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    基于KPI-BSC的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司部門績效考核體系探究

    2022-04-08 01:01:51劉振云
    航空財(cái)會(huì) 2022年1期
    關(guān)鍵詞:關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡記分卡

    劉振云

    摘要企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為我國金融體系中非常重要的組成部分,是一類特別的非銀行金融機(jī)構(gòu),在行政上隸屬于企業(yè)集團(tuán),同時(shí)在業(yè)務(wù)上受中國人民銀行、銀保監(jiān)會(huì)的管理和監(jiān)督,這種多方管理、自上而下的管理方式比較適合采用關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)、平衡計(jì)分卡(BSC)這兩種圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的績效考核方法進(jìn)行考核,結(jié)合KPI在指標(biāo)設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略分解優(yōu)勢以及BSC在戰(zhàn)略因果關(guān)系的邏輯優(yōu)勢,可達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)的效果。同時(shí)部門績效考核作為承接公司績效和對(duì)接員工具體工作目標(biāo)的“黏合劑”,在組織績效考核中起著承上啟下的關(guān)鍵作用。本文以部門績效考核存在問題剖析為切入點(diǎn),以H集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為研究對(duì)象,結(jié)合其部門績效考核具體問題及業(yè)務(wù)特點(diǎn),從組織及權(quán)責(zé)體系、制度體系、指標(biāo)體系以及流程體系等幾個(gè)方面對(duì)財(cái)務(wù)公司部門績效考核體系進(jìn)行探究,希望對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在進(jìn)行部門績效考核實(shí)操中提供借鑒。

    關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司;部門績效考核;關(guān)鍵績效指標(biāo);平衡記分卡

    DOI: 10.19840/j.cnki.FA.2022.01.002

    我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是在改革開放的大背景下,伴隨著國家“大公司、大集團(tuán)”戰(zhàn)略應(yīng)運(yùn)而生的,是大企業(yè)集團(tuán)的附屬金融機(jī)構(gòu),依法接受銀保監(jiān)會(huì)的監(jiān)督管理[1][2]。根據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》(以下簡稱《管理辦法》)中的定義,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的,為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。

    從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司績效考核指標(biāo)的來源看,主要為銀保監(jiān)會(huì)、財(cái)協(xié)要求的評(píng)級(jí)指標(biāo)以及集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)績考核要求的指標(biāo)。如何通過組織績效考核將公司戰(zhàn)略與上述監(jiān)管要求、集團(tuán)考核要求有效落地一直是理論界和實(shí)務(wù)界探討的重點(diǎn)和難題,其中部門績效考核通過評(píng)價(jià)各部門的績效貢獻(xiàn)度推動(dòng)各部門協(xié)同合作,引導(dǎo)員工在實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的同時(shí)提升部門和公司績效,發(fā)揮了連接公司業(yè)績和員工績效的“黏合劑”作用。通過構(gòu)建財(cái)務(wù)公司部門績效考核體系將對(duì)提高公司整體競爭力、保證戰(zhàn)略實(shí)施、促進(jìn)責(zé)任有效落實(shí)發(fā)揮積極作用。

    下文將在論述中國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司現(xiàn)狀、財(cái)務(wù)公司部門績效考核體系建設(shè)的必要性以及對(duì)部門績效考核存在問題剖析和績效考核方法分析的基礎(chǔ)上,以H集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為例,結(jié)合H集團(tuán)部門績效考核存在的具體問題,從組織及權(quán)責(zé)體系、制度體系、指標(biāo)體系、流程體系四個(gè)主要方面構(gòu)建部門績效考核體系,為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在進(jìn)行部門績效考核實(shí)操中提供借鑒。

