組織資源建設“左右逢源”的秘訣

何欣

在管理者管理組織的過程中，內外部資源的整合是一件極其關鍵的事情。這關系到一把手如何看待內部的人力資源、外部的政府資源，以及如何管理自身的精力與時間，為組織創(chuàng)造更多的價值。

請大家先做一道選擇題：

管理者在組織內部需要管理什么資源？

A.財務資源

B.人力資源

C.經營者的精力

D.政府關系

這道題的選擇思路，體現了管理者對內外部資源的理解。按照傳統(tǒng)的人、財、物的理解方式，A、B選項是必備的管理資源：財務資源決定了有沒有錢，是否有良好的現金流；人力資源決定了有沒有人（數量），以及人好不好用（質量）。而“物”（材料、設備）這項資源是由“財”帶來的，其使用又與“人”有著密切的關系，所以A、B選項當中其實又隱含了“物”這項資源。D選項屬于外部資源，因此這道題的正確答案是A、B、C。而在這三項內部資源當中，最容易被人忽略的就是C——經營者的精力。

經營者的精力由其自身所掌握的資源與時間管理能力所決定。很多一把手容易陷進“舒適圈”里，坐在自己的辦公室里指點江山，而忽略了向上、平行及外部資源的管理。這個舒適圈的誘惑力主要在于權力優(yōu)勢——指揮與控制的快感很容易讓人無法自拔。如果你推開門走出去看一看，就會有客戶、投資人或股東拿出一大堆數據向你發(fā)起挑戰(zhàn)，平行部門很有可能不愿意跟你協(xié)同，企業(yè)外部資源也可能要不到——這種感覺是如此令人不適，遠不如坐在辦公室里發(fā)號施令那么快樂，以至于很多管理者陷入了權力的“舒適圈”，看上去一天到晚忙忙碌碌，但除了自己的團隊之外，很難調動任何外部資源。

從管理者的時間分配角度來看，我建議中高層職業(yè)經理人至少要花30%-40%的精力跟自己的上級、投資人或平行部門在一起，而一把手甚至要用50%以上的精力去跟外部聯動，剩下的精力放在團隊上。也就是說，管理者的職位越高，團隊之外精力分配的比例就越大。以創(chuàng)業(yè)公司經營者來說，其工作的重心是三項：找人、找錢、定方向；至于專業(yè)類工作，大部分還是授權專業(yè)人士來操盤，不然很容易造成戰(zhàn)術上的忙碌、戰(zhàn)略上的失敗。

一把手的精力是有限的，你的精力放在哪里，哪里的推動力就會增加。對團隊除了賦予能力，還要賦予資源，而人力資源就是關鍵資源之一。作為企業(yè)的“首席人才官”，一把手對于人力資源的關注度，及其從業(yè)務視角對人力資源的重新定義，直接決定了人才戰(zhàn)略能否成功。

復星集團董事長郭廣昌曾在人力資源工作年會上提出六方面要求：（1）人力資源工作要與集團的戰(zhàn)略調整相適應；（2）梳理用人標準，打造高效的組織架構；（3）加強領導力培養(yǎng)；（4）人力資源是一把手工程；（5）深化合伙人模式；（6）不斷學習，加強自己的行業(yè)深度。這六條充分體現了一個董事長從面向未來的業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展角度思考的人才戰(zhàn)略需求，也是一個一把手所關注的人力資源工作。

管理者應該站在經營角度仔細思考以下問題：我們的人才戰(zhàn)略是否能支撐業(yè)務戰(zhàn)略？我們有沒有足夠的人才？我們的人才是否好用？人才的歸屬感是否足夠強？這一系列問題需要根植于企業(yè)戰(zhàn)略，得出屬于自己的答案。

郭廣昌曾說過，我們總是覺得投了很多錢才是投資，其實找到一個人，把1億、10億、100億交給他，這才是最重要的投資。這塊要特別慎重，找什么樣的人做事，這是關乎企業(yè)前途的重要決定。

一把手應該如何提升對人力資源工作的關注度，如何推動人才戰(zhàn)略的成功？從實踐角度最起碼要做到以下五點。

●明確提出業(yè)務戰(zhàn)略對人才戰(zhàn)略的要求

人力資源工作的方向不是由人力資源工作者拍腦門定下來的，而是根據企業(yè)戰(zhàn)略提出的。但大部分企業(yè)的人力資源部門并沒有進入高層管理團隊，所以天然帶有“站位高度不夠、全局觀不足”的問題，這不能單單去責怪某個部門，而是建議一把手將關注點由“人力資源部”提升到“人力資源”的角度。人力資源部并不等于整個組織的人力資源，人力資源部門自身的工作規(guī)劃也不等于公司級的人才戰(zhàn)略，因此一把手要關注公司的人才戰(zhàn)略，從這個角度提出對人力資源工作的要求，將人力資源部門的終極價值界定為推動人才戰(zhàn)略的成功，進而助推業(yè)務戰(zhàn)略的成功。

