企業(yè)并購后財務(wù)協(xié)同管理探討

周昭源

【摘 要】企業(yè)并購后財務(wù)協(xié)同管理的目的是要發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)效益最大化目標(biāo)。近年來，越來越多的企業(yè)選擇并購，主要原因是出于戰(zhàn)略發(fā)展需求，希望通過并購實現(xiàn)快速的規(guī)模擴張，同時實現(xiàn)企業(yè)資源的科學(xué)合理配置。在企業(yè)實施并購過程中，衡量并購成功與否的關(guān)鍵，并不僅僅是并購協(xié)議的簽訂，還包括并購后的整合，財務(wù)協(xié)同管理是企業(yè)并購后的工作重點。本文通過分析企業(yè)并購后財務(wù)協(xié)同管理中存在的問題，并針對性地提出應(yīng)對策略，以供參考。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)協(xié)同;企業(yè)并購;探討

一、緒論

1.研究背景。

近年來，就國際環(huán)境來看，并購現(xiàn)象越來越普遍，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，眾多企業(yè)紛紛選擇并購。不僅如此，在供給側(cè)改革推動下，國家也積極鼓勵企業(yè)強強聯(lián)合，以發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，并購后的財務(wù)協(xié)同管理是企業(yè)并購戰(zhàn)略實施的主要目的，企業(yè)要在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，擴大企業(yè)規(guī)模，不僅要提升企業(yè)自身的核心競爭力，還要重視并購后的財務(wù)協(xié)同管理。

2.研究意義。

對于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展而言，財務(wù)管理的重要性不言而喻。因此，在并購整合后，企業(yè)要重視財務(wù)協(xié)同管理。本文基于財務(wù)整合理論基礎(chǔ)，分析并購之后企業(yè)財務(wù)整合的重要性及必要性，明確財務(wù)協(xié)同管理的內(nèi)容框架，細化財務(wù)整合的關(guān)鍵點，以期為企業(yè)財務(wù)協(xié)同管理提供思路指引，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、企業(yè)并購后財務(wù)協(xié)同管理中存在的問題

1.企業(yè)并購后缺乏財務(wù)整合意識。

并購后財務(wù)協(xié)同管理是企業(yè)并購工作完成之后的重要任務(wù)，但是就當(dāng)前來看，一些企業(yè)并購后缺乏財務(wù)整合意識，即存在“重前輕后”的情況，由此使得并購效果大打折扣。有些企業(yè)針對并購前的調(diào)查結(jié)果制定出科學(xué)的并購方案，但是卻沒有按照并購方案認真執(zhí)行，許多并購中的措施都沒有得到落實，最終造成原本制定的并購方案失效。究其原因，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對并購缺乏重視，認為并購協(xié)議簽訂完成，即并購結(jié)束，這給并購后企業(yè)財務(wù)協(xié)同管理埋下諸多隱患，最終在并購后出現(xiàn)問題時，無法對問題進行針對性解決，起初的并購目標(biāo)無法實現(xiàn)，導(dǎo)致并購失敗。

2.財務(wù)整合未能與其他整合協(xié)同。

在企業(yè)并購過程中，財務(wù)協(xié)同管理的難點是財務(wù)整合和其他整合無法實現(xiàn)統(tǒng)一，存在割裂問題。例如，企業(yè)的財務(wù)和審計兩大部門。一些能夠為企業(yè)未來發(fā)展創(chuàng)造巨大價值和長遠利益的支撐性部門常常在財務(wù)整合的過程中被忽略掉，例如，企業(yè)中的信息技術(shù)和法律事務(wù)部門等。大多數(shù)企業(yè)在進行財務(wù)整合時，與其他部門缺乏溝通交流，導(dǎo)致所獲得的信息量較少，缺乏可利用資源，使得企業(yè)內(nèi)部的各個部門間財務(wù)整合標(biāo)準(zhǔn)沒有進行統(tǒng)一，最終造成企業(yè)財務(wù)整合的效率非常低下。

3.缺乏良好的財務(wù)管理運行體系。

許多企業(yè)只重視業(yè)務(wù)發(fā)展和市場要求，卻對自身企業(yè)的管理制度缺乏重視。有些企業(yè)對原有的財務(wù)管理體系并沒有進行改革和完善，只是對一些變化進行微調(diào)或者對不同部門的管理人員之間進行簡單調(diào)換。企業(yè)沒有明確的提升自身價值的目標(biāo)，也沒有對財務(wù)管理體系進行完善，最終造成企業(yè)并購后財務(wù)管理部門工作效率十分低下，無法發(fā)揮出企業(yè)財務(wù)管理作用。

4.未對并購后的企業(yè)資本結(jié)構(gòu)進行合理安排。

雖然企業(yè)并購后，不管是規(guī)模，還是總資產(chǎn)，均會大幅增加，但是如果未能及時對負債和資產(chǎn)進行科學(xué)合理的籌劃和安排，則可能會給財務(wù)整合帶來一定的阻礙。許多企業(yè)在進行財務(wù)整合時只對企業(yè)負債和資產(chǎn)進行加總處理，并沒有對其進行整合，最終會使企業(yè)資產(chǎn)負債率持續(xù)升高，運行效率卻始終很低。

