基于KPI-BSC的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司部門績效考核體系探究

劉振云

摘要企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為我國金融體系中非常重要的組成部分，是一類特別的非銀行金融機(jī)構(gòu)，在行政上隸屬于企業(yè)集團(tuán)，同時(shí)在業(yè)務(wù)上受中國人民銀行、銀保監(jiān)會(huì)的管理和監(jiān)督，這種多方管理、自上而下的管理方式比較適合采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）這兩種圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的績效考核方法進(jìn)行考核，結(jié)合KPI在指標(biāo)設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略分解優(yōu)勢以及BSC在戰(zhàn)略因果關(guān)系的邏輯優(yōu)勢，可達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)的效果。同時(shí)部門績效考核作為承接公司績效和對(duì)接員工具體工作目標(biāo)的“黏合劑”，在組織績效考核中起著承上啟下的關(guān)鍵作用。本文以部門績效考核存在問題剖析為切入點(diǎn)，以H集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為研究對(duì)象，結(jié)合其部門績效考核具體問題及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，從組織及權(quán)責(zé)體系、制度體系、指標(biāo)體系以及流程體系等幾個(gè)方面對(duì)財(cái)務(wù)公司部門績效考核體系進(jìn)行探究，希望對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在進(jìn)行部門績效考核實(shí)操中提供借鑒。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司；部門績效考核；關(guān)鍵績效指標(biāo)；平衡記分卡

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2022.01.002

我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是在改革開放的大背景下，伴隨著國家“大公司、大集團(tuán)”戰(zhàn)略應(yīng)運(yùn)而生的，是大企業(yè)集團(tuán)的附屬金融機(jī)構(gòu)，依法接受銀保監(jiān)會(huì)的監(jiān)督管理[1][2]。根據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》（以下簡稱《管理辦法》）中的定義，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。

從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司績效考核指標(biāo)的來源看，主要為銀保監(jiān)會(huì)、財(cái)協(xié)要求的評(píng)級(jí)指標(biāo)以及集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)績考核要求的指標(biāo)。如何通過組織績效考核將公司戰(zhàn)略與上述監(jiān)管要求、集團(tuán)考核要求有效落地一直是理論界和實(shí)務(wù)界探討的重點(diǎn)和難題，其中部門績效考核通過評(píng)價(jià)各部門的績效貢獻(xiàn)度推動(dòng)各部門協(xié)同合作，引導(dǎo)員工在實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的同時(shí)提升部門和公司績效，發(fā)揮了連接公司業(yè)績和員工績效的“黏合劑”作用。通過構(gòu)建財(cái)務(wù)公司部門績效考核體系將對(duì)提高公司整體競爭力、保證戰(zhàn)略實(shí)施、促進(jìn)責(zé)任有效落實(shí)發(fā)揮積極作用。

下文將在論述中國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司現(xiàn)狀、財(cái)務(wù)公司部門績效考核體系建設(shè)的必要性以及對(duì)部門績效考核存在問題剖析和績效考核方法分析的基礎(chǔ)上，以H集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為例，結(jié)合H集團(tuán)部門績效考核存在的具體問題，從組織及權(quán)責(zé)體系、制度體系、指標(biāo)體系、流程體系四個(gè)主要方面構(gòu)建部門績效考核體系，為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在進(jìn)行部門績效考核實(shí)操中提供借鑒。

