在線旅游企業(yè)管理層權(quán)力對企業(yè)成長的作用機(jī)制

郭淳凡 王淑筠 方晨 吳小節(jié)

[摘 ? ?要]如何協(xié)調(diào)好管理層權(quán)力以促進(jìn)企業(yè)成長是學(xué)界及業(yè)界關(guān)注的熱點?，F(xiàn)有研究已證實，管理層權(quán)力是通過企業(yè)管理行為對企業(yè)成長產(chǎn)生作用，但尚未探明其具體的作用機(jī)制，且忽略了企業(yè)管理行為存在實際意義和象征意義的差異。文章以攜程為研究對象，采用單案例研究法，引入差異化管理行為揭開管理層權(quán)力對企業(yè)成長作用機(jī)制的“黑箱”。研究發(fā)現(xiàn)：不同權(quán)力水平下，管理層會根據(jù)感知的決策自由度與責(zé)任感實施差異化的管理行為，若實施的差異化管理行為能夠滿足企業(yè)成長主題，則促進(jìn)企業(yè)成長，反之則阻礙企業(yè)成長。該文為管理層權(quán)力的研究提供了新的視角，并豐富了實質(zhì)性和象征性行為的相關(guān)研究，同時也為在線旅游企業(yè)合理配置管理層權(quán)力提供了指導(dǎo)。

[關(guān)鍵詞]在線旅游企業(yè);管理層權(quán)力;企業(yè)成長;實質(zhì)性行為;象征性行為

[中圖分類號]F59

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

[文章編號]1002-5006（2022）04-0025-14

Doi： 10.19765/j.cnki.1002-5006.2022.04.009

引言

管理層持股比例的變化是企業(yè)成長過程中的重要現(xiàn)象，在線旅游企業(yè)（online travel agency， OTA）的管理層持股比例在成長過程中也不斷發(fā)生變化。根據(jù)各大OTA公布的年報數(shù)據(jù)顯示，截至2019年年底，攜程管理層持股占比由上市之初的18.2%減少為5.9%;途牛則由上市之初的63.6%增加為72.4%。管理層持股比例的多少代表了管理層權(quán)力的大小，管理層持股比例的變化反映了管理層權(quán)力的變化，而管理層權(quán)力能夠促進(jìn)或阻礙企業(yè)成長[1]。一方面，權(quán)力的增加有利于提升管理層的歸屬感和責(zé)任心，引導(dǎo)其從企業(yè)的長期利益出發(fā)進(jìn)行戰(zhàn)略決策，促進(jìn)企業(yè)成長[2]。另一方面，隨著權(quán)力的增加，管理層也有可能為了私人獲利而實施機(jī)會主義行為，阻礙企業(yè)成長[3]。

管理層權(quán)力通過不同的管理行為對企業(yè)成長產(chǎn)生作用，是企業(yè)賦予管理層壓制不一致意見的能力[4]，使其能夠在不同的公司環(huán)境下憑借自由的意志實施不同的管理行為，如薪酬制定[5]、研發(fā)投入[6]、項目投資[7]、信息披露[8]等。然而，企業(yè)管理行為存在實際意義和象征意義的差異[9]，不同權(quán)力水平下管理層實施的管理行為是不同的，有可能是企業(yè)采取的實際行動，也有可能只是對未來的象征性承諾。但是，現(xiàn)有研究并未對管理層在不同權(quán)力水平下的差異化管理行為與企業(yè)成長之間的作用機(jī)制進(jìn)行深入探討。

不同于其他旅游企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，OTA的管理層權(quán)力與企業(yè)成長在演變過程中表現(xiàn)出獨特性，即呈現(xiàn)對稱分布：較高的管理層權(quán)力下，企業(yè)成長速度上升;較低的管理層權(quán)力下，企業(yè)成長速度下降1。但現(xiàn)有研究未能解釋這一獨特性產(chǎn)生的原因，因此有必要進(jìn)一步對OTA管理層權(quán)力對企業(yè)成長的作用機(jī)制進(jìn)行分析。

本文將以攜程國際有限公司（以下簡稱“攜程”）為研究對象，將差異化管理行為引入管理層權(quán)力對企業(yè)成長的作用機(jī)制中，運(yùn)用事件路徑法分析攜程管理層權(quán)力與企業(yè)成長的階段性變化特征及各要素之間的作用機(jī)制。希望本文能夠豐富管理層權(quán)力與企業(yè)成長的相關(guān)研究，并為企業(yè)合理分配持股比例以促進(jìn)企業(yè)成長提供指導(dǎo)與借鑒。

1 文獻(xiàn)綜述

1.1 管理層權(quán)力與企業(yè)成長

管理層權(quán)力是管理層壓制不一致意見的能力，使其能夠在不同的公司環(huán)境下憑借自由的意志做出戰(zhàn)略決策[4]。企業(yè)成長是企業(yè)為了滿足利益相關(guān)者的需求，不斷挖掘未利用的資源與潛在價值，實現(xiàn)從小到大、從弱到強(qiáng)的發(fā)展過程[10]。管理層權(quán)力對企業(yè)成長存在促進(jìn)、阻礙、促進(jìn)和阻礙共存3種作用的觀點。

促進(jìn)作用的觀點認(rèn)為，提升管理層權(quán)力有利于激發(fā)管理層工作的積極性和創(chuàng)造性，助力企業(yè)成長。朱德勝指出，權(quán)力的提升能夠激發(fā)管理層的“管家心態(tài)”，管理層會增加研發(fā)過程中的監(jiān)督力度，促進(jìn)創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢[11];張汨紅認(rèn)為，高管權(quán)力的增加能夠保證管理決策的順利實施，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益[12]。而阻礙作用的觀點認(rèn)為，權(quán)力越大，越有可能成為管理層尋租的工具，不利于企業(yè)成長。Veprauskait和Adams指出，CEO權(quán)力與企業(yè)績效呈負(fù)相關(guān)，決策自由度的提升會加重管理層的自利傾向，導(dǎo)致企業(yè)績效下降[13]。Akram和Muhammad發(fā)現(xiàn)，較高的權(quán)力水平下管理層可能通過改變高管薪酬等行為來謀取私人利益，降低企業(yè)績效[3]。

共存的觀點認(rèn)為，管理層權(quán)力對企業(yè)成長的促進(jìn)或阻礙作用同時存在。權(quán)力的增加會提升管理層的積極性，但當(dāng)權(quán)力增加到一定程度時，又有可能帶來新的代理問題，損害企業(yè)利益[14]。Drakos和Bekiris指出隨著權(quán)力的增加，管理層變成所有者，將減少代理成本和尋租行為，促進(jìn)企業(yè)成長;而當(dāng)管理層權(quán)力超過最優(yōu)區(qū)間后，企業(yè)外部監(jiān)管的難度和成本上升，管理層就有可能為了私人利益偏離企業(yè)運(yùn)營的正常目標(biāo)，阻礙企業(yè)成長[15]。

