企業(yè)資金管理存在的問題及對(duì)策

賈恒遠(yuǎn)

摘要：隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，外部環(huán)境不確定性增大，企業(yè)生存發(fā)展面臨新的挑戰(zhàn)。面對(duì)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和激烈的市場競爭，企業(yè)想要立于不敗之地，必須注重核心競爭力的培養(yǎng)。資金是企業(yè)開展經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略資源和經(jīng)營成果的最終載體，是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和可持續(xù)發(fā)展的重要保障，而資金管理能力就是企業(yè)最重要的核心能力之一。然而目前企業(yè)資金管理仍然存在一些問題，主要表現(xiàn)在資金管理觀念落后、制度建設(shè)有待完善、內(nèi)部控制機(jī)制不健全、資金預(yù)算有待加強(qiáng)、應(yīng)收賬款管理薄弱、信息化水平低、資金管理分散、資金管理績效考核缺失等方面，企業(yè)資金管理知易行難，任重而道遠(yuǎn)。因此，本文結(jié)合企業(yè)管理實(shí)際，分析了資金管理的重要性，梳理了企業(yè)現(xiàn)階段資金管理存在的問題或不足，提出轉(zhuǎn)變觀念、健全內(nèi)部控制機(jī)制、強(qiáng)化資金預(yù)算管理、加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理、加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)同、提升資金管理信息化水平、加強(qiáng)資金集中管理、加強(qiáng)資金管理績效考核等對(duì)策建議，以期提高資金使用效率，提升資金管理水平，助力企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：資金管理;重要性;問題;對(duì)策

當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下企業(yè)競爭加劇，在影響企業(yè)命運(yùn)的諸多因素中，資金管理能力不容忽視。近年來，隨著經(jīng)濟(jì)去杠桿政策的持續(xù)推進(jìn)，市場主體必將迎來新一輪排列組合。一位知名企業(yè)家曾表示，企業(yè)經(jīng)營應(yīng)回歸本質(zhì)，下大力氣抓成本、抓現(xiàn)金流，保證企業(yè)活下去、活得久才是王道。

一、資金管理對(duì)企業(yè)的重要性

（一）資金管理是企業(yè)生存發(fā)展的重要保障

資金是維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的血液。良好的資金管理能力往往表現(xiàn)為現(xiàn)金流的良性循環(huán)，有利于企業(yè)在市場活動(dòng)中樹立良好形象，更好地把握市場機(jī)遇。通過高效的資金運(yùn)作，加快存貨和應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)，可以節(jié)約企業(yè)成本。通過合理配置資金，將有限的財(cái)務(wù)資源投入到前景較好的產(chǎn)品市場或區(qū)域市場，可以充分發(fā)揮資金的最大效能，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）資金管理是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控的重要方面

資金活動(dòng)貫穿經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過程，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)往往在資金活動(dòng)中有所體現(xiàn)，或直接表現(xiàn)為資金風(fēng)險(xiǎn)。資金監(jiān)督是內(nèi)部監(jiān)督的重要抓手，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要抓主要矛盾，資金管理首當(dāng)其沖。加強(qiáng)資金管理，建立有效的資金內(nèi)部控制體系，可以防止不當(dāng)決策造成的重大資金損失，及時(shí)堵塞日常經(jīng)營活動(dòng)中的漏洞，帶動(dòng)企業(yè)綜合管理能力的提升。反之，如果疏于資金管理，則可能造成巨大的風(fēng)險(xiǎn)敞口，使企業(yè)遭受損失，甚至陷入危機(jī)。

二、企業(yè)資金管理存在的主要問題

（一）資金管理觀念落后

首先，管理層對(duì)資金管理的重視程度不夠。為節(jié)約人工成本，企業(yè)的資金管理人員往往由其他財(cái)務(wù)人員兼任，或資金管理人員專業(yè)素質(zhì)不能適應(yīng)管理需要。資金管理涉及經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，缺少專人專業(yè)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，不利于扎實(shí)有效地開展資金管理工作。其次，部分企業(yè)片面地將資金管理的對(duì)象局限于現(xiàn)金、存款和銀行票據(jù)的管理，未能與業(yè)務(wù)活動(dòng)深度融合，導(dǎo)致資金管理只能停留在表層。第三，不能正確處理長期發(fā)展與短期發(fā)展的關(guān)系。一些企業(yè)過分追求短期擴(kuò)張速度，勢必對(duì)資金的需求大大增加，如果資本金不能得到及時(shí)補(bǔ)充，那么債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大增，給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來危害。