    一、中國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司概述

    自1987年中國第一家企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司——東風(fēng)汽車工業(yè)財(cái)務(wù)公司成立至今30多年來,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司已經(jīng)發(fā)展成為我國金融體系中非常重要的組成部分,它是一類特別的非銀行金融機(jī)構(gòu),是我國大型企業(yè)集團(tuán)自辦金融探索中國特色的產(chǎn)業(yè)資本和金融資本融合道路的產(chǎn)物,即產(chǎn)融結(jié)合的產(chǎn)物[3]。目前,我國財(cái)務(wù)公司允許開展的業(yè)務(wù)范圍在管理辦法中有明確規(guī)定,主要包括資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)、同業(yè)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)等。根據(jù)《中國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司行業(yè)發(fā)展報(bào)告(2019)》,財(cái)務(wù)公司發(fā)展呈現(xiàn)出傳統(tǒng)業(yè)務(wù)迸發(fā)持續(xù)發(fā)展活力、產(chǎn)業(yè)鏈金融創(chuàng)新深化、嚴(yán)監(jiān)管成為常態(tài)、信息化成為基礎(chǔ)支撐、生態(tài)鏈建設(shè)上新臺(tái)階的特點(diǎn)。

    二、財(cái)務(wù)公司部門績效考核體系建設(shè)的必要性

    績效考核是各層級(jí)組織在落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、執(zhí)行相關(guān)制度、提升組織績效的管理過程中經(jīng)常運(yùn)用的管理工具,是績效管理循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié),是檢驗(yàn)各項(xiàng)活動(dòng)最有效的手段??冃Э己说募?lì)和約束機(jī)制直接影響整個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和效果??冃Э己藦慕M織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類,主要分為三類:公司績效考核、部門績效考核和員工績效考核。部門績效考核是部門工作的指揮棒,起到承上啟下的關(guān)鍵作用,既承接公司年度經(jīng)營目標(biāo),又對(duì)接員工具體工作目標(biāo),其績效考核方案的科學(xué)、公正與否,決定了公司能否充分調(diào)動(dòng)激發(fā)各層級(jí)員工積極性、公司是否能實(shí)施完善的目標(biāo)管理。

    財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)的附屬金融機(jī)構(gòu),其部門設(shè)置主要依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行搭建,業(yè)務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)等與公司的目標(biāo)有很清晰的對(duì)接關(guān)系,因此財(cái)務(wù)公司部門績效考核尤為重要,其結(jié)果直接影響公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一方面,部門績效考核是支撐財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略落地的重要抓手。在產(chǎn)業(yè)、金融環(huán)境日趨競爭激烈的當(dāng)下,財(cái)務(wù)公司要打造一支執(zhí)行力強(qiáng)、核心競爭力突出的團(tuán)隊(duì),需要設(shè)計(jì)一套完善的部門績效考評(píng)方案,保證組織戰(zhàn)略的實(shí)施。另一方面,部門績效考核能夠?yàn)榻M織資源分配提供決策依據(jù)。部門績效考核結(jié)果是部門績效分配的主要依據(jù),一套行之有效的部門績效考核與分配方案,能夠充分激勵(lì)部門整體活力,部門未來發(fā)展前景良好,才能吸引人才、留住人才。同時(shí),部門績效考核是促進(jìn)組織整體績效提高的有效管理手段。部門績效考核結(jié)果能夠?yàn)椴块T管理者提供信息反饋,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,并據(jù)此及時(shí)調(diào)整部門內(nèi)部發(fā)展矛盾。