1.2 企業(yè)管理行為在管理層權(quán)力與企業(yè)成長中的作用

管理層權(quán)力通過企業(yè)管理行為影響企業(yè)成長，如薪酬制定[5]、研發(fā)投入[6]、項目投資[7]、信息披露[8]、社會責(zé)任承擔(dān)[16]等。Keltner等整合了權(quán)力的心理影響過程與企業(yè)管理行為，提出了趨近-抑制理論[17]。該理論認(rèn)為，高權(quán)力的管理層擁有更高的決策自由度與責(zé)任感，將產(chǎn)生更積極的行為意愿，誘發(fā)趨近的行為模型，表現(xiàn)為放大管理行為的積極作用和潛在收益，實施更主動、更冒險的企業(yè)管理行為。低權(quán)力的管理層由于決策自由度和責(zé)任感較低，觸發(fā)抑制的行為模型，更關(guān)注管理行為的消極意義與潛在風(fēng)險，實施的企業(yè)管理行為更為保守。這兩類行為在管理層權(quán)力演變的過程中可能促進(jìn)也可能阻礙企業(yè)成長。

一方面，隨著權(quán)力的增加，管理層會通過實施更為激進(jìn)的企業(yè)管理行為促進(jìn)企業(yè)成長。Zhao等發(fā)現(xiàn)，在實施管理層股權(quán)激勵計劃后，管理層會開展更積極的資源整合活動以提升企業(yè)績效[18]。Sheikh指出，擁有強(qiáng)權(quán)的管理層將會產(chǎn)生更多的專利和專利引用，促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新投入和發(fā)展[6]。白貴玉和徐鵬從管理層決策態(tài)度和能力層面出發(fā)，指出較高的權(quán)力水平使得管理層擁有更多的財務(wù)調(diào)配權(quán)，提升了管理層的歸屬感和責(zé)任感，使其愿意并有能力給予研發(fā)活動更多的支持，改善產(chǎn)品與服務(wù)贏得消費(fèi)者的青睞[2]。

另一方面，權(quán)力的提升也有可能使得管理層為了獲得潛在收益產(chǎn)生機(jī)會主義行為，或通過保守經(jīng)營規(guī)避風(fēng)險以獲得更高的當(dāng)期收益，阻礙企業(yè)成長。Zhang等以2008至2012年中國A股上市公司為樣本，研究發(fā)現(xiàn)管理層會利用自身的權(quán)力改變高管薪酬謀取私人利益[19]。Qian等研究發(fā)現(xiàn)，管理層權(quán)力較大的企業(yè)通常會花費(fèi)更多的時間發(fā)布財務(wù)報告，表現(xiàn)出更多的財務(wù)不端行為，且股票價格效率更低[14]。Jiraporn等指出，當(dāng)CEO擁有較大權(quán)力時會傾向于次優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)，出現(xiàn)低杠桿融資、逃避債務(wù)融資等行為，產(chǎn)生不利影響[20]。

由此可見，不同的權(quán)力水平下，管理層會根據(jù)感知的決策自由度和責(zé)任感實施不同類型的企業(yè)管理行為，進(jìn)而對企業(yè)成長產(chǎn)生作用。然而，哪類企業(yè)管理行為會在管理層權(quán)力與企業(yè)成長之間起到促進(jìn)或阻礙作用，現(xiàn)有研究尚未能明確回答這一問題。

1.3 差異化的企業(yè)管理行為

不同類型的企業(yè)管理行為存在實際意義和象征意義的差異，可分為實質(zhì)性行為和象征性行為[21]。實質(zhì)性行為旨在改變企業(yè)的經(jīng)營活動和經(jīng)營方向，是圍繞組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、過程或制度化等開展的實際行動;象征性行為是旨在讓企業(yè)與社會價值觀在形式上達(dá)成一致而開展的表征性行動。

實質(zhì)性行為和象征性行為對企業(yè)成長的作用是不同的。部分學(xué)者認(rèn)為，實質(zhì)性行為能夠通過實際行動提升企業(yè)績效，而象征性行為只是企業(yè)為了附和公眾所采取的表面工作，無法真正促進(jìn)企業(yè)發(fā)展[9]。另一部分學(xué)者則指出，象征性行為是企業(yè)為了塑造符合社會規(guī)范和期望的形象而使用的一種印象管理戰(zhàn)略[22]，能夠更容易為企業(yè)爭取到發(fā)展所需的資源，與實質(zhì)性行為一樣對企業(yè)成長具有促進(jìn)作用[23]。因此，實質(zhì)性和象征性行為在管理層權(quán)力與企業(yè)成長之間起到何種作用，現(xiàn)有研究并不能給出答案。而回答這一問題的基礎(chǔ)，便是清晰界定實質(zhì)性和象征性行為，明確兩類行為的概念及分關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。

現(xiàn)階段，實質(zhì)性和象征性行為的研究大多基于環(huán)境保護(hù)問題展開。在環(huán)境保護(hù)領(lǐng)域，實質(zhì)性行為是指企業(yè)為了降低環(huán)境污染而做出的實際行動，通常表現(xiàn)為開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)、采用新技術(shù)或生產(chǎn)流程等直接改變企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)的行為[24];象征性行為則是對實際行動的一種符號表達(dá)，通常表現(xiàn)為開展廣告宣傳、資格認(rèn)證、信息公布等具有標(biāo)榜性的行為[25]。借鑒環(huán)境保護(hù)領(lǐng)域的相關(guān)研究，可以將實質(zhì)性和象征性行為的分類可歸納為以下3個標(biāo)準(zhǔn)。第一，實質(zhì)性行為大多涉及技術(shù)名詞和實施細(xì)節(jié)，如果企業(yè)披露的信息中主要是綱領(lǐng)性陳述、定性披露、簡單照搬上一年的陳述，且信息表述模糊、難以驗證，則可靠程度較低，屬于象征性行為[26]。例如，緱倩雯和蔡寧將企業(yè)環(huán)境報告中所描述的“公司實施了……染色機(jī)替代項目，共投入411.97萬……實現(xiàn)廢水減排8.64噸/年，COD減排……節(jié)水10.8萬噸/年……帶來經(jīng)濟(jì)效益266.59萬元/年……”視為實質(zhì)性行為[27]。第二，實質(zhì)性行為是企業(yè)切實的行為，一定會帶來實際的變化，而象征性行為未必能產(chǎn)生實際的變化。例如，盛光華等將網(wǎng)頁新聞中“Y公司成立了專屬事業(yè)部負(fù)責(zé)‘固體廢棄物再加工技術(shù)’的研發(fā)，‘固體廢棄物再加工技術(shù)’可將垃圾塑料和油墨渣裂解、催化后制成高密度建材”這一事件歸為實質(zhì)性行為[28]。第三，實質(zhì)性行為是已完成或正在履行的行為，指企業(yè)“正在做”和“已經(jīng)做了”的行為，象征性行為是企業(yè)承諾“將怎樣去做”的行為[29]。