（二）內(nèi)部控制機(jī)制不健全

現(xiàn)代企業(yè)大多建立了一套資金管理制度，但資金違規(guī)事件時(shí)有發(fā)生。究其原因：首先，一些企業(yè)在借鑒優(yōu)秀企業(yè)的資金管理制度時(shí)，未能很好地結(jié)合自身的實(shí)際情況，造成“制度大而空”的局面，不能適應(yīng)管理需求。其次，重制度編制，輕制度落實(shí)。一些企業(yè)資金管理制度編制完成后，即被束之高閣，除了制度起草人員，其他人員對(duì)制度內(nèi)容及其背后的管理思想知之甚少。第三，一些企業(yè)缺少法治精神，人情凌駕于制度之上。一些企業(yè)受限于人員配置，不相容崗位未分離又無其他有效替代控制程序。出納、存貨保管等關(guān)鍵崗位定期輪換執(zhí)行不到位，導(dǎo)致舞弊事件不能被及時(shí)發(fā)現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)有缺陷或執(zhí)行不嚴(yán)格，采購、銷售合同簽訂滯后，無合同支付貨款，無合同發(fā)貨，一旦發(fā)生債權(quán)債務(wù)糾紛，導(dǎo)致企業(yè)處于被動(dòng)地位。大額資金運(yùn)用未進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，未實(shí)行集體決策和聯(lián)簽，易造成決策失誤，使企業(yè)陷入生存危機(jī)。

（三）資金預(yù)算管理有待加強(qiáng)

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。預(yù)算管理是資金管理的重要方法，科學(xué)合理的資金預(yù)算，才能使企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中有的放矢。但是，具體實(shí)踐中，預(yù)算管理仍存在一些問題。首先，預(yù)算編制主體不明確，導(dǎo)致相關(guān)部門資金意識(shí)淡薄;其次，預(yù)算編制方法較為粗放，經(jīng)驗(yàn)主義代替調(diào)查研究，過分強(qiáng)調(diào)民主或過分強(qiáng)調(diào)集中，導(dǎo)致預(yù)算合理性不強(qiáng);第三，預(yù)算目標(biāo)未分解至明確的責(zé)任單元，導(dǎo)致預(yù)算得不到有效執(zhí)行;第四，預(yù)算外資金審批不嚴(yán)格，導(dǎo)致資金預(yù)算約束力不強(qiáng);第五，不注重過程控制，資金預(yù)警機(jī)制缺失，導(dǎo)致資金收支失衡;第六，資金預(yù)算價(jià)值導(dǎo)向不明確，未能將有限的資金投入高效的業(yè)務(wù)板塊。

（四）應(yīng)收賬款管理薄弱

適度的應(yīng)收賬款對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著積極的推動(dòng)作用，有利于擴(kuò)大市場份額，做大企業(yè)規(guī)模。但是，應(yīng)收賬款一旦超出企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，必將使企業(yè)陷入流動(dòng)性困境，影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。一些企業(yè)對(duì)應(yīng)收賬款的管理重視不夠，存在客戶信用評(píng)價(jià)缺失、往來簽認(rèn)不及時(shí)、欠款清收責(zé)任不清晰、采銷統(tǒng)籌不到位等問題，導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率低下，壞賬風(fēng)險(xiǎn)增加。企業(yè)精心經(jīng)營獲得的賬面利潤，如果不能轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的資金流，也只能是空中樓閣、鏡花水月。

（五）內(nèi)部協(xié)同欠缺

在一些企業(yè)，采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)部門等涉及資金的關(guān)鍵部門缺少有效的溝通機(jī)制，未能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。銷售部門一般更關(guān)注銷售業(yè)績，對(duì)應(yīng)收賬款重視不夠，導(dǎo)致大量資金被占用，造成流動(dòng)資金短缺。采購、生產(chǎn)部門一般更關(guān)注產(chǎn)品供應(yīng)保障，對(duì)存貨控制重視不夠，導(dǎo)致存貨高位運(yùn)行，形成不必要的資金占用。財(cái)務(wù)部門，一般更關(guān)注現(xiàn)金流本身，對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行過程的關(guān)注不夠，導(dǎo)致資金管理不能與業(yè)務(wù)運(yùn)行有效融合。