    三、部門績效考核存在問題剖析

    結(jié)合理論及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),企業(yè)在實(shí)施部門績效考核時(shí)一般會(huì)存在如下問題:(1)部門績效考核體系不完善,考核工作零散分布。如預(yù)算考核、成本考核等分散考核、獨(dú)立或并行開展,具體要求分布于各規(guī)章中,造成考核工作重疊甚至互相矛盾,工作效率低下[3]。(2)部門績效考核方法選擇不當(dāng),績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)不合理。如對(duì)績效考核的工具和方法認(rèn)識(shí)不到位,具體規(guī)則和適用層級(jí)認(rèn)識(shí)不清,考核指標(biāo)設(shè)置不完整,承接性和科學(xué)性不夠,未考慮前中后臺(tái)部門指標(biāo)的差異性和績效考核比例等,造成部門績效考核工作未發(fā)揮激勵(lì)和約束作用,形同虛設(shè)[3]。(3)部門績效目標(biāo)短視或模糊,實(shí)際考核效果不理想。如目標(biāo)多為短期目標(biāo),長遠(yuǎn)性不足,對(duì)打造部門競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵能力指標(biāo)關(guān)注不夠,造成部門動(dòng)力不足;定性化指標(biāo)目標(biāo)表達(dá)模糊,造成具體評(píng)價(jià)時(shí)容易出現(xiàn)主觀性判斷,考核人員易受感性認(rèn)識(shí)驅(qū)使,影響考核的嚴(yán)肅性[4]。(4)缺乏過程監(jiān)督機(jī)制,問題反饋滯后。如部門績效考核工作只在年底開展,造成前松后緊的工作狀態(tài),對(duì)部門工作開展過程中出現(xiàn)的問題不能早發(fā)現(xiàn)早治療,遺留修復(fù)時(shí)間不足,不利于部門健康發(fā)展。

    四、績效考核方法的選擇

    目前績效考核常用方法主要有關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)法、平衡記分卡(BSC)、杜邦分析法、經(jīng)濟(jì)增加值、360度考核法等,見表1[5-6]。在具體實(shí)踐中,企業(yè)一般根據(jù)實(shí)際情況,結(jié)合考核方法的使用范圍和優(yōu)缺點(diǎn),運(yùn)用一種或?qū)⒍喾N績效考核方法結(jié)合使用。但是,從績效考核方法本身的適用性以及可操作性來分析,部門績效考核比較適用的績效考核方法主要為關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和平衡計(jì)分卡(BSC)。

    同時(shí),企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在行政上隸屬于企業(yè)集團(tuán),同時(shí)在業(yè)務(wù)上受中國人民銀行、銀保監(jiān)會(huì)的管理和監(jiān)督,這種多方管理、自上而下的形式下也比較適合采用關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)、平衡計(jì)分卡(BSC)這兩種績效考核方法進(jìn)行考核。KPI和BSC都以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行考核,KPI考核方法注重層層分解和尋找關(guān)鍵成功因素,強(qiáng)調(diào)結(jié)果考核,適合設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系;BSC考核方法注重戰(zhàn)略因果關(guān)系,強(qiáng)調(diào)過程考核,適合設(shè)計(jì)指標(biāo)體系維度。兩者相互結(jié)合后,會(huì)達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)的效果,使組織在構(gòu)建考核體系時(shí)兼顧長期目標(biāo)和短期目標(biāo),得以永續(xù)發(fā)展[6-7]。

    KPI和BSC結(jié)合的總體思路為公司戰(zhàn)略→公司級(jí)KPI(指標(biāo)維度參考BSC)→部門級(jí)KPI(指標(biāo)維度參考BSC)→員工級(jí)KPI(指標(biāo)維度參考BSC),KPI-BSC整合框架如圖1所示。

    五、基于KPI-BSC的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司部門績效考核體系探究

    按照績效考核的一般步驟,部門績效考核的總體思路主要包括:(1)目標(biāo)設(shè)定,通過選擇適合的績效考核方法確定績效考核指標(biāo)和目標(biāo);(2)過程監(jiān)控,通過周、月度或者季度對(duì)主要指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控的方式加強(qiáng)部門年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程管理,提高考核與分配管理的效率效果;(3)考核評(píng)估,評(píng)估年度部門目標(biāo)完成情況;(4)考核分析,分析考核結(jié)果,存在問題,并提出改進(jìn)建議;(5)結(jié)果應(yīng)用,與績效分配對(duì)接,增強(qiáng)考核的績效約束作用。

