告別舊模式，鎖定組織紅利

魏浩征

2021年10月21日，新東方成立人力資源公司——北京新遠(yuǎn)方人力資源服務(wù)有限公司，經(jīng)營范圍第一項(xiàng)就是“職業(yè)中介服務(wù)”；

2021年11月4日，申通快遞成立人力資源公司——蕪湖茗柏人力資源有限公司，經(jīng)營范圍含人力資源服務(wù)等；

2021年11月19日，農(nóng)夫山泉成立實(shí)業(yè)公司——農(nóng)夫山泉（建德）實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司，經(jīng)營范圍含人力資源服務(wù)等。

2021年底，筆者陸續(xù)看到三家大甲方（實(shí)體企業(yè)）自建人力資源公司的消息。結(jié)合2019年以來的眾多類似案例，由用工量巨大的甲方自建人力資源服務(wù)公司，似乎已成為一股“潮流”。對于實(shí)體企業(yè)而言，投入資源成立人力資源公司，去延伸一個(gè)非自己核心競爭力的無關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)，是好是壞暫不做評(píng)論。站在人力資源公司角度而言，我們需要反思很多問題：大甲方為什么開始自建人力資源公司？大甲方成立的人力資源公司會(huì)不會(huì)搶傳統(tǒng)人力資源公司現(xiàn)有生意？傳統(tǒng)人力資源公司的利潤是不是會(huì)被進(jìn)一步壓縮？我們給甲方提供的人力資源服務(wù)，是不是真的那么沒有質(zhì)量，隨便就能被大甲方自營公司取代？

其實(shí)早在2019年，筆者服務(wù)的一家企業(yè)就計(jì)劃叫停所有人力外包，自建人力資源公司。在與該公司負(fù)責(zé)人溝通、交流相關(guān)專業(yè)問題時(shí)，我們也請教了他們自建人力資源公司的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)。歸納了一下，大概三個(gè)原因：

1.人力外包公司服務(wù)效率與專業(yè)水平堪憂，外包人員管理失控，難以做到對人力資源公司服務(wù)質(zhì)量的把控；

2.散亂無序的人力外包存在很大的合規(guī)問題，任由其發(fā)展下去，后患無窮；

3.產(chǎn)業(yè)園的政策越來越透明，甲方自己做人力資源公司，除了可以壓縮成本，更加省錢，還能更好地提升服務(wù)效率與風(fēng)控水平。

大甲方自建人力資源公司，倒逼人力資源公司必須思考：面向2022年，舊的商業(yè)模式、舊的玩法，是否能夠幫助我們繼續(xù)發(fā)展下去？

大多數(shù)人力資源公司在中國這十幾年的發(fā)展，主要靠的是政策紅利。

第一波政策紅利，是2007年6月《勞動(dòng)合同法》的頒布及2008年1月的實(shí)施。出于對無固定期限勞動(dòng)合同、勞動(dòng)合同簽訂、勞動(dòng)合同管理、員工解雇等風(fēng)險(xiǎn)的恐懼，用工單位開始大量將員工轉(zhuǎn)為勞務(wù)派遣方式使用。從2007年下半年開始一直到2010年，人力資源公司迎來勞務(wù)派遣業(yè)務(wù)的黃金發(fā)展期。根據(jù)全國總工會(huì)當(dāng)時(shí)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2008年時(shí)全國只有600萬的勞務(wù)派遣人員，但到了2011年，這個(gè)數(shù)據(jù)就增長到了6000多萬人。

第二波政策紅利，是2012年的《勞動(dòng)合同法》修法及2014年頒行《勞務(wù)派遣暫行條例》，以及2012年?duì)I業(yè)稅改增值稅試點(diǎn)到2016年的全面推行。

為了解決10%用工比例、三性崗位、同工同酬、連帶責(zé)任、增值稅進(jìn)項(xiàng)發(fā)票等問題，勞務(wù)派遣的用工方式開始被大量轉(zhuǎn)型為各種類型的“外包”用工方式，崗位外包、勞務(wù)承攬、人力資源外包等各種新概念開始層出不窮。關(guān)于“假外包真派遣”的討論與爭議處理，也成為當(dāng)時(shí)各地人社部門及勞動(dòng)法業(yè)內(nèi)的最大課題。

