論國有企業(yè)與外資企業(yè)整合下的文化重構(gòu)策略

馬駿馳

國有企業(yè)與外資企業(yè)之間的整合、兼并以及重組都是經(jīng)濟(jì)層面以及文化層面的有機(jī)融合，其間切實(shí)做好文化方面的重構(gòu)工作，進(jìn)而為提升內(nèi)部人員的凝聚力奠定良好基礎(chǔ)。國有企業(yè)與外資企業(yè)整合從表面上看是資本、技術(shù)以及管理模式之間的相互融合，但從更深層次上看則是文化的相互融合。而國有企業(yè)與外資企業(yè)之間的文化差異將凸顯出來，在尚未得到充分整合的過程中將極易成為影響企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的重要障礙。本文將對國有企業(yè)與外資企業(yè)整合下的文化重構(gòu)策略進(jìn)行探究。

一些國有企業(yè)在兼并重組過程中忽略了文化整合的重要性，由此將使得不同性質(zhì)的企業(yè)在運(yùn)行發(fā)展的過程中出現(xiàn)思想上的矛盾，同時(shí)也將直接影響企業(yè)的協(xié)作效率，進(jìn)而將無法達(dá)到企業(yè)改制重組的戰(zhàn)略目標(biāo)。文化重構(gòu)中矛盾出現(xiàn)的原因是多種多樣的，既有客觀因素，也有主觀因素。一些國有企業(yè)的兼并重組，客觀上不僅要跨行業(yè)、跨地域，并且雙方在管理方式、思維、文化等方面也存在著巨大的差異，這將使得企業(yè)文化整合的難度加大。因此以下基于國有企業(yè)與外資企業(yè)整合下文化重構(gòu)的有利條件提出相應(yīng)的構(gòu)建策略。

美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克在其《管理學(xué)》一書中提出：管理不只是一門科學(xué)，還是一門文化，有自己的價(jià)值觀信仰和語言。每一家公司都有其自身的文化環(huán)境。企業(yè)文化是一種不僅能夠限制市場行為，同時(shí)還能限制企業(yè)經(jīng)營行為的無形力量。由于各種文化之間的差異，將直接導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力和程序出現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)不暢、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、反應(yīng)遲鈍等問題，不利于中外企業(yè)的文化重構(gòu)。同時(shí)在不同的行為規(guī)范、價(jià)值觀、思維方式等內(nèi)容影響下，也容易造成組織出現(xiàn)協(xié)調(diào)困難的問題，影響文化交流效果。

不同的文化類型也會(huì)導(dǎo)致不同的經(jīng)營方法。因此，在不同的文化環(huán)境下，企業(yè)要采取不同的經(jīng)營方法。隨著一種文化的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營管理也從原有的文化模式轉(zhuǎn)變?yōu)榭缥幕?jīng)營，因此，如何處理因不同文化背景下的不同文化間的沖突與矛盾，就顯得尤為重要。只有在跨文化的治理與化解過程中，才能形成一種共同的價(jià)值觀念、道德規(guī)范、習(xí)慣等，以避免文化沖突的影響，將注意力集中在企業(yè)的運(yùn)營上。

企業(yè)文化的不同層面上都存在一定的差異性，包括外部環(huán)境、組織機(jī)構(gòu)和個(gè)體，不同的文化背景就會(huì)引發(fā)不同的文化沖突。在中國，大部分外國公司都會(huì)遇到文化上的障礙，并要經(jīng)過一段時(shí)間的適應(yīng)，這主要是因?yàn)椋?/p>

首先是外部環(huán)境因素。文化的異質(zhì)性，既表現(xiàn)為不同的企業(yè)文化，也表現(xiàn)為不同國家、不同民族、不同行業(yè)、不同地域之間的差異性。要理解一個(gè)企業(yè)的文化特性，就需要從不同國家的社會(huì)和文化環(huán)境展開分析。其中美國公司的文化和日本的公司文化就存在很大的不同，這與東西方的文化差異有很大的關(guān)系。甚至同一國家，不同的區(qū)域（例如中國的東南西北）之間，也有很大的文化差異，而這一切都體現(xiàn)在公司文化上。

