(chuàng)新與成長4個維度進行劃分，得到更具體的實現路徑。經過不斷實踐和發(fā)展，平衡計分卡的4個維度也被應用于績效考核的設置和分解，逐漸成為考核指標制定的思路，賦能企業(yè)績效管理水平提升。

2 國有企業(yè)KPI考核面臨的問題

2.1 績效考核目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標不匹配

KPI考核方式的運用能使企業(yè)績效考核提高到新水平。國有企業(yè)應緊扣自身戰(zhàn)略發(fā)展目標和經營實際，設立關鍵指標和相應的績效考核內容，并在部門、科室、崗位間層層進行分解，構建起詳細、明確的績效考核體系。要做到這一點，國有企業(yè)需要清晰地了解自身所處的發(fā)展階段，以及今后一個時期的戰(zhàn)略發(fā)展目標，科學地建立KPI考核體系，并向各個部門展現當前的工作重心。

A公司作為某區(qū)政府下屬資產管理公司，根據省、市、區(qū)重點考核指標及自身戰(zhàn)略發(fā)展需求建立了較全面的KPI考核指標體系，既涵蓋城市生態(tài)保護、市政建設、擴大投資、社會穩(wěn)定等行政指標，又包括利潤、主營業(yè)務收入、招商創(chuàng)新、國有企業(yè)改革等企業(yè)經營的核心指標，體現了國有企業(yè)服務于民、造福于民的作用及高質量發(fā)展的自我要求。但在KPI考核實際運行過程中，A公司存在對KPI考核目標理解不到位、對自身戰(zhàn)略目標理解不透徹等問題，沒有很好地將戰(zhàn)略目標融入KPI考核，違背了目標設定的SMART（Specific，Measurable，Attainable，Relevant，Timebound，明確性、可衡量性、可實現性、相關性、時限性）原則，導致績效考核目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標不一致，甚至相互矛盾，難以使KPI考核多樣化，更難以發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。例如，融資管理考核涉及環(huán)節(jié)較多、專業(yè)性較強，但A公司在績效經營目標中對融資管理項并無具體要求，違背了SMART原則中的明確性和可衡量性。A公司作為資產管理公司，融資管理既是其基本業(yè)務之一，又是其戰(zhàn)略重心，如無明確指標，與融資管理有關的戰(zhàn)略目標就無法通過績效考核來牽引和推動。

2.2 績效考核指標設置不合理

績效考核的基本性質之一就是科學合理性，這也是其有效和可執(zhí)行的重要基礎。一般而言，應對企業(yè)經營目標進行量化設置，如對產量、銷量、銷售額、成本等進行量化設置，只有這樣才能使各部門更明確地進行分工;對間接、長期的目標也應當進行指標設置，如將企業(yè)信譽、產品質量、市場評價等納入KPI考核。但傳統的KPI考核只注重對短期、顯性目標的考核，輕視對長期、隱性指標的考察，如對業(yè)務部門只設置反映業(yè)務規(guī)模的指標，對能反映業(yè)務質量的成本、利潤、資產收益率等指標缺少合理設置;對于隱性指標設置較少，如客戶評價、社會貢獻、環(huán)境評價等，沒有進行量化和分解，容易導致企業(yè)經營陷入短視[2]。在企業(yè)績效目標設置上，A公司對當期目標設置較多，如債務規(guī)模、主營業(yè)務收入等，但對體現企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展能力的指標，如干部隊伍年輕化、內部控制能力、系統響應能力及穩(wěn)定性等，未設置明確的指標。這會給企業(yè)內部員工帶來一種錯誤觀念，認為只要完成當期業(yè)務指標即可，導致企業(yè)忽視長期能力建設，影響企業(yè)長遠發(fā)展。

2.3 員工積極性不高

目前仍有不少國有企業(yè)用傳統績效考核方式對部門和員工進行考核，傳統的KPI考核以懲罰性措施為主，而激勵性指標或制度較少。這種嚴苛的績效考核方式已不能適應現代企業(yè)的管理需求和人才供需形勢，容易造成企業(yè)整體氛圍緊張，削弱員工自主創(chuàng)新能力和工作積極性，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。同時，這種傳統績效考核方式并沒有通過設置超額績效收入激發(fā)員工積極性，對員工收入影響不大。員工認為只要不犯錯就可以領足收入，因此對績效考核不甚關注，導致績效考核的激勵效果沒有很好地體現出來。

3 國有企業(yè)KPI考核問題成因

3.1 對績效考核與公司戰(zhàn)略的關系認識不足

部分國有企業(yè)對KPI考核使用不當，導致內部管理混亂，影響正常經營，根源在于對績效考核工作認識不足、理解不深。國有企業(yè)對績效考核的認識應從提高管理效能、助推經營發(fā)展角度出發(fā)，正確看待績效考核在規(guī)章制度中的作用和地位，以及如何正確設置績效考核規(guī)則。但遺憾的是，部分國有企業(yè)在這些方面沒有明確認識和具體要求[3]，績效考核發(fā)展規(guī)則設計過程缺乏嚴謹性，過于主觀，既沒有結合企業(yè)實際，又沒有經過論證，僅由人力資源部門、財務部門等少數部門閉門決定，或者由管理層直接決定，沒有充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和績效考核之間的關系，導致績效考核制度收效甚微。