外包業(yè)務(wù)的全額納稅與派遣業(yè)務(wù)的差額納稅相比，在營改增后，由于有增值稅銷項(xiàng)稅與進(jìn)項(xiàng)稅的抵扣，以及一些園區(qū)補(bǔ)貼政策的加持，這波政策，反而造就了所謂“人力外包”業(yè)務(wù)的高峰，人力資源公司的各種“外包業(yè)務(wù)”開始大行其道。

第三波政策紅利，是2018年頒布《個(gè)人所得稅法修正案》以及2019年社會(huì)保險(xiǎn)正式交由稅務(wù)部門統(tǒng)一征收這兩項(xiàng)重大改革。

社會(huì)保險(xiǎn)與個(gè)稅合規(guī)問題在當(dāng)時(shí)成了絕對的痛點(diǎn)，于是，我們看到了所謂“靈活用工” “平臺(tái)用工”“眾包用工”“薪酬外包”“新業(yè)態(tài)用工”等各種名目的人力外包業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展。

行業(yè)中已經(jīng)出現(xiàn)的“總包—分包/轉(zhuǎn)包”模式甚至達(dá)到了四層、五層，而最終面向廣大勞動(dòng)者群體的合作模式又衍生出了多種形態(tài)，如互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的發(fā)單接單模式、個(gè)體戶或小微企業(yè)模式、社保與稅務(wù)洼地模式、“勞動(dòng)報(bào)酬所得”演變?yōu)椤皞€(gè)人經(jīng)營所得”等等，甚至還誕生了類似“總包+分包+靈活用工+薪酬代理”的混血新物種。

新問題也隨之而來，如業(yè)務(wù)場景的真實(shí)性與合理性、勞動(dòng)者的托底保障、是否構(gòu)成虛開增值稅發(fā)票（普通發(fā)票）的違法犯罪、是否存在“陰陽合同”的逃避繳納稅款、是否存在影響股東利益的關(guān)聯(lián)交易、是否構(gòu)成事實(shí)上的勞動(dòng)關(guān)系等。

當(dāng)人力資源公司的業(yè)務(wù)著眼點(diǎn)聚焦于社保和稅，當(dāng)人力資源公司成為“平臺(tái)走賬的票販子”，當(dāng)人力資源公司的主要收入來源于政策性補(bǔ)貼，這個(gè)行業(yè)還有什么指望？政策變動(dòng)催生市場需求，人力資源行業(yè)在這一輪輪的變化中，確實(shí)獲得了巨大的業(yè)務(wù)收入，但是，因?yàn)樘撻_發(fā)票、偷逃稅款等鋃鐺入獄的也為數(shù)不少。都說餓死膽小的撐死膽大的，但做公司不是一兩年的事，而是十幾年二十年甚至更長遠(yuǎn)的事。搞不好今年掙的錢，也許明年就賠回去了。

步入2021年，新業(yè)態(tài)用工勞動(dòng)者保護(hù)“三分法”，新業(yè)態(tài)從業(yè)者保護(hù)文件頻出，北京、浙江、河北等地繼續(xù)打擊“社保代繳”，非標(biāo)準(zhǔn)用工的合規(guī)管理、企業(yè)靈活用工的成本和風(fēng)險(xiǎn)需要全面評(píng)估。人力資源公司的從業(yè)者們必須要再次叩問自己：

