“多元化”不是業(yè)務(wù)突破代名詞

季陽

中國有句老話，“雞蛋不能放在一個籃子里”。出于這種心理，很多企業(yè)經(jīng)營者也都支持“業(yè)務(wù)就是要多元發(fā)展”的觀點。

A公司是一家以汽車相關(guān)配套產(chǎn)品作為主業(yè)的公司，集產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體。公司發(fā)展至今十余年，其主要銷售渠道集中在電商平臺上，可以說是與電商行業(yè)共同成長起來的，但隨著競爭越來越激烈，此類目在各大電商平臺上的銷售規(guī)模出現(xiàn)了萎縮，甚至連續(xù)兩年虧損。面對行業(yè)競爭壓力，同時也為了挽回損失，A企業(yè)進軍了一個全新的類目——寵物用品。

至于為什么選擇跨度如此之大的類目，A公司老總解釋，寵物用品目前仍是藍海，發(fā)展?jié)摿Ψ浅４?，現(xiàn)在進入是個好機會，更何況公司擁有豐富的電商平臺運營與銷售經(jīng)驗。但這些經(jīng)驗對新業(yè)務(wù)的發(fā)展是否有幫助，還未可知。

與A公司情況類似，B公司也想在近期開辟新業(yè)務(wù)。B公司是一家以在平臺上銷售SaaS軟件為核心業(yè)務(wù)的公司，其核心業(yè)務(wù)在10年間一直處于螺旋上升的狀態(tài)，但B公司經(jīng)營者并不滿足，他希望能夠快速提升企業(yè)的競爭力，擴大銷售規(guī)模，以期在資本市場取得不錯的估值。B公司經(jīng)營者對新興業(yè)務(wù)的敏感度很高，也是一位觀念相對開放的經(jīng)營者，在接觸到一些外部信息后，就想快速進入新業(yè)務(wù)的“開拓”中。隨著新業(yè)務(wù)的不斷擴展，公司形成了一個核心業(yè)務(wù)、三個初創(chuàng)業(yè)務(wù)的格局，因為不同業(yè)務(wù)間幾乎不存在關(guān)聯(lián)與協(xié)同，所以不同業(yè)務(wù)單元在公司辦公室區(qū)中“各安一隅”，辦公室甚至被員工戲稱為“創(chuàng)業(yè)共享中心”。

A、B兩家公司現(xiàn)狀非常相似：它們都經(jīng)過十多年時間的發(fā)展，主營業(yè)務(wù)增長速度放緩，而為了改變這一現(xiàn)狀，兩家公司老總所采取的措施也類似。這就說明，處在該發(fā)展階段的企業(yè)，其經(jīng)營者普遍具有兩個共同特點：一是商業(yè)敏感度高，能夠快速抓住商業(yè)機會，識別出賺錢的產(chǎn)品、渠道和機會，對商業(yè)有自己的理解。二是行動力強，能夠快速連接資源并展開行動，在其過往經(jīng)驗中，他們曾跑贏了大趨勢，成功撈到了第一桶金，所以他們對自己的行動力和判斷力非常自信。

那么，為什么“多元化”成為兩位老總的優(yōu)先選項？

首先，他們認為多元化是“簡單”的。“選擇大于努力”。很多企業(yè)經(jīng)營者認為，成功的前提是選擇一個正確的賽道，選擇一片藍海。做出正確的選擇對于他們來說相對簡單，因為關(guān)于“選擇”他們已經(jīng)成功過一次了，有一定的經(jīng)驗。

其次，“改進”是困難的。賺到第一桶金是靠先發(fā)優(yōu)勢，其后持續(xù)的成功重點在于改進——產(chǎn)品要優(yōu)化、技術(shù)要創(chuàng)新、服務(wù)要升級、人才要延續(xù)、機制要建立，總而言之，就是企業(yè)的效率要不斷提升，但這些是依靠在管理中一點一滴的改進來達成的，考驗的是組織能力。很顯然，兩家公司的老總均放棄了改進，選擇了啟動新業(yè)務(wù)。

事實上，業(yè)務(wù)多元化并不是上馬幾項新業(yè)務(wù)那么簡單，企業(yè)在業(yè)務(wù)多元化的過程中，很可能忽略老業(yè)務(wù)，使處境雪上加霜。

首先，經(jīng)營者個人的精力無法集中。人的精力是有限的，上馬新業(yè)務(wù)后，經(jīng)營者在每一個業(yè)務(wù)上都無法投入足夠多的精力和關(guān)注，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰，發(fā)展不順利，甚至錯失最佳發(fā)展節(jié)奏。B公司的經(jīng)營者為了新業(yè)務(wù)能夠更好地發(fā)展親自掛帥。不僅如此，為了將“多元化”進行到底，B公司又陸續(xù)開拓了三四個內(nèi)容互不相干的新業(yè)務(wù)，經(jīng)營者將自己的時間、精力分散在各個新項目當(dāng)中，雖然他一個人忙得團團轉(zhuǎn)，但各項業(yè)務(wù)卻沒有明顯的起色。