其次是人本因素。文化沖突和人文差異密不可分，其原因有二：一是員工本身的不同。例如，公司與員工性別、年齡、個(gè)性、文化程度、技術(shù)水平等的不同，都會(huì)對員工的價(jià)值觀、偏好產(chǎn)生直接或間接的影響，進(jìn)而對企業(yè)文化的個(gè)性產(chǎn)生影響。二是在人事管理上的差別。對一家公司來說，采用何種人力資源管理思想、建立何種管理機(jī)構(gòu)、建立何種管理體系等，都會(huì)對其工作人員產(chǎn)生重要的影響。并且，對個(gè)別員工來說，這個(gè)效應(yīng)是長遠(yuǎn)的。如果兩國的人力資源管理有很大的不同，那么必然會(huì)產(chǎn)生不同的文化沖突。

準(zhǔn)確評估文化差異

一般認(rèn)為，在實(shí)施重組并購戰(zhàn)略之前，并購各方應(yīng)對并購方的企業(yè)文化進(jìn)行考察，而后在發(fā)現(xiàn)并購雙方的文化差異的基礎(chǔ)上深入分析不同性質(zhì)企業(yè)文化內(nèi)容作出定性和定量的分析，最后準(zhǔn)確地評估并購雙方的文化差異及其帶來的風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)，為下一步并購決策提供依據(jù)。一些國有企業(yè)在并購前首先需要從物質(zhì)文化著手，而后深入分析兩者企業(yè)在制度文化、觀念文化以及行為文化等方面的差異性以及共同點(diǎn)，并要準(zhǔn)確地診斷文化差異所產(chǎn)生的分歧和沖突，找出產(chǎn)生分歧和沖突的原因，由此為后續(xù)的文化重構(gòu)提供重要的依據(jù)。國有企業(yè)與外資企業(yè)之間的整合需要建立在精準(zhǔn)的文化重構(gòu)基礎(chǔ)上，分析雙方不同崗位以及文化背景上可能導(dǎo)致的矛盾沖突問題，為深入優(yōu)化文化重構(gòu)質(zhì)量創(chuàng)造良好條件。

實(shí)行本土化管理

本土化管理包括本土化的營銷理念以及人力資源管理方式。其中人力資源是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的重要因素，而通過引進(jìn)本地人才，使其能夠更好地發(fā)揮其自身的經(jīng)營功能，從而達(dá)到有效的經(jīng)營效果。國有企業(yè)中管理人員為本土人員，將能夠?qū)ζ髽I(yè)的文化傳統(tǒng)、思想、行為理解更加透徹，能夠與下屬進(jìn)行良好的協(xié)作與交流，并能進(jìn)行有效的管理。例如在1979年，可口可樂回歸中國，使其成為中國最大的飲品合資公司，其實(shí)施本土化經(jīng)營，既能避免文化沖突和“水土不服”，又能為中國的企業(yè)提供大批的管理人才，由此使得可口可樂公司的營銷取得了輝煌的成績。

把企業(yè)文化整合提高到戰(zhàn)略高度

國有企業(yè)與外資企業(yè)整合下的文化重構(gòu)是將具有不同文化特征的企業(yè)聯(lián)合起來，旨在實(shí)現(xiàn)不同性質(zhì)企業(yè)之間的有機(jī)合作與配合。其間需要充分將自身的文化資源潛力充分發(fā)揮出來，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)最大程度上核心競爭力的優(yōu)化提升。根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)重組的情況來看，國有企業(yè)和外資企業(yè)整合后真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的良性發(fā)展。從經(jīng)濟(jì)資源、體制、管理模式等方面實(shí)現(xiàn)了高度整合，其中還需要將文化整合提到一個(gè)戰(zhàn)略高度，以此使得不同性質(zhì)的企業(yè)在整合的過程中能夠?qū)崿F(xiàn)高效協(xié)作，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。實(shí)際上，國有企業(yè)兼并重組不僅是一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象、經(jīng)濟(jì)行為，更是一種文化現(xiàn)象和文化行為，其間需要配備相應(yīng)專業(yè)的人員制定詳盡可行的文化整合方案，進(jìn)而為實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)與外資企業(yè)之間的重構(gòu)奠定良好基礎(chǔ)。