一、中國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司概述

自1987年中國第一家企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司——東風(fēng)汽車工業(yè)財(cái)務(wù)公司成立至今30多年來，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司已經(jīng)發(fā)展成為我國金融體系中非常重要的組成部分，它是一類特別的非銀行金融機(jī)構(gòu)，是我國大型企業(yè)集團(tuán)自辦金融探索中國特色的產(chǎn)業(yè)資本和金融資本融合道路的產(chǎn)物，即產(chǎn)融結(jié)合的產(chǎn)物[3]。目前，我國財(cái)務(wù)公司允許開展的業(yè)務(wù)范圍在管理辦法中有明確規(guī)定，主要包括資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)、同業(yè)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)等。根據(jù)《中國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司行業(yè)發(fā)展報(bào)告（2019）》，財(cái)務(wù)公司發(fā)展呈現(xiàn)出傳統(tǒng)業(yè)務(wù)迸發(fā)持續(xù)發(fā)展活力、產(chǎn)業(yè)鏈金融創(chuàng)新深化、嚴(yán)監(jiān)管成為常態(tài)、信息化成為基礎(chǔ)支撐、生態(tài)鏈建設(shè)上新臺(tái)階的特點(diǎn)。

二、財(cái)務(wù)公司部門績效考核體系建設(shè)的必要性

績效考核是各層級(jí)組織在落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、執(zhí)行相關(guān)制度、提升組織績效的管理過程中經(jīng)常運(yùn)用的管理工具，是績效管理循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)，是檢驗(yàn)各項(xiàng)活動(dòng)最有效的手段?？冃Э己说募?lì)和約束機(jī)制直接影響整個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和效果?？冃Э己藦慕M織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類，主要分為三類：公司績效考核、部門績效考核和員工績效考核。部門績效考核是部門工作的指揮棒，起到承上啟下的關(guān)鍵作用，既承接公司年度經(jīng)營目標(biāo)，又對(duì)接員工具體工作目標(biāo)，其績效考核方案的科學(xué)、公正與否，決定了公司能否充分調(diào)動(dòng)激發(fā)各層級(jí)員工積極性、公司是否能實(shí)施完善的目標(biāo)管理。

財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)的附屬金融機(jī)構(gòu)，其部門設(shè)置主要依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行搭建，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)等與公司的目標(biāo)有很清晰的對(duì)接關(guān)系，因此財(cái)務(wù)公司部門績效考核尤為重要，其結(jié)果直接影響公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一方面，部門績效考核是支撐財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略落地的重要抓手。在產(chǎn)業(yè)、金融環(huán)境日趨競爭激烈的當(dāng)下，財(cái)務(wù)公司要打造一支執(zhí)行力強(qiáng)、核心競爭力突出的團(tuán)隊(duì)，需要設(shè)計(jì)一套完善的部門績效考評(píng)方案，保證組織戰(zhàn)略的實(shí)施。另一方面，部門績效考核能夠?yàn)榻M織資源分配提供決策依據(jù)。部門績效考核結(jié)果是部門績效分配的主要依據(jù)，一套行之有效的部門績效考核與分配方案，能夠充分激勵(lì)部門整體活力，部門未來發(fā)展前景良好，才能吸引人才、留住人才。同時(shí)，部門績效考核是促進(jìn)組織整體績效提高的有效管理手段。部門績效考核結(jié)果能夠?yàn)椴块T管理者提供信息反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并據(jù)此及時(shí)調(diào)整部門內(nèi)部發(fā)展矛盾。

三、部門績效考核存在問題剖析

結(jié)合理論及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)在實(shí)施部門績效考核時(shí)一般會(huì)存在如下問題：（1）部門績效考核體系不完善，考核工作零散分布。如預(yù)算考核、成本考核等分散考核、獨(dú)立或并行開展，具體要求分布于各規(guī)章中，造成考核工作重疊甚至互相矛盾，工作效率低下[3]。（2）部門績效考核方法選擇不當(dāng)，績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)不合理。如對(duì)績效考核的工具和方法認(rèn)識(shí)不到位，具體規(guī)則和適用層級(jí)認(rèn)識(shí)不清，考核指標(biāo)設(shè)置不完整，承接性和科學(xué)性不夠，未考慮前中后臺(tái)部門指標(biāo)的差異性和績效考核比例等，造成部門績效考核工作未發(fā)揮激勵(lì)和約束作用，形同虛設(shè)[3]。（3）部門績效目標(biāo)短視或模糊，實(shí)際考核效果不理想。如目標(biāo)多為短期目標(biāo)，長遠(yuǎn)性不足，對(duì)打造部門競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵能力指標(biāo)關(guān)注不夠，造成部門動(dòng)力不足；定性化指標(biāo)目標(biāo)表達(dá)模糊，造成具體評(píng)價(jià)時(shí)容易出現(xiàn)主觀性判斷，考核人員易受感性認(rèn)識(shí)驅(qū)使，影響考核的嚴(yán)肅性[4]。（4）缺乏過程監(jiān)督機(jī)制，問題反饋滯后。如部門績效考核工作只在年底開展，造成前松后緊的工作狀態(tài)，對(duì)部門工作開展過程中出現(xiàn)的問題不能早發(fā)現(xiàn)早治療，遺留修復(fù)時(shí)間不足，不利于部門健康發(fā)展。