三、企業(yè)并購后實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同管理的有效策略

1.建立健全財務(wù)組織，明確財務(wù)職能。

組織機構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營活動開展的基礎(chǔ)和保障，是影響財務(wù)協(xié)同管理效果的制約因素。在實施并購之后，對于企業(yè)的財務(wù)管理機構(gòu)，要在分析業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)進行設(shè)定。如在并購?fù)瓿芍?，可以通過分析被并購企業(yè)的規(guī)模，了解被并購企業(yè)的經(jīng)營之后，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要搭建財務(wù)管理機構(gòu)。倘若并購后的企業(yè)，其類型相對復(fù)雜，作為負責(zé)人，可以建立結(jié)構(gòu)規(guī)模較大、形式多樣的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。反之，并購后的企業(yè)類型較為簡單，企業(yè)財務(wù)組織機構(gòu)可以精簡化設(shè)計?？偠灾?，企業(yè)并購后應(yīng)結(jié)合實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況和企業(yè)性質(zhì)進行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。與此同時，企業(yè)應(yīng)加強員工間的職位分工，避免出現(xiàn)財務(wù)崗位出現(xiàn)重復(fù)、工作效率低下的問題，讓并購后的企業(yè)各部門間能夠相互監(jiān)督、共同帶動企業(yè)經(jīng)濟效益。

2.完善財務(wù)制度和會計核算體系。

在完成并購后，企業(yè)應(yīng)從實際出發(fā)，在健全內(nèi)部核算體系的同時進行整合統(tǒng)一，并通過分析財會信息使用人員的實際需求，制度科學(xué)的核算方法，明確核算流程。在并購后，要重視強化資金和資產(chǎn)的管控監(jiān)督，實時掌握動態(tài)流向，以避免造成資金損失。此外，在企業(yè)并購后，應(yīng)重視進一步完善和整合財務(wù)系統(tǒng)功能，實現(xiàn)將財務(wù)會計和管理會計相結(jié)合，以會計報告體系為核心，并基于此增加對經(jīng)營活動的計劃和管控功能，實現(xiàn)事前有預(yù)測、事中有管控、事后有分析和核算;企業(yè)可以搭建財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)，同時在核算系統(tǒng)中增加預(yù)算和計劃完成情況的分析和管控功能，以保障并購后財務(wù)管理的一致性。

3.重視企業(yè)財務(wù)人員素質(zhì)培養(yǎng)，發(fā)揮人才優(yōu)勢。

企業(yè)并購過程中人才是基礎(chǔ)。在實施并購之后，不管是并購企業(yè)，還是被并購企業(yè)，在財務(wù)機制設(shè)置中難免重疊，為保障財務(wù)工作的順利進行，要增加大量財務(wù)工作者并對財管人才和財務(wù)工作崗位進行深入整合。企業(yè)管理者在企業(yè)并購后可以根據(jù)企業(yè)的實際財務(wù)管理需求對原有的一些財務(wù)崗位進行選擇性保留，同時篩選出原來企業(yè)中綜合素質(zhì)能力較強的財務(wù)人員，從而給企業(yè)并購后的財務(wù)工作高效進行提供有力保障。除此之外，還應(yīng)對財務(wù)人員進行定期的專業(yè)培訓(xùn)，進一步促進并購后的企業(yè)工作人員整體綜合素質(zhì)能力的提高，給企業(yè)并購后的財務(wù)整合提供人才支持。

4.注重資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，強化資產(chǎn)負債整合力度。

在企業(yè)并購之后，資產(chǎn)和負債的整合較為關(guān)鍵。為強化整合力度，對于并購各主體的資產(chǎn)和負債，可以先進行分拆，之后再進行優(yōu)化組合。在并購后的財務(wù)的協(xié)同管理過程中，較為重要的是資產(chǎn)的整合和負債的整合。企業(yè)在并購后要將并購資產(chǎn)和企業(yè)原有資產(chǎn)進行有機融合，才能讓并購后的企業(yè)提高資產(chǎn)價值，在企業(yè)競爭市場中占據(jù)優(yōu)勢地位，充分發(fā)揮出企業(yè)并購后的財務(wù)整合作用，促進企業(yè)長遠穩(wěn)定發(fā)展。為提高企業(yè)中流動資產(chǎn)的使用效率，可以將企業(yè)中的不良資產(chǎn)進行對外出租，保障流動資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)和往來賬目。企業(yè)在進行并購后要對資本市場進行充分利用，調(diào)整被并購企業(yè)的債務(wù)關(guān)系，對并購后的企業(yè)資本結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化整合，增加資金流入，使并購后的企業(yè)的負債率得以大幅度降低。