人力資源的核心服務(wù)價(jià)值究竟是什么，客戶價(jià)值從哪里來？

我們的核心競爭力是什么，我們花了多少精力來打造我們的核心競爭力？

人力行業(yè)政策紅利、產(chǎn)品紅利時(shí)代已去，2022年，我們比拼什么？

烏卡（VUCA）是volatility（易變性/不穩(wěn)定性）， uncertainty（不確定性），complexity（復(fù)雜性），ambiguity（模糊性）的縮寫。Volatility（易變性/不穩(wěn)定性），是指環(huán)境變化非?？?；Uncertainty（不確定性），是說我們不知道下一步的方向在哪兒；Complexity（復(fù)雜性），意味著每件事會(huì)影響到另外一些事情；Ambiguity（模糊性），表示關(guān)系不明確，各種條件和因果關(guān)系混雜?！盀蹩ā笔侵肝覀兩钤谝粋€(gè)易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性的世界里。

在尤瓦爾·赫拉利《未來簡史》一書的序言中，曾預(yù)言21世紀(jì)以后，饑荒、疫情、戰(zhàn)爭將不再是人類面臨的主要議題。然而，僅僅過了2年，新冠病毒席卷全球，局部戰(zhàn)爭的危險(xiǎn)依然存在——這正是“烏卡”的另一個(gè)例證。

毫無疑問，新冠病毒加劇了全球范圍內(nèi)的不確定性。新冠病毒的來襲，讓我們不得不對工作方式和產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)行重新評(píng)估。同時(shí)，全球科技革命和產(chǎn)業(yè)變革，除了數(shù)字化進(jìn)一步發(fā)展之外，在很多領(lǐng)域都醞釀著顛覆性技術(shù)的爆發(fā)。越來越多的大概率危機(jī)和紅利，以更快的速度涌來又快速逝去。

在不確定時(shí)代，無法理論推演、無法邏輯分析、無法數(shù)據(jù)證明，甚至無法經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，一切都處于實(shí)時(shí)的未知中；窗口期越來越短，組織形態(tài)將以更快的速度迭代、重塑；市場變化頻率加速，商業(yè)環(huán)境與生存環(huán)境變得異常尖銳，技術(shù)變革和商業(yè)環(huán)境均以指數(shù)級(jí)的速度發(fā)展，產(chǎn)品周期以周計(jì)、月計(jì)甚至以日計(jì)，一著不慎，滿盤皆輸。

我們遇到的問題包括：看似相近的戰(zhàn)略，基本雷同的產(chǎn)品，同樣的政策環(huán)境和市場環(huán)境，為什么企業(yè)與企業(yè)之間會(huì)有那么大的差距？董事長、CEO、高管事務(wù)纏身，時(shí)間精力如何解放？企業(yè)發(fā)展進(jìn)入瓶頸期，如何突破？

都說團(tuán)隊(duì)要狼性，如何打造狼性的團(tuán)隊(duì)？都說組織要有活力、要敏捷，如何注入活力、敏捷的因子？都說人效提升是核心方向，如何提升人效？都說不創(chuàng)新就死亡，團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新力從哪里來？都說團(tuán)隊(duì)要上下同心，那么又該如何步調(diào)一致呢？

自上而下的管理模式，面對不確定性時(shí)代，面對95后、00后，是否仍然有效？員工主動(dòng)性不夠，團(tuán)隊(duì)氛圍消沉，組織缺乏活力，員工關(guān)系緊張，如何破局？過去的成功經(jīng)驗(yàn)無法繼續(xù)滿足客戶需求，團(tuán)隊(duì)能力及管理水平跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展，招不到人，留不住人才，怎么辦？企業(yè)如何輸給時(shí)代、如何做又不輸給時(shí)代？企業(yè)的掌舵人可以做些什么？

筆者認(rèn)為，答案正在于企業(yè)組織本身的適應(yīng)能力。在不確定時(shí)代，企業(yè)要獲得持續(xù)成功，除了戰(zhàn)略方向大致正確外，還需要依靠強(qiáng)大的組織力將其落實(shí)。此外，組織力本身，也是確保企業(yè)戰(zhàn)略靈活性、能夠持續(xù)刷新、保持正確方向的核心元素。

當(dāng)組織要駕馭不確定性的時(shí)候，筆者認(rèn)為，需要具備的四個(gè)核心“組織力”包括環(huán)境感知力、敏捷/靈活力、創(chuàng)新力、協(xié)同力。通過營造“自驅(qū)型組織”，可以讓以上四個(gè)“組織力”驅(qū)動(dòng)人效持續(xù)提升。