人力資源部的工作需要管理團隊、各級業(yè)務部門的一把手參與進來，讓各級一把手成為“首席人才官”，人力資源部是“支持平臺”，起到協(xié)助的作用，而各位人才官則是這個舞臺上的選手。業(yè)務一把手提出想法，人力資源部提供專業(yè)的策略及工具，推動想法的落地。若各級業(yè)務一把手始終認為人力資源工作就是人力資源部的事，跟管理沒關系，那么人力資源部將很難成為人力資源工作的助推力量和人才戰(zhàn)略的落地平臺。

●為人力資源部門匹配相應的執(zhí)行資源

首先是授權問題。阿里巴巴規(guī)定“政委”在用人和企業(yè)文化問題上有一票否決權，客觀上給了政委在人才管理上“參政議政”的權限；某企業(yè)成立了自己的企業(yè)大學，董事長親自擔任校長，這樣就給處于執(zhí)行層面的企業(yè)大學管理團隊帶來了高層影響力；有些企業(yè)雖然執(zhí)行人力資源工作的管理者層級低于業(yè)務管理者，但分管人力資源條線的一把手職位則高于業(yè)務管理者；還有些企業(yè)在招聘端必須由人力資源部與業(yè)務管理者聯合簽字，才能批準人才入職。種種機制設計給了人力資源部門一定的權限，便于其更好地推動工作。

其次，一把手定期參與人力資源條線的會議，不僅參與會議，而且提出自己的想法，這樣就能夠在更高層面帶動人力資源團隊找準業(yè)務關注點；同樣，也可以安排人力資源管理者參與業(yè)務會議，從人才與組織的角度提出對業(yè)務的關注點，推動職能部門與業(yè)務部門之間的協(xié)同。

●將組織建設列為高管考核項

在管理團隊及各級業(yè)務管理者的考核要素中增加團隊管理或組織能力建設的考核項，從考核端提升管理者對人才管理工作的重視。表2為某集團企業(yè)對下屬各分公司、項目負責人的“組織建設”考核項，供大家參考。

●一把手自身要有人力資源意識

一把手能否發(fā)現一個人的長處并把他放在合適的位置上，發(fā)揮最大的效用，這對企業(yè)能否健康成長有著至關重要的作用。秦孝公曾說過，“惜官吝爵，人君大患。”作為經營者，如果認定了人才，就不要舍不得職位和激勵機會。從“錢袋子”（股權、跟投等策略）角度而言，組織激勵的上限就是經營者的分享意識；但從人才的發(fā)展機會來看，組織的蛋糕能否做大卻不是經營者一個人說了算，還要受市場、競爭對手等多種要素的影響。

●選用懂業(yè)務的HR

專業(yè)的不等于合適的，合格的HR需要懂業(yè)務、懂組織、懂人性。企業(yè)在招聘HR的時候，除了要求其具備一定的人力資源管理經驗之外，還要關注其對所從事的行業(yè)、經歷過的企業(yè)的了解程度，通用手段解決不了企業(yè)的個性化問題，因此萬金油式的HR并不適用于所有行業(yè)?！霸紫啾匕l(fā)于州郡，猛士必起于卒伍”，有一線業(yè)務經驗或輪崗經歷的HR對業(yè)務的敏銳度會更高。一把手用對一個HR，就相當于增加了一個“張良”，可以大大提高人才戰(zhàn)略的落地性。

人力資源、財務資源、經營者的精力，這三項資源是一把手的“賢內助”。再加上四項外部資源，即政府、銀行、合作伙伴、競爭對手，就構成了內外資源整合的思路。爭取外部資源也是一把手工程，一把手至少要有50%的精力投入在幫助組織爭取資源上。

僅以政府資源為例，一把手在運用政府資源方面，通過公開、透明的方式讓企業(yè)的行為與政府的某些政策、決策在發(fā)展方向上保持高度一致（利益協(xié)同），就會成功地為企業(yè)發(fā)展爭取到優(yōu)勢資源。政府資源相當于企業(yè)重要的“外部人力資源”，這至少要求一把手做到以下六個方面。