5.重視企業(yè)并購后的財務(wù)整合。

經(jīng)過并購后的企業(yè)管理層人員應(yīng)對財務(wù)整合進行基本了解并予以重視。企業(yè)可以通過對工作人員的定期培訓(xùn)和考核選拔來進一步提高財務(wù)專業(yè)水平，讓財務(wù)人員具有責(zé)任意識。除此之外，還可以挑選出財務(wù)工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工成立財務(wù)整合小組，對并購后的企業(yè)經(jīng)營情況和財務(wù)現(xiàn)狀進行分析，制定出適合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的財務(wù)整合方案。除此之外，需要對財務(wù)整合小組的內(nèi)部人員進行任務(wù)分工，明確每個工作人的職責(zé)和權(quán)力，同時，企業(yè)應(yīng)為財務(wù)整合小組提供專業(yè)設(shè)備支持，進一步促進企業(yè)財務(wù)整合效率的提高。

6.進行企業(yè)內(nèi)部改革和全面整合。

為減少企業(yè)并購后財務(wù)整合的工作量，可以向先前考察目標(biāo)并購企業(yè)的工作人員了解并購之前的企業(yè)財務(wù)情況，同時可以依據(jù)并購之前的調(diào)查報告，對企業(yè)并購前的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)方面進行了解。但是，這些企業(yè)并購之前的資料比較片面，不能凸顯出并購后可能會出現(xiàn)的財務(wù)問題，因此，相關(guān)人員還應(yīng)對并購后的企業(yè)進行深入考察分析。企業(yè)并購后的財務(wù)整合應(yīng)與企業(yè)各個部門進行溝通合作，在財務(wù)整合后要推進企業(yè)信息化的建設(shè)，加強部門之間的聯(lián)系，實現(xiàn)并購后企業(yè)各部門共享內(nèi)部數(shù)據(jù)。如對于財務(wù)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、庫存環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)等的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，可以進行數(shù)據(jù)整合，將整合后的信息錄入企業(yè)信息管理平臺，使得企業(yè)并購后能夠進行部門間的協(xié)調(diào)合作，進而促進企業(yè)內(nèi)部的深化改革。

7.實現(xiàn)財務(wù)管理制度的統(tǒng)一。

從企業(yè)財務(wù)工作角度出發(fā)，良好的企業(yè)管理制度體系可以在財務(wù)管理工作中起到很好的帶動和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)作用。企業(yè)在并購后應(yīng)從多方面對財務(wù)管理體系進行規(guī)范和統(tǒng)一，例如健全預(yù)算管理體系，完善內(nèi)部控制管理體系，對資金管理體系進行統(tǒng)一等。與此同時，企業(yè)應(yīng)順應(yīng)科技時代的發(fā)展，學(xué)會結(jié)合現(xiàn)代科技手段，可以利用人工智能技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行智能做賬，并對企業(yè)并購后的資金流動進行實時監(jiān)督和嚴(yán)格把控。

8.增強企業(yè)并購后存量資產(chǎn)的整合。

監(jiān)督部門應(yīng)加強企業(yè)并購后的監(jiān)督工作，促進企業(yè)并購后落實財務(wù)管理工作并進行高效的財務(wù)整合工作，進一步解決企業(yè)存量流失問題。企業(yè)并購后存量資產(chǎn)整合可以從兩個方面入手，一方面，國家相關(guān)部門應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)的情況針對性地設(shè)置負債標(biāo)準(zhǔn)線，對負債總額超過行業(yè)負債標(biāo)準(zhǔn)線的企業(yè)進行資產(chǎn)把控，深入解決企業(yè)并購后的債務(wù)問題。同時為提高企業(yè)管理人員的責(zé)任意識，要制定科學(xué)合理的考核制度對工作人員進行實時考察。除此之外，企業(yè)如果超過國家制定的管控線，則需要對企業(yè)投資進行嚴(yán)格把控管理，應(yīng)突出企業(yè)的主業(yè)，減少非主業(yè)投資。另一方面，企業(yè)應(yīng)在并購前對并購后的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)要有明確規(guī)劃?？梢愿鶕?jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)對利用率較低、不能滿足企業(yè)需求的產(chǎn)業(yè)進行科學(xué)處理，在進行產(chǎn)業(yè)處理時要合理安排好員工的工作。除此之外，利用信息平臺對企業(yè)經(jīng)營和管理存在的風(fēng)險問題進行實時監(jiān)控，避免給企業(yè)發(fā)展帶來負面影響。

四、結(jié)論

綜上所述，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)并購后應(yīng)對財務(wù)整合進行重點關(guān)注，確定整合環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點，促進并購后的財務(wù)管理科學(xué)化、高效率進行，讓并購后的企業(yè)可以擁有核心競爭力，在競爭市場中獲得優(yōu)勢地位。

········參考文獻·····················

[1]戴阿芬.企業(yè)并購后的財務(wù)整合與協(xié)同效應(yīng)研究[J].企業(yè)改革與管理，2015，（8）：115.

[2]李哲莉.企業(yè)并購后財務(wù)整合實踐及問題研究[J].中國集體經(jīng)濟，2019，601（17）：130-132.

（作者單位：廣東省廣新控股集團有限公司）