1.4 研究框架

現(xiàn)有研究表明，管理層權(quán)力是通過企業(yè)管理行為對企業(yè)成長產(chǎn)生促進(jìn)或阻礙作用的，但是忽略了企業(yè)管理行為存在實質(zhì)性和象征性意義的差異。在不同的權(quán)力水平下，管理層會根據(jù)感知的決策自由度和責(zé)任感實施差異化的企業(yè)管理行為，進(jìn)而對企業(yè)成長產(chǎn)生促進(jìn)或阻礙作用，但這一過程背后的作用機(jī)制尚未明晰。因此，本文將差異化的企業(yè)管理行為區(qū)分為實質(zhì)性行為和象征性行為，探討管理層權(quán)力對企業(yè)成長的作用機(jī)制。這不僅為管理層權(quán)力與企業(yè)成長的相關(guān)研究提供了新的思路，也豐富了實質(zhì)性和象征性行為的研究。本文研究框架如圖1所示。

2 研究設(shè)計

2.1 方法選擇

本文采取的研究方法是單案例研究法，主要原因如下：首先，我國上市的OTA較少，缺乏實證研究所要求的成熟樣本和財務(wù)數(shù)據(jù);其次，OTA管理層權(quán)力與企業(yè)成長這一主題鮮有研究，相對于多案例研究，單案例研究具有捕捉新現(xiàn)象和構(gòu)建理論的優(yōu)勢，能夠更好地審視研究問題。

在數(shù)據(jù)分析部分，本文采取了因子分析法及事件路徑法。其中，因子分析法用于提煉管理層權(quán)力及企業(yè)成長兩個要素，旨在通過量化的方式，呈現(xiàn)攜程不同階段的管理層權(quán)力與企業(yè)成長的變化。事件路徑法是以貫穿某一過程的事件為分析材料，將事件編排成具有時間順序和內(nèi)在關(guān)聯(lián)的整體，保留住事件發(fā)展所處的情境，從而揭示過程規(guī)律的一種研究方法，用于識別差異化的企業(yè)管理行為及攜程發(fā)展的階段性特征。

2.2 案例選擇

本文根據(jù)三大原則選取攜程作為案例研究對象。首先是代表性原則，攜程由提供單一的住宿預(yù)訂服務(wù)發(fā)展為一站式旅游服務(wù)平臺，其成長過程中管理層權(quán)力與企業(yè)管理行為不斷發(fā)生變化，是反映OTA管理層權(quán)力與企業(yè)成長演變過程的典型代表;其次是數(shù)據(jù)可得性原則，攜程自2003年在美國納斯達(dá)克證券交易所上市，每年按照美國資本市場的監(jiān)管要求公開財務(wù)信息，同時，作為在線旅游企業(yè)的標(biāo)桿，攜程的新聞報道、書籍等二手資料較為豐富，為本文提供了較為詳實的研究數(shù)據(jù)與素材;最后是適配性原則，前期調(diào)查發(fā)現(xiàn)，攜程的管理層權(quán)力與企業(yè)成長在演變過程中呈現(xiàn)對稱分布，說明兩者之間存在邏輯上的關(guān)聯(lián)性，與本研究的適配度較高。

2.3 數(shù)據(jù)收集

本文通過多渠道資料的三角驗證，保證數(shù)據(jù)的可信度。數(shù)據(jù)來源主要包括高管訪談、企業(yè)年報、網(wǎng)頁新聞。

首先，通過高管訪談?wù)莆諗y程的背景信息，加深對攜程發(fā)展歷程和管理層決策行為的理解。作者分別于2018年6月、2018年11月、2019年1月前往攜程華南總部進(jìn)行實地調(diào)研和深入訪談，訪談對象主要為任職10年以上的高層管理者。每次訪談由4位研究人員、1～3位被訪談?wù)呓M成，時間控制在1小時～3小時。剔除無關(guān)信息后，最終整理得到約4.3萬字的文字材料。由于高管訪談資料無法對每一階段完整的事件進(jìn)行確認(rèn)還原，不符合事件路徑法編碼的要求，因此并未作為直接的數(shù)據(jù)分析材料，而是作為重要的輔助資料，加強(qiáng)本文對攜程發(fā)展歷程和管理層決策行為的理解，同時佐證了二手資料，保證事件路徑中各關(guān)鍵節(jié)點劃分的準(zhǔn)確性。

其次，通過年報和網(wǎng)頁新聞收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。年報數(shù)據(jù)用來衡量管理層權(quán)力演變與企業(yè)成長，網(wǎng)頁新聞數(shù)據(jù)作為企業(yè)管理行為的編碼基礎(chǔ)?？紤]到管理層權(quán)力對企業(yè)管理行為與企業(yè)成長的影響存在滯后性，因此，管理層權(quán)力的年報數(shù)據(jù)取自2003—2017年，企業(yè)成長的年報數(shù)據(jù)取自2004—2018年，企業(yè)管理行為的網(wǎng)頁新聞數(shù)據(jù)取自2004年1月1日—2018年12月31日。根據(jù)三角驗證原則，網(wǎng)頁新聞數(shù)據(jù)取自3個信息來源，分別是基于企業(yè)視角的攜程官方網(wǎng)站（https：//www.ctrip.com/）、基于社會視角的第三方網(wǎng)站新浪網(wǎng)（https：//www.sina.com.cn/）、基于行業(yè)視角的中國電子商務(wù)研究中心（http：//www.100ec.cn/），以“攜程”為關(guān)鍵詞進(jìn)行站內(nèi)檢索，利用Python爬取網(wǎng)頁新聞作為企業(yè)管理行為的編碼基礎(chǔ)，得到攜程官方網(wǎng)站原始數(shù)據(jù)716條、新浪網(wǎng)原始數(shù)據(jù)3777條、中國電子商務(wù)中心原始數(shù)據(jù)2803條，共計7296條。

2.4 數(shù)據(jù)分析策略

首先，使用因子分析法提煉“管理層權(quán)力”和“企業(yè)成長”兩個要素。第一步，通過KMO和Bartlett’s球狀檢驗進(jìn)行指標(biāo)間的相關(guān)性檢驗。當(dāng)KMO大于0.5時，證明各變量間可能存在公共因子。第二步，確定公共因子與各因子的方差貢獻(xiàn)率。通過因子分析提取出的公共因子與原始標(biāo)量之間的關(guān)系可以寫成矩陣形式：Y=AFi+σ（i=1，2，3，…），其中，Y是原始變量，A是因子載荷矩陣，F(xiàn)i是公共因子，是Y的特殊因子，σ表示某個變量中不能被公共因子表達(dá)的部分。在社會科學(xué)領(lǐng)域，當(dāng)累計方差貢獻(xiàn)率大于60%時，表明公共因子包含了原始變量絕大部分信息，能夠代表原始變量。