其次，公司資源越來越分散。業(yè)務(wù)多樣性增加，業(yè)務(wù)戰(zhàn)線越拉越長，所需人、財、物等資源支持不足，常常拆東墻補西墻，最終導(dǎo)致全線崩盤。A公司希望能夠在新的寵物類目中更具有競爭力，于是決定組建新的產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)團隊，并入股了一家工廠，將公司多年積累的利潤投入其中；不僅如此，連新類目日常運營的成本也是由老業(yè)務(wù)的收入承擔(dān)，給公司現(xiàn)金流造成了巨大的壓力。

為了化解資源分散困局，有些企業(yè)也會采用“引入資本”的方式，意圖尋求更快、更大的突破，但最終往往還是因為不具備與資本發(fā)展要求相匹配的組織能力，不能達成資本方既定的經(jīng)營目標，無法成功突破。

為何很多企業(yè)會在業(yè)務(wù)多元化的路上屢屢跌倒？是業(yè)務(wù)多元化之路根本行不通嗎？其實不然。多元化確實是一些企業(yè)尋求突破的有效路徑，然而，企業(yè)若脫離了現(xiàn)有優(yōu)勢，以犧牲核心業(yè)務(wù)為代價，為了多元而多元，這樣盲目的業(yè)務(wù)拓展勢必走向失敗。

企業(yè)在實施業(yè)務(wù)規(guī)模突破之前，需要認真審視自身是否具備相應(yīng)的條件，至少要考慮四個問題：首先，為什么要嘗試業(yè)務(wù)多元化？是想延長現(xiàn)有業(yè)務(wù)的價值鏈，讓公司在行業(yè)中更具競爭力，還是公司所在行業(yè)已經(jīng)是夕陽產(chǎn)業(yè)，公司必須拓展一個新的賽道？其次，公司目前具有哪些優(yōu)勢、擁有什么資源？現(xiàn)有資源和經(jīng)驗是否可以支撐公司開展新業(yè)務(wù)？再次，公司現(xiàn)有的組織能力、企業(yè)文化（基因）能否支撐業(yè)務(wù)多元化？如果條件不夠，公司是否有足夠的資源來彌補這個差距？最后還要考慮清楚公司實現(xiàn)多元化的路徑和里程碑，一旦業(yè)務(wù)拓展失敗，公司是否能拿出相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)案。

企業(yè)在實施多元化之前，經(jīng)營者要認真思考并回答以上問題，如果每一個問題都能給出明確的答案，那么企業(yè)才算是具備了業(yè)務(wù)多元化的基礎(chǔ)。

業(yè)務(wù)拓展需要企業(yè)具有堅實的基礎(chǔ)和連續(xù)不斷的成長階梯。業(yè)務(wù)拓展若脫離了現(xiàn)有業(yè)務(wù)，就意味著以往的成功經(jīng)驗與資源不再為自己所用，這樣的業(yè)務(wù)拓展與其說是“拓展”，不如說是“再創(chuàng)業(yè)”。

要找到業(yè)務(wù)拓展的合理路徑，我們不妨借助工具：安索夫矩陣。安索夫矩陣是策略管理之父安索夫博士于1957年提出的，以產(chǎn)品和市場兩個維度，區(qū)分出2* 2矩陣，代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇（見圖1）。

安索夫矩陣區(qū)分了四種業(yè)務(wù)拓展類型：

市場滲透——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面向現(xiàn)有的市場，力求增加產(chǎn)品的市場占有率。采取市場滲透的策略，通過搶占競爭對手份額、提升購買量來擴大銷售規(guī)模。

市場開發(fā)——以現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，這一過程中也許產(chǎn)品的定位和銷售策略有所變化，但產(chǎn)品的實質(zhì)并未發(fā)生改變。

產(chǎn)品開發(fā)——采取產(chǎn)品延伸的策略推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，通過更豐富的細分產(chǎn)品線或產(chǎn)品組合，提高客戶的復(fù)購率或客單價，從而擴大銷售規(guī)模。

多元化經(jīng)營——給新市場提供與老產(chǎn)品無關(guān)的新產(chǎn)品。在多元化中區(qū)分相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)價值鏈上是相關(guān)的，而不相關(guān)多元化則不是一個產(chǎn)業(yè)鏈上的業(yè)務(wù)。

對于相關(guān)多元化的戰(zhàn)略，企業(yè)可以將現(xiàn)有業(yè)務(wù)中積累的品牌、技術(shù)、組織能力、客戶群體等共享、轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)中，也可以通過對業(yè)務(wù)鏈以及上下游進行整合等提升效率，從而提升企業(yè)的整體競爭力。