    H集團(tuán)財(cái)務(wù)公司隸屬于H集團(tuán),是集團(tuán)的貼身銀行,為集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu),下設(shè)結(jié)算業(yè)務(wù)部、信貸業(yè)務(wù)部、投資業(yè)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、人力資源部等。近年來,隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張,部門數(shù)量逐漸增大,根據(jù)工作需要部門職能同步調(diào)整,但受內(nèi)外部因素影響未有明確的部門績效考核體系,由于缺乏具體的部門績效考核制度規(guī)范,部門薪酬分配沒有明確的依據(jù),不能全面有效的反映各部門對(duì)公司整體戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)以及承接公司工作計(jì)劃的情況,進(jìn)而一定程度上影響了公司員工的積極性和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。為了有效實(shí)施部門績效考核,基于上述對(duì)部門績效考核存在問題的剖析和績效考核方法的分析,建議從組織及權(quán)責(zé)體系、制度體系、指標(biāo)體系、流程體系等幾個(gè)主要方面系統(tǒng)的構(gòu)建H集團(tuán)財(cái)務(wù)公司部門績效考核體系。

    (一)組織及權(quán)責(zé)體系

    管理活動(dòng)是否能夠有效運(yùn)行,首先取決于各層級(jí)的職責(zé)是否明確,通過組織及權(quán)責(zé)體系規(guī)范各層級(jí)行為并保障管理活動(dòng)有序進(jìn)行。在部門績效考核中,主要分為決策層、歸口管理層和執(zhí)行層(責(zé)任層)三個(gè)層面。決策層為部門績效考核小組,成員由計(jì)劃財(cái)務(wù)部、人力資源部、風(fēng)險(xiǎn)管理部等部門負(fù)責(zé)人組成,主要職責(zé)為負(fù)責(zé)績效管理審核評(píng)價(jià)工作、評(píng)定考核獎(jiǎng)懲事項(xiàng)。歸口管理層為計(jì)劃考核管理部門(計(jì)劃財(cái)務(wù)部),主要職責(zé)為負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)績考核要求以及公司年度工作計(jì)劃制定公司年度關(guān)鍵績效指標(biāo);負(fù)責(zé)組織將公司年度關(guān)鍵績效指標(biāo)分解為部門關(guān)鍵績效指標(biāo);負(fù)責(zé)建立健全部門績效考核體系管理制度和方案,包括考核內(nèi)容、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、考核程序等;負(fù)責(zé)組織開展部門績效考核工作;負(fù)責(zé)分析績效考核結(jié)果,及時(shí)反饋至各部門,并報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)。執(zhí)行層(責(zé)任層)為各部門,負(fù)責(zé)部門績效考核內(nèi)容的具體執(zhí)行。

    (二)制度體系

    制度建立是為了滿足公司的獨(dú)立性需求,將考核周期、考核原則、組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)、考核指標(biāo)、目標(biāo)值管理、考核方式、考核流程等以正式文件的形式進(jìn)行規(guī)定,體現(xiàn)考核的嚴(yán)肅性,保障績效考核在企業(yè)管理中的重要地位,并與各專業(yè)的制度、流程等協(xié)調(diào)一致。部門績效考核制度的主要構(gòu)成要素見表2。

    (三)指標(biāo)體系

    在部門績效考核體系構(gòu)建中,指標(biāo)體系構(gòu)建是技術(shù)性要求最高的部分。它不僅要反映公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營狀況,而且指標(biāo)的建立必須要有科學(xué)的依據(jù)和良好的適用性,該部分是目前的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

    依據(jù)KPI的管理方法,部門績效考核指標(biāo)(部門級(jí)KPI)主要依據(jù)部門職責(zé)及公司年度關(guān)鍵績效指標(biāo)(公司級(jí)KPI)構(gòu)建[8],公司級(jí)KPI主要依據(jù)企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)公司年度經(jīng)營業(yè)績考核要求、銀保監(jiān)會(huì)監(jiān)管評(píng)級(jí)要求、財(cái)務(wù)公司年度工作計(jì)劃等制定,H集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的公司級(jí)KPI指標(biāo)主要分為主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、業(yè)務(wù)經(jīng)營類指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量類指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理與合規(guī)經(jīng)營類指標(biāo)、年度重點(diǎn)工作指標(biāo)五大類,指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)見表3。部門KPI指標(biāo)體系承接上述分類,指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)見表4。