其次，應(yīng)用事件路徑法提煉“企業(yè)管理行為”。第一步，對收集到的原始數(shù)據(jù)進(jìn)行去重和篩選，剔除不符合研究主題的數(shù)據(jù)。第二步，對篩選后的數(shù)據(jù)進(jìn)行編碼及概念化處理，并加以定性的歸納和維度細(xì)化，形成最終的編碼結(jié)果。第三步，將編碼后的原始數(shù)據(jù)集按時間順序排列，觀察并總結(jié)企業(yè)管理行為的階段性變化特征。第四步，通過跨階段分析，識別出管理層權(quán)力演變?nèi)绾斡绊懫髽I(yè)成長，并根據(jù)各階段事件變化特征及趨勢提煉出理論命題。

3 案例分析

3.1 要素提煉

3.1.1 ? ?管理層權(quán)力要素

管理層權(quán)力的測量大部分研究沿用Finkelstein提出的權(quán)力模型，從組織權(quán)力、所有權(quán)權(quán)力、專家權(quán)力、聲譽(yù)權(quán)力4個維度進(jìn)行測量[4]。組織權(quán)力反映了組織賦予管理層的權(quán)力，采用董事會規(guī)模、兩職合一等測量指標(biāo);所有權(quán)權(quán)力是管理層擁有股份時對企業(yè)擁有的權(quán)力，采用管理層持股比例、第一大股東持股比例等測量指標(biāo);專家權(quán)力是管理層利用專業(yè)知識和技能處理偶然事件的能力，采用管理層職稱、管理層學(xué)歷水平等測量指標(biāo);聲譽(yù)權(quán)力是指管理層良好的聲望和信譽(yù)能夠獲得更多的外部支持，采用管理層任期、管理層在外兼職情況等測量指標(biāo)。然而，Tang等認(rèn)為，專家權(quán)力和聲譽(yù)權(quán)力的測量在數(shù)據(jù)量化及判斷上存在不確定性和模糊性，例如，當(dāng)管理層擁有高學(xué)歷背景時并不能推斷出管理層就擁有更高的權(quán)力[30]。因此，本文從組織權(quán)力和所有權(quán)權(quán)力兩個維度出發(fā)，采用董事會規(guī)模、管理層持股比例、第一大股東持股比例3個指標(biāo)測量管理層權(quán)力。在上述指標(biāo)的基礎(chǔ)上采用因子分析法合成管理層權(quán)力的綜合得分。綜合得分的零點代表2003—2017年攜程管理層權(quán)力的平均水平，數(shù)值越大，表示管理層權(quán)力越大。

經(jīng)過檢驗，管理層權(quán)力的KMO=0.513且通過Bartlett’s球狀檢驗（Sig.=0.03<0.05），以特征根大于1的標(biāo)準(zhǔn)提取兩個公共因子，累計方差貢獻(xiàn)率達(dá)到90.57%，表明其包含了以上3個指標(biāo)的絕大部分信息。利用公共因子計算出綜合管理層權(quán)力（以下簡稱管理層權(quán)力，用Power表示）。通過回歸估計法分別計算2003—2017年F1和F2的得分，再以各因子的方差貢獻(xiàn)率為權(quán)重，代入公式：Power=（0.5699×F1+0.3358×F2）/0.9057，由此得出2003—2017年的Power數(shù)據(jù)（圖2）。

結(jié)果顯示，攜程的管理層權(quán)力演變大致可分為3個階段：（1）2003—2006年為第一階段。此階段Power均大于零，高于歷年平均水平。說明此階段的管理層權(quán)力最高。（2）2007—2011年為第二階段。此階段Power由第一階段的最高值下滑至2010年的-0.83，2007—2010年均小于零，2011年也僅為0.03，低于歷年平均水平。說明相對于第一階段，此階段的管理層權(quán)力大幅下滑。（3）2012—2017年為第三階段。此階段的Power經(jīng)歷了先下降后上升的變化趨勢，由2012年的0.55下降至2014年的-1.15，2017年回升至0.28。說明此階段的管理層權(quán)力有所回升，但相較于平均水平，回升的幅度并不大。

3.1.2 ? ?企業(yè)成長要素

企業(yè)成長的測量方法包括主觀測量法和客觀測量法。主觀測量法適用于難以獲取研究對象準(zhǔn)確財務(wù)資料的情況，通常使用成熟的量表衡量企業(yè)成長[31]。而當(dāng)研究對象財務(wù)資料較為完整時，學(xué)者們普遍采用客觀測量法，將企業(yè)成長視為財務(wù)問題，選取財務(wù)指標(biāo)測量企業(yè)成長。由于攜程的財務(wù)資料較為完整，因此本文采取客觀測量法，參考Aydemir和Ovenc的研究選擇以下4個指標(biāo)：每股收益率、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤率[32]，運(yùn)用因子分析法得出企業(yè)成長的綜合得分。綜合得分的零點代表2004—2018年攜程企業(yè)成長的平均水平，數(shù)值越大，表示企業(yè)成長速度越快。

經(jīng)過檢驗，企業(yè)成長的KMO=0.541且通過Bartlett’s球狀檢驗（Sig.=0.00<0.05），以特征根大于1的標(biāo)準(zhǔn)提取一個公共因子，累計方差貢獻(xiàn)率達(dá)到68.93%，表明其包含了以上4個指標(biāo)的絕大部分信息。利用公共因子計算出綜合企業(yè)成長（以下簡稱企業(yè)成長，用Growth表示）。通過回歸估計法分別計算2004—2018年的F1得分，再以各因子的方差貢獻(xiàn)率為權(quán)重，得到企業(yè)成長的綜合得分（圖3）。

結(jié)合管理層權(quán)力演變的階段劃分，將企業(yè)成長細(xì)化為3個階段：（1）2004—2007年為第一階段，此階段企業(yè)成長大幅提升，Growth均大于零。（2）2008—2012年為第二階段，此階段企業(yè)成長有所降低，Growth由2007年的1.2不斷下滑至2012年的-0.15。（3）2013—2018年為第三階段，此階段Growth經(jīng)歷了先下降后上升的發(fā)展趨勢，由2012年的-0.15下降到2015年的-1.53后，回升至2018年的-1.08，說明此階段的企業(yè)成長正在小幅回升。

3.1.3 ? ?企業(yè)管理行為要素

首先，對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選和去重，剔除不符合研究主題的事件。具體操作如下：（1）剔除非管理層主動實施的事件，如消費(fèi)者投訴、獲獎等。（2）剔除重復(fù)報道的事件。如果多種數(shù)據(jù)渠道在不同時間對同一事件的表述相同，則取一次;多個重復(fù)事件中，只保留最具有相對獨立完整情境的事件[33]。最終獲得971條原始數(shù)據(jù)。

