國企全面預算管理與資金集中管理的結(jié)合對策

王玥 唐山港集團股份有限公司

我國企業(yè)在實際管理工作中也存在各類問題，雖說全面預算管理理念已得到了廣泛認可與實施，但在實踐時也容易產(chǎn)生較多問題，這些問題的存在也給企業(yè)的管理工作帶來了較大影響。所謂集團企業(yè)，主要指的是為了達成相同的目標而構(gòu)建的一個團體，將資本作為了連接的橋梁，其中母公司是整個集團中的主體，在對相關(guān)行為規(guī)范進行制定的過程中，母公司、子公司以及相關(guān)參股公司會做出重要的決策。在時代不斷變遷的背景之下，集團企業(yè)要想在新時期加強自身的預算管理效果，讓預算管理能夠和資金管理有一個深層次的結(jié)合，從而全面增強企業(yè)的市場競爭力，獲得可持續(xù)發(fā)展，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，也是本文要重點討論的問題。

一、全面預算管理的具體含義

全面預算管理理念在很多國家都得到了廣泛應用，也獲得了十分可觀的發(fā)展前景，我國的杜邦公司就是全面預算管理較為成功的案例企業(yè)。當下我國正處于社會主義市場經(jīng)濟體制，企業(yè)在實際運作時，引入全面預算管理理念有著十分重要的現(xiàn)實作用，對企業(yè)的管理體系建設(shè)也有重要作用[1]。但在實踐過程中，部分工作人員過于重視財務與企業(yè)利益，沒有重視企業(yè)的戰(zhàn)略實施層面，加之部分管理人員并沒有充分意識到全面預算管理的真正含義，認為這只是一種成本費用控制的管理方式，可以幫助企業(yè)完成既定的財務指標，沒有充分意識到全面預算管理理念也能幫助企業(yè)提升核心競爭力。當下關(guān)于全面預算的含義并沒有形成統(tǒng)一定論，不同個體對全面預算的定義也存在不同，但是從整體情況來看，我們可以分析出全面預算管理實際上是指企業(yè)一定要結(jié)合既定的經(jīng)營計劃，有規(guī)律且高效地使用資金，在完成審批環(huán)節(jié)以后，也要結(jié)合有關(guān)計劃實施經(jīng)營過程[2]。由此我們可以總結(jié)出，全面預算管理是在原本預算管理的前提下進行優(yōu)化的一種管理模式，是時代發(fā)展所帶來的新興產(chǎn)物。此種模式可以有效提升管理效率，使企業(yè)的發(fā)展目標變得更加清晰明確，也能有機整合企業(yè)內(nèi)部的財務、人力資源以及物力資源，促進企業(yè)健康發(fā)展。根據(jù)系統(tǒng)建設(shè)目標，集團企業(yè)系統(tǒng)平臺整體功能框架如圖1所示。

圖1 平臺功能框架圖

二、現(xiàn)階段國企全面預算管理中存在的主要問題——以Y集團為例

（一）Y集團概況

Y集團地處于廣西壯族自治區(qū)，主要是6家國有控股企業(yè)根據(jù)法律規(guī)章制度整合而成的一個獨資企業(yè)，成立于2008年4月，是一家典型的有著自治區(qū)人民政府支持且授權(quán)的投資企業(yè)。Y集團主要是以有色金屬為主要生產(chǎn)產(chǎn)品，并涉及采購、冶煉、加工等各個方面。經(jīng)過了長時間的發(fā)展之后，Y集團形成了一定的規(guī)模，根據(jù)相關(guān)資料顯示，其全資子公司的數(shù)量為12家，控股子公司的數(shù)量為9家，參股公司的數(shù)量為4家，子公司的總量已經(jīng)超過了100家。

（二）Y集團資金管理的現(xiàn)狀

首先，從組織結(jié)構(gòu)來看，Y集團為了有效提升資金管理效果，成立了專門的財務管理部門，并在不同子公司安排了一定數(shù)量的財務總監(jiān)，且財務總監(jiān)直接受到Y(jié)集團的管轄，直接與集團進行溝通，負責相關(guān)匯報工作。子公司的財務部門從行政層面來說，主要接受的是本公司的管理層領(lǐng)導，但在業(yè)務方面主要接受集團公司的財務指導。但部分二級子公司的發(fā)展規(guī)模很大，涉及的子公司數(shù)量也較多，因此財務部門也單獨設(shè)置了資金科，這樣的設(shè)置方式能夠進一步實現(xiàn)資金集中管理，也能為資金集中管理打下堅實基礎(chǔ)。除此之外，我們從Y集團內(nèi)部的資金管理及控制情況來看，在實際處理時，仍存在較為分散的狀況，集團公司在管理子公司各類資金的過程中暴露出了管理能力較弱的問題。根據(jù)實際調(diào)查能夠得知，Y集團針對不同子公司采取了委托貸款這一手段來實現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)，讓資金管理能夠有更高的效率。