3.2 缺乏科學的考核指標制定體系

雖然國有企業(yè)對績效管理有效性的要求越來越高，但是并未意識到，如果自身指標體系不科學，是很難做好考核指標的科學設置和運用工作的。當前，不少國有企業(yè)在設置績效考核指標時沒有參考歷史數據，對過往的業(yè)績指標和考核情況缺少分析，讓數據靜靜地躺在報告上，不能發(fā)揮作用，績效考核指標設置長期脫離業(yè)務實際。在績效考核指標設定上，量化指標和非量化指標設置不均衡，合理性欠佳。在部門和管理層考核上，設置量化指標可以全面評價部門和管理層的目標達成情況及工作質量，準確評估部門和管理層的價值和作用。但是對具體崗位員工而言，特別是對非業(yè)務部門的員工來說，設置過多的量化指標容易遏制其工作積極性，形成官僚主義和形式主義，降低內部流程效率;而設置過多的定性指標會造成評估主觀性強，失真概率高，大大削弱績效考核的牽引和激勵作用。因此，國有企業(yè)需要更多地思考如何合理地考核各崗位的績效，科學配置定量指標與定性指標的比例，失衡將會影響崗位功能[4]。

3.3 缺乏績效應用和反饋機制

績效考核工作具有復雜性和長期性特征，一般被企業(yè)視為一項系統工程。由于績效考核屬于開放式工作，國有企業(yè)需要就考核結果與員工溝通，反饋結果并接受員工的反饋，最大化地挖掘其中蘊含的信息，合理運用考核結果，幫助員工和企業(yè)實現自我發(fā)展。然而，在實際運用中，由于缺乏績效反饋機制，很多寶貴的信息并未被挖掘出來，績效考核反映公司經營、指導公司發(fā)展的效果沒有得到體現。同時，部分國有企業(yè)只重視結果，不重視應用，認為績效考核是單向的上下級打分，只需向員工通知結果，沒有健全績效反饋機制。員工只能被動接受績效考核結果，對扣分項不明不白，無法找出癥結所在和改正方法。若員工一直被扣分，則容易滋生怨氣，長期積累會形成負面循環(huán)，損害工作積極性，甚至造成人才大量流失。

4 國有企業(yè)KPI考核改進對策

4.1 營造良好的績效考核文化

隨著我國現代化治理體系的不斷完善，各項改革也走向深入，國有企業(yè)改革逐步進入深水區(qū)，績效考核應當在其中發(fā)揮越來越重要的作用。它也是影響企業(yè)改革成敗乃至生存發(fā)展的重要因素[5]。無論是企業(yè)管理層還是基層一線員工，都應高度重視績效管理，充分認識到績效管理對企業(yè)和個人發(fā)展的重要作用。

為此，A公司可以從全局出發(fā)，營造良好的KPI考核及平衡計分卡文化氛圍。從企業(yè)文化入手，通過黨建及各類培訓，著重強調績效考核的引領作用，使其上升到文化和導向高度[6]。讓企業(yè)管理層和各部門負責人深入了解KPI考核及平衡計分卡蘊含的管理理念，自覺用績效考核的有益思路和原則開展企業(yè)經營和部門管理。企業(yè)管理層和各部門負責人帶頭學習績效考核相關理論，自覺運用績效考核方法，遵守績效考核規(guī)則，上行下效，自上而下培養(yǎng)良好的績效考核學習、應用氛圍，營造KPI和平衡計分卡考核在國有企業(yè)中推廣的良好氛圍。

4.2 運用平衡計分卡構建考核指標

公司戰(zhàn)略一般屬于高層決策的產物，各部門及基層員工對其缺乏感知力，而戰(zhàn)略的落地、執(zhí)行和最終完成需要全體員工共同努力，因此應使員工的努力方向與公司戰(zhàn)略目標一致。而平衡計分卡是有效體現公司戰(zhàn)略的工具，在實踐中可以根據平衡計分卡/業(yè)務單位分析矩陣對公司整體戰(zhàn)略目標進行分解，并根據目標內容、業(yè)務性質、涉及部門、責任權重設計好績效考核指標，體系化地傳達至各個部門，可按以下步驟進行[7]：

第一步，建立業(yè)務矩陣，構建戰(zhàn)略大類。立足公司戰(zhàn)略規(guī)劃，綜合考慮企業(yè)經營實際、外部市場環(huán)境、宏觀政策，找到實現公司戰(zhàn)略目標的關鍵因素。具體可以用象限圖對關鍵因素進行分類：行業(yè)競爭方向上越重要的因素，越能影響企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實現;企業(yè)掌握程度較低的因素是應當彌補的短板，企業(yè)掌握程度較高的因素則是需要發(fā)揚的優(yōu)勢，見圖1。