●認清趨勢

一些比較敏銳的企業(yè)經營者會考慮這些問題：政府在當下以及未來一段時間內最需要解決的問題是什么？最想發(fā)展什么？主要的興趣點或興奮點在哪兒？要回答這些問題，只要進行深入、系統(tǒng)的城市研究和市場研究，肯定能夠找到答案。正確的政府公關包括兩個層面，首先是判斷政府決策或者潛在決策的可行性；其次就是企業(yè)投資方向與政府決策要保持一致，那就要在合法、合規(guī)的前提下，展開各種形式的競標公關。當然，要做到這一點，企業(yè)自身的實力是成功的前提。

●維護人際關系

企業(yè)也是社會生活的參與者，是特殊身份的公民（企業(yè)公民），要主動與政府建立關系，及時補位。很多企業(yè)的高層領導跟政府部門建立了良好的合作關系，經常有機會一起交流、座談；有的企業(yè)總經理、董事長獲得了人大代表、政協(xié)委員的身份，通過參加兩會參政、議政，在某種程度上影響政府的決策方向；還有些企業(yè)管理者參與商會、行業(yè)協(xié)會等組織，以各種形式向政府提出合理化建議。

●修持自身

管理者要呈現出良好的企業(yè)形象，把握住底線，知道法律和道德底線是什么，這包括不違法，不卷入派系之爭；要對本地的政府生態(tài)圈有一定的了解，同時抓住一切機會渲染企業(yè)的產品及品牌優(yōu)勢（對政府的幫助與協(xié)同），如品牌形象、產品美譽度、社會貢獻（稅收、就業(yè)和土地增值）、社會捐助、經營者的優(yōu)良品質等），通過企業(yè)內刊、新聞報道、座談會、公關活動等多種方式向政府傳達企業(yè)的良性信息。

●承擔責任

一把手要建立起通道，讓政府有機會參與到企業(yè)的活動中來（不是干預），并且能夠在關鍵時刻承擔企業(yè)的社會責任，替政府分憂、獲取信任，建立起與政府的情感賬戶；積極響應政府的號召，主動分擔在社會責任上的重任，做出一系列書面或口頭承諾，并以自己的實際行動來履行諾言，不計較一時的得失。

●善于借力

當管理者不清楚該向誰借力的時候，就先思考兩個問題：誰最希望我把事情做成功？做不成功誰的損失最大？在我們要做的事和外部合作伙伴的利益之間建立起連接點，用“預期價值”交換資源，這就是借力的核心原則。如某商業(yè)項目的建設管理方，在政府單位要求“8個月完工”、集團公司要求“按期（節(jié)點前）完工”、合作商戶擔心不能按期完工的情況下，迫切需要借力，而政府、集團公司、合作商戶三方就是很重要的“給力方”。政府希望8個月完工，公司可以和政府表達完成的計劃與決心，以獲取政府相關單位在制度、流程、社會資源上的支持；集團公司希望按期完工，那么業(yè)務部門可以根據項目擬定的計劃，向集團借調相關人手并配備必要的輔助流程、工具；商戶擔心不能按期完工，那么企業(yè)可以向其表達政府、集團支持本項目的決定，獲取合作商戶愿意跟隨的意愿，同時借用一些他們的人力、物力。任何工作任務必有任務發(fā)出者及利益相關方，這就是“借力”的基本方向。

●關注日常

有些企業(yè)直到遇到問題才會想到向外部求助，效果往往不佳。倘若經營者在日常的發(fā)展過程中就注意與外部伙伴建立良好的關系，那么，很多危機都能在外部伙伴的幫助下合法化解。良好的關系是在日常生活中慢慢積累起來的，企業(yè)可以通過企業(yè)開放日、顧問專家研討會、論壇等形式，讓政府參與企業(yè)活動；也可以通過加入協(xié)會組織等方式增加與政府部門的日常聯動；重視媒體的連接作用，積極參與媒體或政府組織的相關評獎活動，從而建立與政府的關系。按照心理學的觀點，這也是保持“弱關系”的長期互動。

外部資源不屬于人才戰(zhàn)略的重點，但如果一把手能獲取更多外部資源并運用得當，可以幫助企業(yè)在市場競爭中勝出。“蛋糕”做大后，自然會給內部人才帶來更廣闊的發(fā)展平臺，同時也有助于做強雇主品牌，通過外部的人才獵聘行為及人力資源的社會影響力，帶來內部人力資源品質的提升。而內外資源的整合，我們可以稱之為“左右逢源”。

作者 碧桂園集團原營銷學院院長