（三）Y集團資金管理存在的問題

1.預算編制不科學

目前Y集團在開展預算編制時，會把往年的財務數(shù)據(jù)當作編制根據(jù)，預算編制呈現(xiàn)形式化，沒有結(jié)合企業(yè)的實際經(jīng)營狀況進行制訂，也無法真正體現(xiàn)預算編制的全面性。此外，Y集團在編制具體的預算內(nèi)容時，過分重視經(jīng)營業(yè)務方面的預算工作，沒有考慮企業(yè)的資金預算，因此企業(yè)的整個資金鏈也出現(xiàn)一定風險，內(nèi)部的資金運轉(zhuǎn)也面臨安全風險[3]。

2.預算目標不明確

受到社會經(jīng)濟發(fā)展的影響，Y集團把經(jīng)營重點集中在提升經(jīng)營效益方面，在發(fā)展過程中也在不斷擴大經(jīng)營范圍，提升經(jīng)濟效益。但是Y集團沒有結(jié)合自身實際情況，明確管理目標，過于重視短期發(fā)展目標，沒有制定更為科學的長期預算管理目標，導致企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展受到影響。

3.資金管理缺乏協(xié)同性，資金使用效率低下

Y集團的資金管理始終顯得較為分散，針對子公司的資金控制顯得不夠集中與統(tǒng)一，下屬部分子公司也出現(xiàn)各自為政的不良狀況。而集團的資金管理也缺乏同步性，最常見的表現(xiàn)就是分散資金的沉淀數(shù)量較多，銀行賬戶的管理模式較亂，存在明顯的存貸兩高現(xiàn)象。從Y集團的財務數(shù)據(jù)，我們也能看出Y集團2019年-2020年的銀行存款與銀行借款比例較高，分別為49：100與34：100，且這種比例呈現(xiàn)逐年下降趨勢。主要原因可以從以下幾點開始分析：首先，存貸比不斷降低的原因，主要是因為集團在正式成立以后，強化了對子公司的各項控制工作，利用委托貸款這一手段完成了資金在內(nèi)部的有效周轉(zhuǎn)。換言之，集團公司會將部分盈余資金較高的子公司進行資金的調(diào)整，讓多余的資金能夠被利用到其余項目之中，這樣也能有效緩解內(nèi)部存在的存貸兩高兩個現(xiàn)象。但因為Y集團始終存在著較高的存款與貸款水平，所以每年會承擔較大的財務費用，影響了集團的整體利潤與盈利。此外，從財務數(shù)據(jù)的狀況我們也能看出，內(nèi)部存在的存貸兩高現(xiàn)象，使得Y集團近一半的利潤被用作為財務費用。

4.結(jié)合模式缺乏創(chuàng)新

不管是資金集中管理，還是全面預算管理，資金集中管理與全面預算管理都是財務管理的主要內(nèi)容，要想兩者得到有效結(jié)合，一定要不斷創(chuàng)新融合模式。但是Y集團并沒有深入分析兩者的結(jié)合模式，也沒有結(jié)合自身實際運行情況進行安排設(shè)計。例如Y集團在結(jié)合兩者時沒有充分開展系統(tǒng)對接，也沒有積極引入大數(shù)據(jù)技術(shù)以及信息技術(shù)，導致兩者的結(jié)合無法真正實現(xiàn)無縫對接[4]。還有部分Y集團缺乏有效的預算執(zhí)行監(jiān)督環(huán)節(jié)，出現(xiàn)資金被挪用的現(xiàn)象；部分Y集團不夠重視預算執(zhí)行力的建設(shè)工作，雖說內(nèi)部的預算制度較為科學，但是在實際執(zhí)行時，也存在較為薄弱的問題，沒有根據(jù)Y集團的實際情況進行動態(tài)化管理。

三、國企全面預算管理與資金集中管理結(jié)合的相關(guān)啟示

在采取資金集中管理模式的過程中，會經(jīng)歷一系列的經(jīng)營流程，因此要想充分發(fā)揮資金集中管理的效果，必須要切實保障各方的利益，多方之間達成良好的協(xié)同。鑒于此，實施資金集中管理的工作也需要各方成員與部門共同參與，協(xié)調(diào)合作。因此其他類似性質(zhì)的企業(yè)也要結(jié)合Y集團的現(xiàn)狀，吸取相關(guān)經(jīng)驗，不斷優(yōu)化全面預算管理與資金集中管理結(jié)合路徑。

（一）科學編制預算，健全管理機制

國企必須從全面預算管理與資金集中管理要求出發(fā)，盡快優(yōu)化全面預算管理機制，能夠在規(guī)章制度的約束下做好預算編制工作，保證其更具科學與有效。第一，不僅要加強資金集中管理，也要完善全面預算管理體系，不斷規(guī)范預算編制流程，嚴格做到按期上報與逐級審批。這樣國企資金才能真正實現(xiàn)集中管理，也提升全面預算管理效果。第二，預算編制要體現(xiàn)全面性特點。預算編制中不僅要結(jié)合企業(yè)歷史數(shù)據(jù)信息，也需要掌握現(xiàn)階段經(jīng)營數(shù)據(jù)信息，保證制定的預算方案能夠符合企業(yè)發(fā)展實際[5]。第三，企業(yè)要在資金使用周期上有科學規(guī)劃。預算管理部門應考慮到國企現(xiàn)狀，從資金使用需求出發(fā)，將具體的使用周期確定下來。要以年度預算為前提，采取年度滾動預算管理措施，當然月度資金預算也應該考慮到國企情況，不斷對預算機制進行改進。相關(guān)部門要及時了解到實際情況，保證各項資金更具活性，從而讓資金利用更加高效。