其次，對事件進(jìn)行編碼。按照事件碼（事件發(fā)生的年月日）、分類識別（企業(yè)管理行為的分類）、參與人（主要參與者）、事件描述的順序，將971個事件分別編碼。本文使用以下3個分類標(biāo)準(zhǔn)識別實質(zhì)性和象征性行為。

（1）該事件是否讓OTA產(chǎn)生實質(zhì)性的改變。Fenwick等認(rèn)為，平臺型企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)成長的關(guān)鍵在于技術(shù)創(chuàng)新、開放平臺和內(nèi)容生產(chǎn)[34]。因此，當(dāng)事件涉及網(wǎng)站改版、App迭代、平臺升級等技術(shù)創(chuàng)新行為，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系、跨界合作等開放平臺行為，開發(fā)新的旅游產(chǎn)品及服務(wù)、規(guī)范服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等涉及旅游產(chǎn)品及服務(wù)的行為，則認(rèn)為該行為產(chǎn)生了實質(zhì)性的改變。（2）該事件是否涉及技術(shù)名詞、實施細(xì)節(jié)、具體金額等定量表述。Zhang等認(rèn)為，實質(zhì)性行為會產(chǎn)生切實和客觀可衡量的結(jié)果，如利潤、資本支出、預(yù)算和資源分配[35]。而象征性行為會產(chǎn)生無形和主觀的結(jié)果，如共享的信念、承諾和忠誠。因此，當(dāng)事件詳細(xì)描述了具體執(zhí)行方式、包含確切金額時，認(rèn)為該事件中的行為是實質(zhì)性行為。（3）該事件是否正在履行或已經(jīng)完成。當(dāng)事件表述中包含“將”“計劃”等未來時態(tài)的詞語時，認(rèn)為該事件尚未履行或完成，判定為象征性行為[36]。按照上述分類標(biāo)準(zhǔn)對事件進(jìn)行整理（表1），形成原始事件數(shù)據(jù)編碼庫。

在原始事件數(shù)據(jù)編碼庫的基礎(chǔ)上，采用逐步歸納的方式進(jìn)一步對事件進(jìn)行概念化處理[37]，不斷提煉事件的分類，細(xì)化實質(zhì)性和象征性行為的維度。例如，2005年7月19日，攜程聯(lián)合《申江服務(wù)導(dǎo)報》共同舉辦“出游四人行”系列活動，新注冊會員有機(jī)會免費(fèi)游玩該目的地。這一事件反映了攜程與外界聯(lián)合組織產(chǎn)品促銷活動，并沒有給OTA帶來實質(zhì)性的改變。因此，將其歸類為象征性行為，并將“免費(fèi)游玩”提取為關(guān)鍵詞，作為維度細(xì)化的行為標(biāo)簽。根據(jù)事件描述和行為目的，推演出此類事件歸屬于“旅游產(chǎn)品促銷”，為事件賦予了一個學(xué)術(shù)化標(biāo)簽。經(jīng)過對同類事件的匯總歸納及補(bǔ)充修正，形成了包含所有事件數(shù)據(jù)的分類結(jié)果（表2）。其中，實質(zhì)性行為可劃分為內(nèi)部孵化旅游產(chǎn)品及服務(wù)、合作伙伴獲取與配置、技術(shù)開發(fā)與版本迭代;象征性行為劃分為社區(qū)溝通、旅游預(yù)警及損失補(bǔ)償、慈善公益、旅游產(chǎn)品促銷。

事件數(shù)據(jù)處理完畢后，為保證企業(yè)管理行為維度劃分的準(zhǔn)確性，筆者另尋一名獨立的審核員進(jìn)行審查，結(jié)果顯示本研究的維度劃分是合理且具有可重復(fù)性的。同時，針對少量具有爭議的事件組織了專家小組討論，最終達(dá)成了一致的分類結(jié)果。

最后，分別統(tǒng)計各階段中各類事件的總數(shù)量和平均數(shù)量，觀測企業(yè)管理行為事件的階段性變化特征。由表3可知，攜程的企業(yè)管理行為呈現(xiàn)階段性變化特征：第一階段為2004—2007年，管理層均衡實施實質(zhì)性和象征性行為。實質(zhì)性行為共89件，象征性行為共81件。第二階段為2008—2012年，管理層以實施象征性行為為主。實質(zhì)性行為共116件，象征性行為共156件。第三階段為2013—2018年，管理層以實施實質(zhì)性行為為主。實質(zhì)性行為共287件，象征性行為共242件。

3.2 管理層權(quán)力對企業(yè)成長的作用機(jī)制分析

3.2.1 ? ?管理層權(quán)力對差異化管理行為的作用機(jī)制

在不同的權(quán)力水平下，管理層將根據(jù)感知的決策自由度和責(zé)任感，實施差異化的企業(yè)管理行為?；跈?quán)力的心理影響過程，管理層權(quán)力越小意味著感知的決策自由度和責(zé)任感越小，限制了管理層配置資源、行使決策，使其更多關(guān)注管理行為的消極意義與潛在風(fēng)險，實施的企業(yè)管理行為更為保守;反之，管理層權(quán)力越大，其感知的決策自由度和責(zé)任感越大，管理層可以利用所擁有的決策自由度，克服外部環(huán)境的影響執(zhí)行自身意愿，實施有利于企業(yè)長期發(fā)展的管理行為。因此，當(dāng)感知的決策自由度和責(zé)任感較低時，管理層將產(chǎn)生更多的象征性行為;隨著感知的決策自由度和責(zé)任感的提升，管理層將產(chǎn)生更多的實質(zhì)性行為;當(dāng)感知的決策自由度和責(zé)任感提升至高于歷年平均水平時，管理層將均衡地產(chǎn)生更多的實質(zhì)性和象征性行為。

具體而言，第一階段中，管理層感知的決策自由度和責(zé)任感最高，均衡地實施實質(zhì)性和象征性行為。管理層通過內(nèi)部孵化旅游產(chǎn)品及服務(wù)、合作伙伴獲取與配置等實質(zhì)性行為，不斷完善服務(wù)保障體系，彰顯其在整合資源、產(chǎn)品創(chuàng)新方面的整體實力，并通過社區(qū)溝通，降低消費(fèi)者對旅游安全、企業(yè)資質(zhì)等問題的擔(dān)憂。第二階段中，管理層感知的決策自由度和責(zé)任感大幅下降，以實施象征性行為為主。管理層一方面通過社區(qū)溝通、慈善公益等行為，積極向外界傳遞企業(yè)在推動旅游行業(yè)發(fā)展、改善居民出行條件等方面的努力;另一方面通過旅游產(chǎn)品促銷、旅游預(yù)警及損失補(bǔ)償?shù)刃袨?，用性價比高、保障完善的旅游產(chǎn)品及服務(wù)吸引消費(fèi)者，打消消費(fèi)者的顧慮。第三階段中，管理層感知的決策自由度和責(zé)任感有所提升，以實施實質(zhì)性行為為主。管理層一邊通過合作伙伴獲取與配置結(jié)束價格戰(zhàn)，并鼓勵消費(fèi)者和供應(yīng)商加入企業(yè)的價值創(chuàng)造活動中，共同開發(fā)產(chǎn)品及服務(wù);另一邊實施內(nèi)部孵化旅游產(chǎn)品及服務(wù)，激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)造力，促進(jìn)企業(yè)成長。