（六）信息化水平低9449DC3E-4ADD-4E6E-96E9-156DC255FE3F

企業(yè)發(fā)展初期，規(guī)模較小，業(yè)務(wù)量較少，一般手工的資金管控模式即可達(dá)到管理目標(biāo)。但是，隨著企業(yè)發(fā)展壯大，如果沒有及時(shí)進(jìn)行信息系統(tǒng)建設(shè)，就會(huì)出現(xiàn)人為干預(yù)頻繁，資金籌劃和資金監(jiān)管效率低下等問題。一些企業(yè)在信息化建設(shè)時(shí)由于整體規(guī)劃欠缺，出現(xiàn)信息孤島現(xiàn)象，資金系統(tǒng)與核算系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)等周邊系統(tǒng)不能實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，數(shù)據(jù)資源不能共享。

（七）資金管理分散

一些企業(yè)對(duì)資金集中調(diào)度重視不夠，資金調(diào)度效率低下，未能發(fā)揮資金的規(guī)模優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，銀行賬戶過多，與業(yè)務(wù)規(guī)模不相匹配，一些臨時(shí)賬戶最終轉(zhuǎn)變?yōu)榻┦~戶，導(dǎo)致資金業(yè)務(wù)流程繁瑣和資金無效沉淀，增大賬戶管理難度和賬戶安全風(fēng)險(xiǎn)。其次，對(duì)銀行結(jié)算技術(shù)發(fā)展不敏感，銀行賬戶功能落后，制約資金結(jié)算效率和歸集效率的提高;最后，一些集團(tuán)企業(yè)，關(guān)聯(lián)交易結(jié)算困難，占用財(cái)務(wù)人員較大精力，制約資金良性循環(huán)。

（八）資金管理績效考核缺失

企業(yè)為提升資金管理水平，在完善制度、優(yōu)化流程、強(qiáng)化預(yù)算、建立信息系統(tǒng)等方面投入了較大精力，但往往忽視了重要一環(huán)，即績效考核。如果績效考核措施未跟上，無論多么先進(jìn)的管理理念和管理方式，在執(zhí)行時(shí)都會(huì)大打折扣。一些企業(yè)雖然將資金管理納入了績效考核體系，但是不能根據(jù)不同階段的矛盾變化及時(shí)對(duì)指標(biāo)體系和指標(biāo)權(quán)重等做出調(diào)整。例如企業(yè)初創(chuàng)階段，規(guī)模較小，面臨的主要矛盾是快速擴(kuò)張，考核指標(biāo)應(yīng)側(cè)重資金運(yùn)行效率，成熟階段，企業(yè)已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)規(guī)模，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制逐漸轉(zhuǎn)化為主要矛盾，如果考核側(cè)重點(diǎn)不相應(yīng)作出調(diào)整，那么合規(guī)性問題將接踵而至。

三、完善企業(yè)資金管理的對(duì)策建議

（一）轉(zhuǎn)變觀念

管理層應(yīng)算好經(jīng)濟(jì)賬，正確看待人員投入和效益產(chǎn)出的關(guān)系。由于企業(yè)資金周轉(zhuǎn)體量一般較大，由專業(yè)人員專門籌劃資金，往往能大大節(jié)約經(jīng)營成本，同時(shí)規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)實(shí)意義重大。一些大型企業(yè)已經(jīng)把資金管理職能從財(cái)務(wù)部門獨(dú)立出來，成立專門的資金管理部門。正確看待長期發(fā)展與短期發(fā)展的關(guān)系，避免急功近利、竭澤而漁。企業(yè)應(yīng)正確界定資金管理的對(duì)象。資金管理的對(duì)象表面上是現(xiàn)金、銀行存款、商業(yè)票據(jù)等，而實(shí)際是與資金活動(dòng)相關(guān)的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)。各類采購活動(dòng)產(chǎn)生了資金流出，銷售活動(dòng)產(chǎn)生了資金流入。采購活動(dòng)中涉及的公開招標(biāo)、競爭性談判、詢價(jià)比價(jià)、使用各類信用工具，銷售活動(dòng)中涉及的客戶信用評(píng)價(jià)、客戶回訪、實(shí)行差異化定價(jià)、約定現(xiàn)金折扣銷售折扣、提供增值服務(wù)等，這些業(yè)務(wù)活動(dòng)或能節(jié)約資金支出或能擴(kuò)大資金流入或能提高資金周轉(zhuǎn)率，本質(zhì)都屬于資金管理的范疇。