非相關(guān)多元化就是企業(yè)的多種業(yè)務(wù)不存在實質(zhì)的相似性，比如A公司的汽車配套產(chǎn)品與寵物產(chǎn)品。這種非相關(guān)不要求企業(yè)的多種業(yè)務(wù)共享技術(shù)或者有協(xié)同的價值鏈，而是強調(diào)每種業(yè)務(wù)都能為企業(yè)提供有吸引力的盈利機會，這更像是一種分散財務(wù)分享的投資行為。

由于企業(yè)既有的專業(yè)知識、能力可能派不上用場，所以多元化策略是最為冒險的。其中能夠成功的企業(yè)多半能在銷售、渠道或產(chǎn)品、技術(shù)等方面具有核心競爭力，否則多元化的失敗率很高。

我們結(jié)合滴滴的業(yè)務(wù)拓展路徑來看看安索夫矩陣是如何應(yīng)用的。

市場滲透——滴滴剛面世的時候，是通過搶奪當(dāng)時市場占有率更高的“搖搖招車”的業(yè)務(wù)量，在北京地區(qū)取得了勝利。之后為了進一步擴大市場規(guī)模，滴滴開始從北京市場向全國擴張，隨即進入第二個階段。

市場開發(fā)——在這個階段，大多數(shù)人開始了解滴滴、嘗試使用滴滴。公司借助資本的力量，快速吸引大量出租車司機進駐平臺，同時也改變了人們的出行方式。當(dāng)時甚至出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：如果不使用滴滴，乘客在路邊很難招到出租車。

此時的滴滴已逐步占據(jù)出租車出行的大部分市場，市場規(guī)模迅速到達瓶頸，想要進一步擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，滴滴開始了第三階段發(fā)展。

產(chǎn)品開發(fā)——在此階段，滴滴推出了專車、快車、順風(fēng)車、代駕以及自行車，全面覆蓋了人們的出行選擇，在一個應(yīng)用上的多樣性選擇更是深度綁定了客戶。自此，滴滴已然成為出行方式的代名詞。

但是，這樣的業(yè)務(wù)規(guī)模并沒有阻止滴滴的進一步擴張。為了持續(xù)擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，滴滴選擇了多元化路徑——外賣業(yè)務(wù)。從外賣業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)間的共享資源、協(xié)同能力上看，這是一個非相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)。從實際效果來看，滴滴此次多元化發(fā)展結(jié)果不佳，也進一步驗證了非相關(guān)多元化的風(fēng)險。

有些企業(yè)之所以直接探索多元化，總的來說還是沒有對客戶與客戶需求等問題進行深刻的思考。在市場或產(chǎn)品開發(fā)階段，企業(yè)經(jīng)營者要回答三個關(guān)于業(yè)務(wù)的關(guān)鍵性問題：

★我現(xiàn)在的客戶是誰？未來誰又會是我的客戶？

★現(xiàn)在我在哪個區(qū)域競爭？未來我可以在哪個區(qū)域競爭？

★我現(xiàn)在提供什么產(chǎn)品或服務(wù)？未來我應(yīng)該提供什么產(chǎn)品或服務(wù)？

從滴滴的實踐可以發(fā)現(xiàn)，在前三個階段的業(yè)務(wù)發(fā)展中，時刻圍繞如何滿足客戶需求、如何滿足更多客戶需求、如何更好地滿足客戶需求進行思考，所以業(yè)務(wù)發(fā)展能夠持續(xù)突破。但在多元化階段，滴滴對于產(chǎn)品與客戶的思考明顯不夠深入。

所以，企業(yè)想要擴大規(guī)模與競爭力，抑或是抵御風(fēng)險，業(yè)務(wù)成長的最佳路徑首先是市場滲透、夯實基礎(chǔ)；其后是用現(xiàn)有產(chǎn)品擴大市場規(guī)模，或者在現(xiàn)有市場上增加產(chǎn)品細分種類以提高業(yè)績規(guī)模，同時提升組織能力、構(gòu)建核心競爭力；最后才是進行多元化發(fā)展的探索，但也應(yīng)盡量選擇相關(guān)多元化業(yè)務(wù)。

管理學(xué)專家李善友指出，所謂創(chuàng)新絕對不是多元化，不是生造出第二曲線、第三曲線。創(chuàng)新是在第一曲線中注入創(chuàng)新，第二曲線是從第一曲線中衍生出來的，所以它不需要特別長遠的規(guī)劃，而是把眼前的事情做到極致，下一步的美好就能自行生長出來。所以，選好路、走穩(wěn)步，美好就在下一步。

作者單位 南京誠合益企業(yè)管理有限公司