企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，必須要有盈利能力；企業(yè)競爭力的體現(xiàn)，最終也體現(xiàn)在盈利能力上。沒有盈利能力的企業(yè)，正如缺了“水”的“魚”——員工的快樂幸福、企業(yè)社會(huì)影響力、社會(huì)責(zé)任等，均無從談起。

在當(dāng)下時(shí)代，企業(yè)的盈利能力主要取決于以下三個(gè)方面：

一是企業(yè)的戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式設(shè)計(jì)，以及相應(yīng)的動(dòng)態(tài)刷新能力。市場與客戶的變化，決定了今天的企業(yè)戰(zhàn)略不應(yīng)再是靜態(tài)、一成不變的，而應(yīng)是動(dòng)態(tài)、靈活、與時(shí)俱進(jìn)的。

二是組織活力的持續(xù)保持以及組織能力的跟進(jìn)。用華為創(chuàng)始人任正非的話來說，戰(zhàn)略相對正確即可，但組織必須始終充滿活力。團(tuán)隊(duì)需要就目標(biāo)達(dá)成高度共識(shí)，并能協(xié)同推動(dòng)戰(zhàn)略與商業(yè)模式落地。駕馭不確定性的四個(gè)核心“組織力”（環(huán)境感知力、敏捷/靈活力、創(chuàng)新力、協(xié)同力）必須并駕齊驅(qū)。

三是員工個(gè)體主觀能動(dòng)性的激發(fā)，即營造團(tuán)隊(duì)氛圍、調(diào)動(dòng)員工工作積極性、提升員工敬業(yè)度、高效率的能力。

這三個(gè)方面的能力，也正是當(dāng)代企業(yè)的三個(gè)核心競爭力。人效，是企業(yè)組織力的衡量指標(biāo)之一。企業(yè)人效有很多不同維度的計(jì)算公式，如人均收益和人均產(chǎn)出、人工成本產(chǎn)出率等。

塞氏中國研究院用自主研發(fā)的專業(yè)且強(qiáng)大的組織診斷工具和在線智能評(píng)估系統(tǒng)——組織掃描（SELFIE）來評(píng)估組織力與人效水平。它背后有深入全面的方法論支撐，為企業(yè)提供了一套組織發(fā)展的底層邏輯、共同語言和組織力的識(shí)別體系。該工具基于Semco Style 框架生成診斷報(bào)告、繪制組織畫像，測評(píng)結(jié)果與全球數(shù)據(jù)比對分析，呈現(xiàn)個(gè)人/團(tuán)隊(duì)/組織可在多大程度上變得更敏捷、更有創(chuàng)新力，以及如何肥沃組織土壤，充滿活力。SELFIE組織畫像通過組織診斷、衡量比對與立體解讀，采用共創(chuàng)引導(dǎo)的方式，共同制定高效行動(dòng)路徑，描繪組織增長曲線。

傳統(tǒng)組織中，戰(zhàn)略通常由最高領(lǐng)導(dǎo)層來設(shè)計(jì)，一旦確定下來，不太會(huì)經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整?；谝呀?jīng)確定的戰(zhàn)略，再從上至下設(shè)計(jì)組織、流程、制度、團(tuán)隊(duì)等，并將戰(zhàn)略分解為各種工作目標(biāo)與考核指標(biāo)，層層分解指派到各個(gè)團(tuán)隊(duì)。傳統(tǒng)組織通過檢查、監(jiān)督員工來了解工作進(jìn)展，靠威權(quán)來指揮和驅(qū)動(dòng)員工。同時(shí)，公司也為員工設(shè)計(jì)了高度結(jié)構(gòu)化的職業(yè)道路，員工可以通過層級(jí)制度垂直晉升。