（二）健全內(nèi)部控制機(jī)制

企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，建立一套適用的資金管理制度，避免生搬硬套。制度應(yīng)力求實(shí)用簡練，突出重點(diǎn)，實(shí)踐表明長篇大論的制度，往往難以落地。借助企業(yè)文化建設(shè)，使制度內(nèi)化于心，外化于行。違規(guī)懲戒是制度執(zhí)行的重要保障，涉及資金違規(guī)事項(xiàng)無論金額大小，都應(yīng)嚴(yán)肅對(duì)待，在企業(yè)上下樹立“紅線”意識(shí)。明確不同層級(jí)的審批權(quán)限，總經(jīng)理的審批權(quán)限也應(yīng)設(shè)置上限，大額資金的使用應(yīng)實(shí)行集體決策或聯(lián)簽。不得由一人辦理貨幣資金全過程業(yè)務(wù)，嚴(yán)禁將辦理資金業(yè)務(wù)的相關(guān)印章和票據(jù)集中一人保管，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)人員必須定期輪換。應(yīng)建立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，設(shè)立內(nèi)審部門或內(nèi)審崗位，常規(guī)巡查與專項(xiàng)審計(jì)相結(jié)合。暢通內(nèi)外部信息溝通渠道，建立防舞弊機(jī)制。

（三）強(qiáng)化資金預(yù)算管理

資金預(yù)算編制應(yīng)先明確編制程序、編制時(shí)效和價(jià)值導(dǎo)向。牽頭部門一般為財(cái)務(wù)部，但是編制主體應(yīng)為各業(yè)務(wù)歸口部門，如采購部門負(fù)責(zé)資金支出預(yù)算編制、銷售部門負(fù)責(zé)資金收入預(yù)算編制。結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，按照上下結(jié)合、逐級(jí)匯總的程序按時(shí)編制完成。預(yù)算編制應(yīng)有明確的價(jià)值導(dǎo)向，引導(dǎo)有限的資源向投入產(chǎn)出比高的領(lǐng)域傾斜。資金預(yù)算審批通過后，應(yīng)以正式文件下達(dá)，提高資金預(yù)算的嚴(yán)肅性。資金預(yù)算應(yīng)分解至明確的業(yè)務(wù)單元乃至具體崗位，形成預(yù)算責(zé)任體系。資金預(yù)算執(zhí)行應(yīng)按照月度保季度、季度保年度，局部保整體的思路，加強(qiáng)過程控制。例如，搭建資金日?qǐng)?bào)和周報(bào)體系，對(duì)資金運(yùn)行中存在的問題及時(shí)預(yù)警，以便快速應(yīng)對(duì)。

（四）加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理

應(yīng)收賬款管理與客戶管理密不可分。從客戶管理入手，把好入口關(guān)，實(shí)行有效的客戶評(píng)估，設(shè)置包括信用狀況在內(nèi)的多維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)客戶價(jià)值進(jìn)行綜合評(píng)估。注重過程管理，與客戶保持密切溝通，建立良好的客戶關(guān)系，及時(shí)響應(yīng)客戶需求，服務(wù)客戶的同時(shí)，了解客戶經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)狀況等，以便及時(shí)調(diào)整銷售策略。往來簽認(rèn)、賬齡分析等基礎(chǔ)工作是應(yīng)收賬款得以如期收回的重要保障，應(yīng)予以落實(shí)。落實(shí)清欠責(zé)任制，應(yīng)收款一旦形成，應(yīng)有明確的責(zé)任人負(fù)責(zé)跟蹤，一般為銷售人員，確保合同按時(shí)履約。落實(shí)責(zé)任制的基礎(chǔ)上，應(yīng)明確獎(jiǎng)懲機(jī)制，增加清欠人員的主動(dòng)性和緊迫感。

（五）加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)同

財(cái)務(wù)部門積極發(fā)揮紐帶作用，定期召開資金協(xié)調(diào)會(huì)，采購部門作為資金使用部門，分析資金需求，銷售部門作為資金供給部門，分析預(yù)測資金回籠情況，財(cái)務(wù)部門作為協(xié)調(diào)部門，分析現(xiàn)有資金狀況和融資能力。管理層需參與資金協(xié)調(diào)會(huì)，根據(jù)資金供需狀況，及時(shí)調(diào)整采購政策和銷售政策，避免采銷脫節(jié)造成的資金閑置或資金鏈斷裂。資金協(xié)調(diào)會(huì)是落實(shí)過程管理的重要形式，立足于解決經(jīng)營活動(dòng)中的具體問題，應(yīng)避免形式主義，資金需求分析、資金供給分析務(wù)求細(xì)致到具體供應(yīng)商、具體客戶，一方面可以提高決策的科學(xué)性，另一方面，可以促使業(yè)務(wù)人員時(shí)刻保持客戶意識(shí)和市場意識(shí)，培養(yǎng)隊(duì)伍的開拓進(jìn)取精神。