四、績效考核方法的選擇

目前績效考核常用方法主要有關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）法、平衡記分卡（BSC）、杜邦分析法、經(jīng)濟(jì)增加值、360度考核法等，見表1[5-6]。在具體實(shí)踐中，企業(yè)一般根據(jù)實(shí)際情況，結(jié)合考核方法的使用范圍和優(yōu)缺點(diǎn)，運(yùn)用一種或?qū)⒍喾N績效考核方法結(jié)合使用。但是，從績效考核方法本身的適用性以及可操作性來分析，部門績效考核比較適用的績效考核方法主要為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和平衡計(jì)分卡（BSC）。

同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在行政上隸屬于企業(yè)集團(tuán)，同時(shí)在業(yè)務(wù)上受中國人民銀行、銀保監(jiān)會(huì)的管理和監(jiān)督，這種多方管理、自上而下的形式下也比較適合采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）這兩種績效考核方法進(jìn)行考核。KPI和BSC都以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行考核，KPI考核方法注重層層分解和尋找關(guān)鍵成功因素，強(qiáng)調(diào)結(jié)果考核，適合設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系；BSC考核方法注重戰(zhàn)略因果關(guān)系，強(qiáng)調(diào)過程考核，適合設(shè)計(jì)指標(biāo)體系維度。兩者相互結(jié)合后，會(huì)達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)的效果，使組織在構(gòu)建考核體系時(shí)兼顧長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，得以永續(xù)發(fā)展[6-7]。

KPI和BSC結(jié)合的總體思路為公司戰(zhàn)略→公司級(jí)KPI（指標(biāo)維度參考BSC）→部門級(jí)KPI（指標(biāo)維度參考BSC）→員工級(jí)KPI（指標(biāo)維度參考BSC），KPI-BSC整合框架如圖1所示。

五、基于KPI-BSC的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司部門績效考核體系探究

按照績效考核的一般步驟，部門績效考核的總體思路主要包括：（1）目標(biāo)設(shè)定，通過選擇適合的績效考核方法確定績效考核指標(biāo)和目標(biāo)；（2）過程監(jiān)控，通過周、月度或者季度對(duì)主要指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控的方式加強(qiáng)部門年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程管理，提高考核與分配管理的效率效果；（3）考核評(píng)估，評(píng)估年度部門目標(biāo)完成情況；（4）考核分析，分析考核結(jié)果，存在問題，并提出改進(jìn)建議；（5）結(jié)果應(yīng)用，與績效分配對(duì)接，增強(qiáng)考核的績效約束作用。

H集團(tuán)財(cái)務(wù)公司隸屬于H集團(tuán)，是集團(tuán)的貼身銀行，為集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，下設(shè)結(jié)算業(yè)務(wù)部、信貸業(yè)務(wù)部、投資業(yè)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、人力資源部等。近年來，隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，部門數(shù)量逐漸增大，根據(jù)工作需要部門職能同步調(diào)整，但受內(nèi)外部因素影響未有明確的部門績效考核體系，由于缺乏具體的部門績效考核制度規(guī)范，部門薪酬分配沒有明確的依據(jù)，不能全面有效的反映各部門對(duì)公司整體戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)以及承接公司工作計(jì)劃的情況，進(jìn)而一定程度上影響了公司員工的積極性和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。為了有效實(shí)施部門績效考核，基于上述對(duì)部門績效考核存在問題的剖析和績效考核方法的分析，建議從組織及權(quán)責(zé)體系、制度體系、指標(biāo)體系、流程體系等幾個(gè)主要方面系統(tǒng)的構(gòu)建H集團(tuán)財(cái)務(wù)公司部門績效考核體系。