為了確保執(zhí)行和安全，傳統(tǒng)組織中還堆積著大量的控制機(jī)制、流程、管理政策，員工將大部分精力花在官僚主義的煩瑣手續(xù)上，而不是在創(chuàng)造客戶價(jià)值、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和結(jié)果上。但是，不確定時(shí)代的問題具有不可預(yù)測性和不可控性，上述傳統(tǒng)組織形態(tài)、管理手段開始失效：復(fù)雜、冗余的管理系統(tǒng)降低了團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新力和敏捷性，傳統(tǒng)組織正在遭受戰(zhàn)略掉頭緩慢、管理層精疲力盡和團(tuán)隊(duì)士氣低落的困擾。

正如德魯克所說：“我們所謂的管理，很大程度上在于使人們難以工作?！边@是工業(yè)時(shí)代以來，傳統(tǒng)組織中最大的后遺癥之一。自驅(qū)型組織以人為本，它通過使命和愿景驅(qū)動(dòng)，通過對員工的激勵(lì)、放權(quán)和支持，通過信任、信息透明、組織引領(lǐng)戰(zhàn)略刷新，通過對人性核心需求的滿足，保證了團(tuán)隊(duì)具有更大的責(zé)任感，能更敏捷地響應(yīng)變化并持續(xù)創(chuàng)新。自驅(qū)型組織中的人更快樂，從而帶動(dòng)了更快樂的客戶，能更好地落地“客戶第一”的經(jīng)營原則，實(shí)現(xiàn)更大的影響力和更好的績效。

管理的初衷是清除阻礙人們有效工作的障礙，公司的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)家精神需要更加有機(jī)地發(fā)展。自驅(qū)型組織有目的地減少與工作過程相關(guān)的控制機(jī)制，取消不必要的審批、淘汰冗余流程、整合系統(tǒng)以簡化復(fù)雜的管理體系，鼓勵(lì)更多的來自一線團(tuán)隊(duì)的思想、判斷和通過常識(shí)來行事。自驅(qū)型組織賦予員工在決策中創(chuàng)新的勇氣，并幫助他們從失敗中學(xué)習(xí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不再是工業(yè)時(shí)代的全能問題解決者。

自驅(qū)型組織賦予團(tuán)隊(duì)更大的自主權(quán)，團(tuán)隊(duì)更有動(dòng)力、更有創(chuàng)造力和參與性地開展工作。自驅(qū)型組織能夠更好地圍繞各個(gè)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)進(jìn)行自主管理，從而提高整體工作效率，讓員工持續(xù)成長。自驅(qū)型組織還可以幫助員工建立重要的決策能力，并為新的領(lǐng)導(dǎo)層和人才創(chuàng)造空間，促進(jìn)所有利益相關(guān)者之間的協(xié)同。

我們可以將自驅(qū)型組織的成功公式歸納為：

企業(yè)持續(xù)成功（盈利能力）= 戰(zhàn)略“刷新”× 組織“重啟” × 員工“激活”

自驅(qū)型組織的這套方法論源于我們2019年從荷蘭引入的“塞氏變革”，并歷經(jīng)了兩年時(shí)間的本土化實(shí)踐，特別適合規(guī)模50人以上的團(tuán)隊(duì)。

自驅(qū)型組織中，公司不再將員工限制在垂直晉升道路上，而是鼓勵(lì)他們探索自己的內(nèi)在興趣和潛力、跨部門創(chuàng)造機(jī)會(huì)以及創(chuàng)新，支持橫向發(fā)展。員工不再專注于攀登公司職位層級(jí)和獲得更高的頭銜，這有助于他們考慮在職責(zé)中創(chuàng)造多樣性、更好地理解他們的真正使命，并提高敬業(yè)度和工作效率。因此，自驅(qū)型組織帶來了更好的創(chuàng)造力和多樣性，團(tuán)隊(duì)更具創(chuàng)新性、更容易提供頂級(jí)績效，整個(gè)組織的適應(yīng)性大大提升。

中國的人力資源公司，是時(shí)候該關(guān)注公司治理、企業(yè)文化、戰(zhàn)略解碼、組織建設(shè)與發(fā)展了。

作者 塞氏中國研究院及勞達(dá)咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人