（六）提升資金管理信息化水平

首先是管理層重視，信息化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，需要較大的資金和人力投入并做好配套保障。研究階段，需對(duì)資金管理流程進(jìn)行全面梳理，把新理念嵌入信息系統(tǒng)，在大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等先進(jìn)科技的支持下，建立多維度的數(shù)據(jù)模型，詳細(xì)記錄并監(jiān)督資金流向及動(dòng)態(tài)，智能化反饋企業(yè)資金管理的實(shí)時(shí)情況，同時(shí)對(duì)資金周轉(zhuǎn)相關(guān)的信息進(jìn)行整合提煉，分析某個(gè)階段企業(yè)資金運(yùn)營的特點(diǎn)和效率指數(shù)，指導(dǎo)企業(yè)優(yōu)化資金管理方案，提升資金使用效率。開發(fā)階段，需注重與周邊預(yù)算、合同、采銷、核算等系統(tǒng)的互聯(lián)互通，使系統(tǒng)間實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提高系統(tǒng)的自動(dòng)化程度，避免信息傳遞失真。驗(yàn)收階段，要本著實(shí)事求是的原則，對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行全流程測試，對(duì)存在的問題及時(shí)修正，確保系統(tǒng)功能達(dá)到預(yù)定指標(biāo)。交付使用后，應(yīng)下發(fā)正式通知，加強(qiáng)系統(tǒng)推廣，全面停止線下流程，減少主觀因素對(duì)資金流程的干預(yù)。此外，信息化建設(shè)不是一勞永逸的，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的新情況和信息技術(shù)新成果，及時(shí)升級(jí)迭代。

（七）加強(qiáng)資金集中管理

資金集中管理是提高資金使用效率的重要手段。首先，加強(qiáng)銀行賬戶管理，嚴(yán)格開戶審批，及時(shí)清理僵尸賬戶，避免資金無效沉淀。其次，加強(qiáng)與銀行合作，實(shí)行銀企直連或財(cái)企直連，建立統(tǒng)一的資金池，提高資金業(yè)務(wù)辦理效率和歸集效率;第三，依托資金管理系統(tǒng)，推動(dòng)關(guān)聯(lián)交易線上管理，由債權(quán)方發(fā)起交易簽認(rèn)和余額簽認(rèn)，債務(wù)方限期確認(rèn)，減少推諉扯皮，提高內(nèi)部結(jié)算效率。

（八）加強(qiáng)資金管理績效考核

資金管理天然具有很強(qiáng)的可量化和可追溯特征，這就為績效考核創(chuàng)造了條件。企業(yè)應(yīng)結(jié)合資金管理中存在的痛點(diǎn)難點(diǎn)，設(shè)置考核點(diǎn)，提高資金業(yè)務(wù)的合規(guī)性和使用效率。資金是企業(yè)的核心資源，企業(yè)可按年度將資金額度分配給不同的業(yè)務(wù)單元，同時(shí)給予各業(yè)務(wù)單元充分的經(jīng)營自主權(quán)，年度終了對(duì)資金運(yùn)行效率和效益進(jìn)行考核，考核情況作為次年資金資源分配的重要參考。具體操作層面，企業(yè)可設(shè)置諸如預(yù)算上報(bào)及時(shí)性、收支預(yù)算準(zhǔn)確率、資金周轉(zhuǎn)率、投入產(chǎn)出比等指標(biāo)，促進(jìn)管理合規(guī)和效益提升。

四、結(jié)束語

企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)資金管理在企業(yè)管理中的重要地位，把資金管理能力作為企業(yè)核心能力來培養(yǎng)。要結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，分析資金管理中存在的問題和不足，制定有針對(duì)性的改進(jìn)方案。打破傳統(tǒng)觀念束縛，將資金管理與先進(jìn)科技成果充分結(jié)合，持續(xù)提升資金管理水平，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展保駕護(hù)航。

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