    根據(jù)上述圖1中的KPI-BSC整合框架,由于BSC中財(cái)務(wù)/公司目標(biāo)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面比較適用于公司層面,若下沉至部門層面時(shí),可按照戰(zhàn)略地圖的思維,將其轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)、內(nèi)外部客戶、流程、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度進(jìn)行分解,即部門通過加強(qiáng)組織建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、信息化建設(shè)、知識(shí)體系建設(shè)等基礎(chǔ)管理工作(學(xué)習(xí)成長),創(chuàng)新和提高部門工作效率(流程),從而滿足內(nèi)外部客戶需求并實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo),進(jìn)而促進(jìn)公司整體價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    本文以信貸業(yè)務(wù)部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部為例,按照KPI-BSC的構(gòu)建方式構(gòu)建部門績效導(dǎo)圖,如圖3至圖4所示。

    (四)流程體系

    為了保證考核工作的順利開展,清晰化的流程是必不可少的內(nèi)容,在績效考核中,流程體系主要由目標(biāo)設(shè)定流程、過程監(jiān)控流程、年度績效考核與分配流程組成。

    1.目標(biāo)設(shè)定流程

    (1)由計(jì)劃考核管理部門組織各部門依據(jù)公司年度關(guān)鍵績效指標(biāo)、預(yù)算分解情況以及部門職責(zé),將任務(wù)事項(xiàng)細(xì)化形成可量化、可衡量、可考核的部門級(jí)KPI并明確每項(xiàng)KPI的行動(dòng)方案、季度及年度目標(biāo)值、權(quán)重、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任部門、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。

    (2)各部門將編制完成后的《部門績效責(zé)任書》經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)后報(bào)計(jì)劃考核管理部門審核匯總;

    (3)計(jì)劃考核管理部門統(tǒng)一將各部門《部門績效責(zé)任書》報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后,下發(fā)各部門執(zhí)行。

    2.過程監(jiān)控流程

    (1)由計(jì)劃考核管理部門組織各部門自評(píng)部門KPI指標(biāo)的季度執(zhí)行情況,填寫《部門季度考核表》并及時(shí)提交部門績效考核小組審核及公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

    (2)計(jì)劃考核管理部門根據(jù)審批后的季度考核結(jié)果,統(tǒng)計(jì)各部門季度考核得分,總結(jié)問題并反饋至各部門,同時(shí)反饋至人力資源部。

    (3)人力資源部依據(jù)各部門季度考核結(jié)果分配部門季度績效。

    3.年度績效考核與分配流程

    (1)由計(jì)劃考核管理部門組織各部門自評(píng)部門KPI指標(biāo)的年度完成情況,填寫《部門年度考核表》并及時(shí)提交部門績效考核小組審核及公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

    (2)計(jì)劃考核管理部門根據(jù)審批后的年度考核結(jié)果,統(tǒng)計(jì)各部門年度考核得分,并反饋至人力資源部。

    (3)人力資源部擬定年度績效分配方案。

    六、結(jié)語

    本文在論述財(cái)務(wù)公司部門績效考核體系建設(shè)的必要性以及對(duì)部門績效考核存在問題剖析和績效考核方法分析的基礎(chǔ)上,從H集團(tuán)財(cái)務(wù)公司部門績效考核實(shí)際情況及問題出發(fā),按照組織及權(quán)責(zé)體系、制度體系、指標(biāo)體系以及流程體系等幾個(gè)方面系統(tǒng)的對(duì)H集團(tuán)財(cái)務(wù)公司部門績效考核體系進(jìn)行探究,并結(jié)合KPI戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法和BSC戰(zhàn)略目標(biāo)維度劃分的優(yōu)勢,按照戰(zhàn)略地圖的思維,在部門績效考核層面將BSC的維度轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)、內(nèi)外部客戶、流程、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度構(gòu)建各部門績效導(dǎo)圖,使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司部門績效考核更加清晰、合理,提高了公司整體的核心競爭力。AFA

    參考文獻(xiàn)

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    (審稿:張多蕾編輯:趙晴)

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