3.2.2 ? ?差異化管理行為對企業(yè)成長的作用機(jī)制

企業(yè)在不同階段的發(fā)展重點是不一樣的，存在階段性成長主題。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)組織體系隨著生命周期不斷演變將會展現(xiàn)出可預(yù)測的行為模式[38]。因此，通過梳理現(xiàn)有文獻(xiàn)并結(jié)合攜程的發(fā)展背景，可以總結(jié)OTA在不同階段關(guān)注的重點行為模式，即企業(yè)成長主題。當(dāng)企業(yè)的管理行為與成長主題所關(guān)注的重點一致時，將會提升社會公眾對企業(yè)經(jīng)營活動的適當(dāng)性、恰當(dāng)性、合意性的評價，幫助企業(yè)從利益相關(guān)群體處獲得成長所需的資源，促進(jìn)企業(yè)的生存和發(fā)展[39]。因此，不同權(quán)力水平下，管理層實施的差異化管理行為若能滿足企業(yè)階段性成長主題，便能夠促進(jìn)企業(yè)成長，反之將阻礙企業(yè)成長。

在發(fā)展的初期階段，OTA應(yīng)當(dāng)考慮如何構(gòu)建旅游交互空間。發(fā)展初期的企業(yè)通常資源有限，外部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系不穩(wěn)定、內(nèi)部組織系統(tǒng)不健全，缺乏成熟企業(yè)所具有的信譽(yù)和合法性[40]。這意味著企業(yè)必須將有限的資源投入到核心活動中，以提高資源利用率，取得市場的認(rèn)可。而OTA作為平臺型的旅游服務(wù)商，發(fā)展初期的核心活動便是完善平臺的建設(shè)，不斷吸引用戶加入，構(gòu)建旅游消費(fèi)者和旅游供應(yīng)商的交互空間，促成旅游交易[41]。

在發(fā)展的第一階段（2003—2006年），攜程雖占據(jù)機(jī)酒預(yù)訂市場第一的位置，但仍面臨著雙邊用戶的質(zhì)疑。一方面，彼時政策規(guī)定外商獨資企業(yè)不得經(jīng)營旅行社范圍的業(yè)務(wù)，攜程被分銷商質(zhì)疑和舉報存在非法經(jīng)營現(xiàn)象。另一方面，由于旅游市場缺乏相應(yīng)的監(jiān)管，攜程不斷收到消費(fèi)者的投訴，如香港迪斯尼因爆滿而拒絕買票的游客入園、低價“澳洲游”臨時降低住宿標(biāo)準(zhǔn)等。這一階段，攜程意識到自己尚未完全獲得市場認(rèn)可，想要繼續(xù)發(fā)展，就必須消除市場對其經(jīng)營資質(zhì)的質(zhì)疑，構(gòu)建值得供應(yīng)商和消費(fèi)者信任的旅游交互空間。此階段，攜程均衡地實施實質(zhì)性和象征性行為。一方面通過創(chuàng)新旅游保障服務(wù)、簡化預(yù)訂流程等舉措，消除用戶的感知風(fēng)險，還與高星級酒店、航空公司等旅游供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，豐富旅游供給。另一方面通過傳遞“質(zhì)量為本”的服務(wù)理念，樹立正面的企業(yè)形象，從而構(gòu)建安全、有保障的旅游交互空間，更好地匹配供給與需求，符合階段性成長主題，大幅促進(jìn)企業(yè)成長。

在發(fā)展的中期階段，OTA應(yīng)當(dāng)考慮如何維持雙邊市場的平衡。平臺企業(yè)所構(gòu)建的交互空間是由雙邊市場共同參與的，兩者相互依存，任何一方的失衡都會導(dǎo)致參與者的離開[42]。對于OTA而言，只有當(dāng)產(chǎn)品和服務(wù)種類足夠多時，消費(fèi)者的需求才更容易得到滿足，進(jìn)而傾向于在平臺上交易。同樣地，只有當(dāng)消費(fèi)群體足夠龐大時，旅游供應(yīng)商成功銷售產(chǎn)品的可能性更高，才更愿意在平臺上銷售。因此，如何滿足雙邊用戶的需求，維持雙邊市場的平衡是OTA在發(fā)展階段應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重點[43]。

在發(fā)展的第二階段（2007—2011年），在線旅游市場爆發(fā)的價格戰(zhàn)產(chǎn)生了一系列的負(fù)面影響。一方面，價格戰(zhàn)破壞了市場的價格體系，使得供應(yīng)商的整體收益降低，供應(yīng)商們紛紛嘗試自建直銷平臺或開發(fā)新的分銷模式擺脫攜程的控制。另一方面，由于攜程深陷低價競爭，無暇顧及服務(wù)創(chuàng)新與產(chǎn)品質(zhì)量，導(dǎo)致消費(fèi)投訴層出不窮，令消費(fèi)者對攜程的服務(wù)能力產(chǎn)生質(zhì)疑。此時的攜程亟須采取措施留存雙邊市場的用戶。然而此階段，管理層以實施象征性行為為主，無法有效地維持雙邊市場的平衡。具體而言，攜程利用自身的影響力頻繁參與行業(yè)研討與社區(qū)溝通，積極向社會公眾展示企業(yè)在推動旅游行業(yè)發(fā)展、改善居民出行條件等方面的努力。但由于價格戰(zhàn)的影響，攜程的企業(yè)管理行為未落到實處，消費(fèi)者舉證索賠困難、旅游產(chǎn)品虛假宣傳、壓縮供應(yīng)商利潤空間等問題層出不窮。這一階段象征性行為無法消除諸多負(fù)面影響，攜程喪失了雙邊市場的平衡，不符合階段性成長主題，阻礙企業(yè)成長。

在發(fā)展的成熟階段，OTA應(yīng)當(dāng)考慮如何激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造力。根據(jù)組織惰性理論，企業(yè)規(guī)模越大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度就越高，市場敏感度下降，容易滋生“大企業(yè)病”，阻礙企業(yè)創(chuàng)新和變革。Nardelli和Broumels強(qiáng)調(diào)企業(yè)在成熟時期要注重賦能與授權(quán)[44]。因此，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，OTA要不斷響應(yīng)新興市場的需求，進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的迭代創(chuàng)新，消費(fèi)者才愿意購買并支付溢價[45]。