（一）組織及權(quán)責(zé)體系

管理活動(dòng)是否能夠有效運(yùn)行，首先取決于各層級(jí)的職責(zé)是否明確，通過組織及權(quán)責(zé)體系規(guī)范各層級(jí)行為并保障管理活動(dòng)有序進(jìn)行。在部門績效考核中，主要分為決策層、歸口管理層和執(zhí)行層（責(zé)任層）三個(gè)層面。決策層為部門績效考核小組，成員由計(jì)劃財(cái)務(wù)部、人力資源部、風(fēng)險(xiǎn)管理部等部門負(fù)責(zé)人組成，主要職責(zé)為負(fù)責(zé)績效管理審核評(píng)價(jià)工作、評(píng)定考核獎(jiǎng)懲事項(xiàng)。歸口管理層為計(jì)劃考核管理部門（計(jì)劃財(cái)務(wù)部），主要職責(zé)為負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)績考核要求以及公司年度工作計(jì)劃制定公司年度關(guān)鍵績效指標(biāo)；負(fù)責(zé)組織將公司年度關(guān)鍵績效指標(biāo)分解為部門關(guān)鍵績效指標(biāo)；負(fù)責(zé)建立健全部門績效考核體系管理制度和方案，包括考核內(nèi)容、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、考核程序等；負(fù)責(zé)組織開展部門績效考核工作；負(fù)責(zé)分析績效考核結(jié)果，及時(shí)反饋至各部門，并報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)。執(zhí)行層（責(zé)任層）為各部門，負(fù)責(zé)部門績效考核內(nèi)容的具體執(zhí)行。

（二）制度體系

制度建立是為了滿足公司的獨(dú)立性需求，將考核周期、考核原則、組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)、考核指標(biāo)、目標(biāo)值管理、考核方式、考核流程等以正式文件的形式進(jìn)行規(guī)定，體現(xiàn)考核的嚴(yán)肅性，保障績效考核在企業(yè)管理中的重要地位，并與各專業(yè)的制度、流程等協(xié)調(diào)一致。部門績效考核制度的主要構(gòu)成要素見表2。

（三）指標(biāo)體系

在部門績效考核體系構(gòu)建中，指標(biāo)體系構(gòu)建是技術(shù)性要求最高的部分。它不僅要反映公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營狀況，而且指標(biāo)的建立必須要有科學(xué)的依據(jù)和良好的適用性，該部分是目前的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

依據(jù)KPI的管理方法，部門績效考核指標(biāo)（部門級(jí)KPI）主要依據(jù)部門職責(zé)及公司年度關(guān)鍵績效指標(biāo)（公司級(jí)KPI）構(gòu)建[8]，公司級(jí)KPI主要依據(jù)企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)公司年度經(jīng)營業(yè)績考核要求、銀保監(jiān)會(huì)監(jiān)管評(píng)級(jí)要求、財(cái)務(wù)公司年度工作計(jì)劃等制定，H集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的公司級(jí)KPI指標(biāo)主要分為主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、業(yè)務(wù)經(jīng)營類指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量類指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理與合規(guī)經(jīng)營類指標(biāo)、年度重點(diǎn)工作指標(biāo)五大類，指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)見表3。部門KPI指標(biāo)體系承接上述分類，指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)見表4。