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要身體力行

一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為和作風(fēng)是整個(gè)企業(yè)文化的航標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者在社會(huì)實(shí)踐中的獨(dú)特地位和作用決定了他對企業(yè)文化整合的主導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)是文化整合大政方針的制定者；另外，企業(yè)高層管理人員也是企業(yè)文化的身體力行者，領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行是一種無聲的呼喚，對下屬的員工起著重要的示范作用。另外，最根本的一點(diǎn)是以人為本。不管并購方采取什么策略來進(jìn)行文化整合，都必須堅(jiān)持以人為本的理念，不能把企業(yè)的發(fā)展置于人的發(fā)展之上。并購各方在進(jìn)行文化整合時(shí)，應(yīng)充分尊重和重視被兼并企業(yè)的員工，聽取被兼并企業(yè)的感受和意見，掌握其需求，維護(hù)其權(quán)益，為并購企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造有利條件，從而最大限度地激發(fā)其主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)文化融合的廣度和深度。

充分將企業(yè)文化與企業(yè)管理模式結(jié)合起來

企業(yè)文化是為企業(yè)的政治經(jīng)濟(jì)服務(wù)的基礎(chǔ)。伴隨著社會(huì)的發(fā)展，當(dāng)前時(shí)代背景下人們的意識(shí)水平逐漸提升，企業(yè)中的員工也開始追求個(gè)人的利益，企業(yè)員工的個(gè)人需求標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生了變化。同時(shí)，每一位企業(yè)員工的實(shí)際需求都存在著差異，比如企業(yè)員工的職業(yè)規(guī)劃以及薪資福利等方面。通過完善人力資源管理與企業(yè)文化，有助于推動(dòng)企業(yè)的人力資源管理方式發(fā)生轉(zhuǎn)變，同時(shí)滿足了企業(yè)員工的實(shí)際個(gè)人需求。在滿足企業(yè)員工的個(gè)人需求后，有助于激發(fā)出企業(yè)員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)更好的工作效率和工作質(zhì)量。企業(yè)可以根據(jù)人力資源管理與文化的情況來對企業(yè)員工進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)整，保障企業(yè)員工可以在最適合的崗位上發(fā)揮出自身的能力，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。員工是保障企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，因此企業(yè)員工的思想和行為將會(huì)對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生直接影響。一旦企業(yè)員工的價(jià)值觀念出現(xiàn)了偏差問題，將會(huì)影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。通過完善企業(yè)的人力資源管理以及文化，有助于對員工的思想和行為給予正確的引導(dǎo)，保證員工可以樹立起正確的職業(yè)價(jià)值觀念，促使企業(yè)員工落實(shí)明確的職業(yè)規(guī)劃，為企業(yè)創(chuàng)造出更加豐厚的效益。

國有企業(yè)與外資企業(yè)整合下的文化重構(gòu)將成為推動(dòng)企業(yè)融合發(fā)展的重要內(nèi)容，需要從國內(nèi)外企業(yè)以人為本的管理理念著手，切實(shí)將中國的儒學(xué)思想與外資企業(yè)的管理文化相融合，進(jìn)而為促進(jìn)兩者之間的融合創(chuàng)造條件。而在具體文化整合的過程中，還需要準(zhǔn)確評估文化差異、把企業(yè)文化整合提高到戰(zhàn)略高度、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要身體力行、堅(jiān)持個(gè)性與共性相結(jié)合、充分把企業(yè)文化與企業(yè)管理模式結(jié)合起來，促進(jìn)國有企業(yè)與外資企業(yè)之間的文化重構(gòu)，進(jìn)而為推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

（先正達(dá)集團(tuán)中國）

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