在發(fā)展的第三階段（2012—2018年），攜程通過投資入股的方式將競爭對手收入麾下，結(jié)束了價格戰(zhàn)。恢復(fù)市場秩序后，攜程意識到低價競爭并非長久之計，只有保持創(chuàng)新才能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。此階段，管理層主要通過實施實質(zhì)性行為不斷激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造力。面對旅游供應(yīng)商，攜程持續(xù)拓展合作伙伴的廣度，不僅加強(qiáng)對旅游+金融、旅游+保險等相關(guān)企業(yè)的并購?fù)顿Y，還向包價旅行社、單項產(chǎn)品供應(yīng)商和個人創(chuàng)業(yè)者開放加盟入口，進(jìn)一步完善旅游生態(tài)圈。面對旅游消費(fèi)者，攜程積極捕捉需求，通過推行內(nèi)部創(chuàng)新活動激發(fā)員工創(chuàng)造力，扶持滿足市場需求的新產(chǎn)品的孵化，同時提升產(chǎn)品及服務(wù)的品質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)。這一階段攜程將創(chuàng)新作為企業(yè)核心價值觀并使之制度化，有效激發(fā)了利益相關(guān)者的創(chuàng)新熱情，滿足階段性成長主題，小幅促進(jìn)企業(yè)成長。

綜上所述，本文構(gòu)建的管理層權(quán)力-差異化管理行為-企業(yè)成長研究框架的具體作用機(jī)制如下（圖4）。首先，管理層權(quán)力通過感知的決策自由度與責(zé)任感這一心理影響過程，對管理層實施的差異化管理行為產(chǎn)生影響。隨著權(quán)力的不斷提升，管理層實施的差異化管理行為由以象征性行為為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫嵸|(zhì)性行為為主;當(dāng)權(quán)力達(dá)到最高時，管理層傾向于均衡實施實質(zhì)性與象征性行為。其次，差異化管理行為通過滿足企業(yè)不同階段的成長主題，進(jìn)而對企業(yè)成長產(chǎn)生影響。當(dāng)管理層實施的差異化管理行為與企業(yè)成長主題一致時，能夠促進(jìn)企業(yè)成長，反之將阻礙企業(yè)成長。

在攜程發(fā)展的第一階段（2003—2006年），管理層權(quán)力高于歷年平均水平，感知的決策自由度與責(zé)任感也高于歷年平均水平，管理層傾向于均衡實施實質(zhì)性與象征性行為，滿足“構(gòu)建旅游交互空間”的成長主題，大幅促進(jìn)企業(yè)成長。在攜程發(fā)展的第二階段（2007—2011年），管理層權(quán)力水平最低，感知的決策自由度與責(zé)任感最低，管理層以實施較為保守的象征性行為為主，未能滿足“維持雙邊市場平衡”的成長主題，阻礙企業(yè)成長;在攜程發(fā)展的第三階段（2012—2018年），管理層權(quán)力小幅回升，感知的決策自由度與責(zé)任感也小幅回升，管理層逐漸增加更有利于企業(yè)長期發(fā)展的實質(zhì)性行為，滿足“激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造力”的成長主題，小幅促進(jìn)企業(yè)成長。

4 結(jié)論與討論

4.1 研究結(jié)論及理論貢獻(xiàn)

管理層權(quán)力演變是企業(yè)成長過程中的重要現(xiàn)象，如何協(xié)調(diào)好管理層權(quán)力以促進(jìn)企業(yè)成長是當(dāng)前理論和事務(wù)界亟須解決的重要問題。本文以反映OTA管理層權(quán)力與企業(yè)成長演變過程的代表性企業(yè)攜程為例，采用事件路徑法進(jìn)一步探討了管理層權(quán)力對企業(yè)成長的作用機(jī)制。本研究的發(fā)現(xiàn)如下：

第一，差異化管理行為是打開管理層權(quán)力與企業(yè)成長之間“黑箱”的鑰匙。差異化管理行為可分為實質(zhì)性行為和象征性行為。實質(zhì)性行為是指OTA為了提高用戶活躍度及參與度而采取的實際行動，是對經(jīng)營方式和方向的實質(zhì)性改變，包括3個維度：內(nèi)部孵化旅游產(chǎn)品及服務(wù)、合作伙伴獲取與配置、技術(shù)開發(fā)與版本迭代。象征性行為是OTA為了向外界展示自身的責(zé)任感和專業(yè)性，獲得社會公眾的信任和支持而采取的具有較高可視性和標(biāo)榜意義的行為，包括4個維度：社區(qū)溝通、旅游預(yù)警及損失補(bǔ)償、慈善公益、旅游產(chǎn)品促銷。

第二，管理層權(quán)力對企業(yè)成長的作用機(jī)制為，管理層權(quán)力的變化使得管理層感知到不同程度的決策自由度和責(zé)任感。根據(jù)行為趨近-抑制理論，當(dāng)感知程度較低時，管理層更關(guān)注企業(yè)管理行為的消極作用和潛在風(fēng)險，產(chǎn)生更多的象征性行為;隨著感知程度的提升，管理層更關(guān)注企業(yè)管理行為的積極作用和潛在收益，產(chǎn)生更多的實質(zhì)性行為;當(dāng)感知程度提升至高于歷年平均水平時，管理層將均衡地產(chǎn)生更多的實質(zhì)性和象征性行為。企業(yè)在不同的發(fā)展階段有相應(yīng)的成長主題，若管理層實施的差異化管理行為能夠滿足該階段的成長主題，則將促進(jìn)企業(yè)成長，反之將阻礙企業(yè)成長。研究顯示，當(dāng)管理層均衡地實施實質(zhì)性和象征性行為時，更容易滿足各階段的成長主題，進(jìn)而大幅促進(jìn)企業(yè)成長，這與Battilana等學(xué)者提出的同時采用沖突的元素能夠讓組織更好發(fā)展的研究結(jié)論相一致[46]。

本研究的理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，通過構(gòu)建管理層權(quán)力-差異化管理行為-企業(yè)成長的研究框架，進(jìn)一步揭示了管理層權(quán)力對企業(yè)成長的作用機(jī)制。以往研究雖然表明，管理層權(quán)力是通過不同類型的企業(yè)管理行為對企業(yè)成長產(chǎn)生作用[5-8]，但卻忽略了企業(yè)管理行為存在實際意義和象征意義的差異，因此，管理層權(quán)力對企業(yè)成長的具體作用機(jī)制尚不明晰。本文將企業(yè)管理行為區(qū)分為實質(zhì)性和象征性行為，并結(jié)合權(quán)力的心理影響過程，研究發(fā)現(xiàn)不同權(quán)力水平下管理層會根據(jù)感知的決策自由度和責(zé)任感的不同，實施差異化的企業(yè)管理行為，進(jìn)而促進(jìn)或阻礙企業(yè)成長。這一結(jié)論打開了管理層權(quán)力與企業(yè)成長之間的“黑箱”，為未來的研究提供了新的理論分析框架。