根據(jù)上述圖1中的KPI-BSC整合框架，由于BSC中財(cái)務(wù)/公司目標(biāo)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面比較適用于公司層面，若下沉至部門層面時(shí)，可按照戰(zhàn)略地圖的思維，將其轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)、內(nèi)外部客戶、流程、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度進(jìn)行分解，即部門通過加強(qiáng)組織建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、信息化建設(shè)、知識(shí)體系建設(shè)等基礎(chǔ)管理工作（學(xué)習(xí)成長），創(chuàng)新和提高部門工作效率（流程），從而滿足內(nèi)外部客戶需求并實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)公司整體價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

本文以信貸業(yè)務(wù)部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部為例，按照KPI-BSC的構(gòu)建方式構(gòu)建部門績效導(dǎo)圖，如圖3至圖4所示。

（四）流程體系

為了保證考核工作的順利開展，清晰化的流程是必不可少的內(nèi)容，在績效考核中，流程體系主要由目標(biāo)設(shè)定流程、過程監(jiān)控流程、年度績效考核與分配流程組成。

1.目標(biāo)設(shè)定流程

（1）由計(jì)劃考核管理部門組織各部門依據(jù)公司年度關(guān)鍵績效指標(biāo)、預(yù)算分解情況以及部門職責(zé)，將任務(wù)事項(xiàng)細(xì)化形成可量化、可衡量、可考核的部門級(jí)KPI并明確每項(xiàng)KPI的行動(dòng)方案、季度及年度目標(biāo)值、權(quán)重、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任部門、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。

（2）各部門將編制完成后的《部門績效責(zé)任書》經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)后報(bào)計(jì)劃考核管理部門審核匯總；

（3）計(jì)劃考核管理部門統(tǒng)一將各部門《部門績效責(zé)任書》報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，下發(fā)各部門執(zhí)行。

2.過程監(jiān)控流程

（1）由計(jì)劃考核管理部門組織各部門自評(píng)部門KPI指標(biāo)的季度執(zhí)行情況，填寫《部門季度考核表》并及時(shí)提交部門績效考核小組審核及公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

（2）計(jì)劃考核管理部門根據(jù)審批后的季度考核結(jié)果，統(tǒng)計(jì)各部門季度考核得分，總結(jié)問題并反饋至各部門，同時(shí)反饋至人力資源部。

（3）人力資源部依據(jù)各部門季度考核結(jié)果分配部門季度績效。

3.年度績效考核與分配流程

（1）由計(jì)劃考核管理部門組織各部門自評(píng)部門KPI指標(biāo)的年度完成情況，填寫《部門年度考核表》并及時(shí)提交部門績效考核小組審核及公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

（2）計(jì)劃考核管理部門根據(jù)審批后的年度考核結(jié)果，統(tǒng)計(jì)各部門年度考核得分，并反饋至人力資源部。

（3）人力資源部擬定年度績效分配方案。

六、結(jié)語

本文在論述財(cái)務(wù)公司部門績效考核體系建設(shè)的必要性以及對(duì)部門績效考核存在問題剖析和績效考核方法分析的基礎(chǔ)上，從H集團(tuán)財(cái)務(wù)公司部門績效考核實(shí)際情況及問題出發(fā)，按照組織及權(quán)責(zé)體系、制度體系、指標(biāo)體系以及流程體系等幾個(gè)方面系統(tǒng)的對(duì)H集團(tuán)財(cái)務(wù)公司部門績效考核體系進(jìn)行探究，并結(jié)合KPI戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法和BSC戰(zhàn)略目標(biāo)維度劃分的優(yōu)勢，按照戰(zhàn)略地圖的思維，在部門績效考核層面將BSC的維度轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)、內(nèi)外部客戶、流程、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度構(gòu)建各部門績效導(dǎo)圖，使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司部門績效考核更加清晰、合理，提高了公司整體的核心競爭力。AFA

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[8]馬寧. T國有企業(yè)財(cái)務(wù)公司薪酬與績效管理研究[D].天津大學(xué)，2010.

（審稿：張多蕾編輯：趙晴）