第二步，使用平衡計分卡對關鍵成功因素進行分類。將取得成功所需因素按平衡計分卡中的“財務”“客戶”“內部流程”“學習與成長”4個維度進行分類。關鍵成功因素較為宏觀，因此需要從平衡計分卡的4個維度及其相互關系出發(fā)，再次對關鍵因素進行細分，分解出更為具體、可量化的目標驅動因素，見表1。

第三步，針對每個實現戰(zhàn)略目標的驅動因素，根據實現目標的達成路徑和所需因素羅列清楚，倒推出具體的KPI。

根據此前分解的關鍵成功因素，運用邏輯樹分析法、價值鏈分析法等技術，設定初步符合邏輯的KPI。比如，業(yè)務規(guī)模這一關鍵要素可以通過現金流、客戶滿意度、服務時效等具體指標體現。然后，對所形成的KPI進行全面測試。測試內容主要有：可理解性，即指標通俗解釋，易于理解;可實施性，即考核對象能通過自身行為達成指標;可量化性，即能夠用數量明確表示實際結果;關聯性，即指標間的相互關系是相容還是矛盾，程度多大;一致性，即指標與公司戰(zhàn)略、整體考核方向一致。通過測試的指標方可放入表1。每個關鍵成功因素都可以通過倒推、測試、填表的流程建立相應的指標庫。

第四步，從總公司整體層面把握。按照表1中設置的KPI，按照各個指標所涉及的環(huán)境、需要配合的部門、業(yè)務單位或部門的主營業(yè)務細分到各子公司或部門。一個指標涉及多個單位或部門的，按照其對各項KPI的貢獻度和影響程度設置權重，確保各部門進行科學、合理分工，通過相互協作達成考核目標。

這種基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的KPI考核體系充分發(fā)揮了平衡計分卡與KPI考核二者的優(yōu)勢，既能保證指標有效性，又能將指標科學、合理地分解到各個部門，還能將企業(yè)戰(zhàn)略導向深刻融入績效考核體系，為公司戰(zhàn)略目標的最終實現提供制度保障。

4.3 強化績效應用和反饋機制

4.3.1 績效考核與獎懲薪酬結合

績效考核應當成為員工努力工作的動力。為了鼓勵先進，發(fā)揚奮斗精神，必須對積極努力且有工作成果的員工予以待遇上的體現。通過將績效考核與勞動成果、待遇掛鉤，在企業(yè)內部傳遞“多勞多得”“吃苦的人吃香”的工作理念，激勵更多員工為企業(yè)做出更大貢獻[8]。對于勞動量大、技術含量高或風險較高的崗位在績效考核上給予適當傾斜。

4.3.2 績效考核結果與職業(yè)規(guī)劃融合

為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃是良好企業(yè)文化的體現，也是企業(yè)行穩(wěn)致遠的內在支撐。只有為不同崗位、不同級別的員工規(guī)劃長久職業(yè)發(fā)展方向，才能讓員工更加認可企業(yè)文化，全心全意地為企業(yè)發(fā)展奮斗。將工作業(yè)績作為考察員工是否適合晉升的一個重要參考，再結合過往績效考核情況，客觀評價員工表現，幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃，在國有企業(yè)平臺上獲得更好的發(fā)展。

4.3.3 構建合理的KPI考核結果反饋和申訴機制

由于KPI考核與員工薪酬水平密切相關，因此應當及時回應員工的疑問，做好解釋和溝通工作，幫助員工了解績效考核結果的合理性。企業(yè)應當暢通KPI考核反饋渠道，如員工質疑績效考核結果，可依據公司制度合理進行申辯，相關部門責任人負責進行解釋。同時，定期復盤員工反映較大的指標設置，考察其合理性，必要時進行優(yōu)化，確保指標的有效性。

5 結語

績效考核的重要性在現代企業(yè)發(fā)展中愈發(fā)突顯，只有通過營造良好的氛圍，采用科學的指標設置方法，強化應用和反饋機制，才能確保各單位、各部門各司其職，最大限度地發(fā)揮績效考核對企業(yè)戰(zhàn)略目標的支撐和推動作用，實現企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。為構建良好的KPI考核體系，國有企業(yè)需要以上率下構建良好的文化氛圍，為全員自覺遵守績效考核制度奠定基礎，使用平衡計分卡優(yōu)化績效考核指標設置，通過科學的考核牽引員工共同朝企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向努力，并積極將績效考核結果與薪酬待遇掛鉤、與職業(yè)規(guī)劃融合，建立反饋機制，形成管理閉環(huán)。

參考文獻

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收稿日期：20211106

作者簡介：

劉瑋，女，1981年生，本科，會計師，主要研究方向：企業(yè)預算與績效考核。