第二，明確了管理層權(quán)力對企業(yè)成長促進(jìn)和阻礙作用共存的原因?，F(xiàn)有研究表明，管理層權(quán)力對于企業(yè)成長的促進(jìn)或阻礙作用可能同時存在[14-15]，但并未深入探討為何會出現(xiàn)這種作用效果。本文研究發(fā)現(xiàn)，差異化的企業(yè)管理行為是促進(jìn)和阻礙作用共存的原因。提升管理層權(quán)力既有可能提高管理層的責(zé)任感，激勵管理層從企業(yè)長期利益出發(fā)實施更多的實質(zhì)性行為促進(jìn)企業(yè)成長，也有可能會誘發(fā)管理層的機(jī)會主義傾向，帶來更多的象征性行為阻礙企業(yè)成長。需要注意的是，實質(zhì)性行為與象征性行為本身對于企業(yè)成長都十分重要，但從資源配置的角度來看，企業(yè)所擁有的資源往往是有限的，只有對已有資源進(jìn)行合理的規(guī)劃配置，使資源配置的結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)一致時，才能幫助企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢，獲得成長[48]。象征性行為是旨在讓企業(yè)與社會價值觀在形式上達(dá)成一致而開展的表征性行動，雖然對企業(yè)成長也十分重要，但如果在發(fā)展中過多地將企業(yè)資源投入象征性行為的實施，便會導(dǎo)致企業(yè)缺乏實質(zhì)性行為的支持，發(fā)展難以延續(xù)。

第三，豐富了實質(zhì)性和象征性行為的構(gòu)念研究?，F(xiàn)有的實質(zhì)性和象征性行為的研究大多集中在環(huán)境保護(hù)領(lǐng)域，以傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)和制造企業(yè)為主，探討企業(yè)實施的實質(zhì)性和象征性環(huán)境實踐帶來的影響[22-29]。但對于平臺型企業(yè)，具體什么樣的企業(yè)管理行為屬于實質(zhì)性或象征性的尚不明確。本文通過對多個來源的數(shù)據(jù)進(jìn)行提煉，總結(jié)在線旅游企業(yè)實質(zhì)性和象征性行為的概念及具體維度，豐富了實質(zhì)性和象征性行為的相關(guān)研究。

4.2 管理啟示

首先，對于企業(yè)內(nèi)部而言，OTA可以通過合理配置管理層持股計劃增強(qiáng)管理層權(quán)力，提升管理層的決策自由度與責(zé)任感，引導(dǎo)管理層根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段均衡地實施實質(zhì)性和象征性行為，通過不斷豐富旅游產(chǎn)品及服務(wù)內(nèi)容、鼓勵消費(fèi)者和供應(yīng)商加入企業(yè)的價值創(chuàng)造活動、與外界建立積極有效的溝通渠道等措施促進(jìn)企業(yè)成長。同時，為了避免管理層的機(jī)會主義行為，OTA還需把握好股權(quán)激勵的力度和范圍，通過增加董事會規(guī)模、提升第一大股東持股比例等方式，充分發(fā)揮內(nèi)部治理機(jī)制的監(jiān)督作用。

其次，對于有關(guān)部門而言，應(yīng)不斷完善法律法規(guī)體系，鼓勵和引導(dǎo)OTA正確實施管理層持股計劃。一方面可以對管理層持股計劃予以保障，提高管理層持股的信心，另一方面明確管理層持股主體、持股資格等內(nèi)容，監(jiān)督和規(guī)范管理層權(quán)力的使用，避免因管理層權(quán)力上升而帶來的腐敗、權(quán)力濫用等問題。

4.3 研究不足與展望

首先，數(shù)據(jù)收集存在客觀局限性。單案例研究所涉及的各年份的新聞數(shù)據(jù)并不均衡，盡管已借助企業(yè)訪談、書籍等大量可交叉印證的材料進(jìn)行彌補(bǔ)，但依然不能完全避免這一問題。因此未來研究應(yīng)增加數(shù)據(jù)獲取渠道，以提高數(shù)據(jù)的多樣性和完整性。其次，數(shù)據(jù)分析存在主觀局限性。由于本文的數(shù)據(jù)編碼依賴研究者自身的判斷，因此存在一定的局限性。未來可結(jié)合定量、定性研究，進(jìn)行較為完整的、可相互印證的研究。最后，單案例研究方法的局限性。本文選取行業(yè)的典型代表展開研究，一定程度上限制了研究結(jié)論的概化能力。后續(xù)研究可以考慮采用多案例、多方法的比較研究，驗證本文提出的結(jié)論，提高研究結(jié)論的有效性。

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The Action Mechanism of OTAs’ Managerial Power in Firm Growth：

A Case Study of the Ctrip

GUO Chunfan1， WANG Shuyun1， FANG Chen1， WU Xiaojie2

（1. School of Management， Jinan University， Guangzhou 510632， China;

2. School of Management， Guangdong University of Technology， Guangzhou 510520， China）

Abstract： The evolution of managerial power plays an important role in firm growth. Coordinating managerial power to promote firm growth has been a discussed topic both in academia and industry. Existing studies have confirmed that managerial power promotes or hinders the development of firms through their management. However， they failed to find out its specific mechanism and ignored the difference between the substantive and symbolic meaning of management behaviors. With different levels of power， the management staff may engage in different behaviors， such as practical actions or largely symbolic commitments for the future. Differentiated management behaviors have different effects on firm growth. Therefore， this paper divides differentiated management behaviors into two categories， namely substantive and symbolic behaviors， and introduces the differentiated management behavior to uncover the “black box” of the action mechanism of managerial power in firm growth.

The managerial power and the development mode of OTAs are different from those of other Internet enterprises and tourism enterprises， thus， it is necessary to look further into it. This paper takes Ctrip as the object of study， adopting the single-case study method; Ctrip is a representative firm that reflects the evolution of managerial power and firm growth of OTAs. It is found that as the power of the management changes， perceiving different degrees of decision-making freedom and sense of responsibility. When the degree of perception is low， they pay more attention to the negative effects and potential risks of their behaviors and show more symbolic behaviors. Along with the improvement of perception， the management focuses more on the positive effects and potential benefits of their behaviors， resulting in more substantive behaviors. When the level of perception rises above the annual average， the management would carry out more substantive and symbolic behaviors in a balanced way. Firms have different development themes at different stages of their development. Differentiated management behaviors， if they can meet the requirements of the development theme， will promote growth. Otherwise， they could hinder firms from growth. This paper provides a new perspective for the research of managerial power， enriches the relevant study of substantive and symbolic behaviors， and provides guidance for OTAs to reasonably allocate managerial power.

Keywords： OTAs; managerial power; firm growth; substantive behavior; symbolic behavior

[責(zé)任編輯：王 ? ?婧;責(zé)任校對：劉 ? ?魯]