（二）明確預算管理目標，健全內(nèi)部組織機構(gòu)

第一，國企要想提升全面預算管理的效果，應合理確定相關(guān)目標，注重短期與長期相結(jié)合，讓預算管理目標體現(xiàn)全局性與前瞻性特點。這樣國企資金集中管理才有明確方向，也能實現(xiàn)財務管理目標。第二，對內(nèi)部組織機構(gòu)進行完善，合理分配預算管理職能，將各環(huán)節(jié)利益進行平衡，督促所有部門都在預算管理中發(fā)揮作用。只有在職責上變得清晰，才能將預算管理執(zhí)行到位，國企資金也能順利周轉(zhuǎn)[6]。第三，國企各部門要加強溝通與交流，確保預算管理信息能夠高效傳遞。不同部門也應當在最短的時間之內(nèi)將資金使用情況上報給預算管理部門，便于國企不斷調(diào)整預算指標，讓預算指標更加科學合理。

（三）改善資金信息傳遞渠道，降低信息不對稱

資金集中管理模式能夠充分借助銀企、網(wǎng)上銀行以及其他資金管理產(chǎn)品，強化自身的資金管理信息系統(tǒng)，讓集團內(nèi)部形成完善的互聯(lián)網(wǎng)平臺，使集團內(nèi)部的資金也能完成高效流轉(zhuǎn)以及共享，最大化地減少信息不對稱情況的出現(xiàn)，使集團公司能夠更加精準實時地查詢各分公司的實際資金現(xiàn)象[7]。

（四）注重結(jié)合方式的創(chuàng)新

無論是資金集中管理還是全面預算管理，都是國企財務管理工作中的重要內(nèi)容，具備較強創(chuàng)新性特點，因此在結(jié)合中也要加強創(chuàng)新。國企必須加快財務信息化建設(shè)步伐，尤其是要增加資金投入力度，積極引進大數(shù)據(jù)及時為兩者有效結(jié)合與數(shù)據(jù)順利對接創(chuàng)造條件。同時也能找出其中的不足，保證預算管理方案制定更加科學合理，保證國企各項資金得到高效利用。國企也要在全面預算管理與金融管理上加強結(jié)合，結(jié)合金融管理要求，不斷對全面預算管理方式進行調(diào)整，體現(xiàn)其長期性、戰(zhàn)略性以及融合性等特征，最終構(gòu)建起“價值鏈”管理模式[8]。國企通常有著較大的規(guī)模，要想真正落實全面預算管理工作，也應該建設(shè)資金結(jié)算中心，將其組織、協(xié)調(diào)、落實等職能體現(xiàn)出來。在結(jié)合方式創(chuàng)新過程中，國企要關(guān)注預算管理動態(tài)化特點，在資金集中統(tǒng)一管理過程中，不斷提高預算執(zhí)行效果，為國企未來發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

（五）提高集團總部資金控制力量與融資能力

對集體企業(yè)來說，不同地區(qū)，其政策也有不同，也導致企業(yè)所構(gòu)建的各類管理系統(tǒng)、信息系統(tǒng)以及技術(shù)系統(tǒng)存在著較大的差異，這也會對集團資金管理產(chǎn)生一定的影響。因此在此背景下，集團要實施分步驟的資金管理共享，要加大資金控制力度，提升總部資金管理水平。此外，資金池之所以稱作為“池”，需要足夠的現(xiàn)金儲備為主要支撐?？偛恳欢ㄒ_展更為精細化的測算分析，把握集團的資金需求，借助融資權(quán)力的更為統(tǒng)一與集中，保證融資能力的同時也可以保證現(xiàn)金供應的充足。

綜上所述，隨著我國改革的不斷深化，國企財務管理也面臨著新的要求與更嚴峻的考驗。得益于相關(guān)政策，國企相繼構(gòu)建了較為完善的全面預算管理體系，但并未將全面預算管理和資金集中管理進行有機的融合，且在具體實施中存在很多困難，對全面預算管理持續(xù)性與有效性產(chǎn)生了一定影響。對此國企在財務管理工作中，必須對兩者結(jié)合的作用有正確的認識，不斷創(chuàng)新工作方式與手段，為兩者深度結(jié)合創(chuàng)造條件。國企要提高重視程度，不斷對評估體系進行優(yōu)化，才能讓自身發(fā)展進入新的軌道，各項財務資金使用也更加高效。