趙 偉
在2016 年,國家財政部頒布并執(zhí)行了《管理會計基本指引》,明確提出“管理會計應嵌入單位相關領域、層次和環(huán)節(jié),以業(yè)務流程為基礎,利用管理會計工具方法,將財務和業(yè)務予以有機融合”,所以在這一大背景下,公立醫(yī)院需要充分發(fā)揮管理會計的工具作用。對不少公立醫(yī)院來說,在長期的發(fā)展過程中,由于傳統(tǒng)思想的局限性,財務與業(yè)務彼此之間比較松散,沒有形成有效的融合,不利于更加科學、高效的發(fā)揮全面預算管理的指引作用,因此更加需要公立醫(yī)院全面強化預算管理,加快推動預算精細化管理的相關措施和辦法落到實處,以業(yè)財融合為基礎增強預算編制過程中的科學性與合理性,防止財務和業(yè)務兩張皮的情況出現,如此才能切實有效的提升預算編制效率、質量和水平,為公立醫(yī)院的長遠發(fā)展打下堅實基礎。
現階段公立醫(yī)院所面臨的競爭愈加激烈,因此對醫(yī)院的運營管理能力和水平提出了更高要求,需要充分發(fā)揮財務管理應有的作用,而其中一項重要的內容便是要基于業(yè)財融合視角下全面強化醫(yī)院的預算編制能力和水平??墒且琅f有一些公立醫(yī)院沒有對全面預算管理形成正確和全面的認識,相關措施和辦法難以有效貫徹和執(zhí)行,這自然難以取得預期效果,同時其所開展的預算編制難以指導具體的預算工作,甚至和預算執(zhí)行存在較大偏差,其根源就在于開展預算編制的時候沒有在公立醫(yī)院內部加快推動業(yè)財融合。所以本文從這一視角出發(fā),以業(yè)財融合為基礎,提出了公立醫(yī)院對預算編制的優(yōu)化策略,需要緊緊圍繞戰(zhàn)略目標這一核心融合財務與業(yè)務,以此來提升預算編制的科學性與合理性,增強預算編制指標與各科室發(fā)展實際需求的契合度,增強預算編制和資產管理的融合度,全面強化績效管理理念,以此為基礎加快構建并不斷優(yōu)化和完善業(yè)財融合背景下的全面預算管理體系,充分發(fā)揮預算編制的指導作用,并對預算執(zhí)行過程中出現的偏差加以及時的優(yōu)化調整,如此才能為公立醫(yī)院提質增效和可持續(xù)發(fā)展打下堅實的財務基礎
作為一種全新的管理模式,全面預算管理它能夠將企業(yè)的具體業(yè)務和醫(yī)院的戰(zhàn)略目標加以緊密聯系,有助于提升醫(yī)院的運營和發(fā)展水平,而預算編制作為預算管理非常重要的構成部分,其重要性自然是不言而喻的,其實質是緊緊圍繞醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標,來實現對醫(yī)院內部現有資源的科學合理配置,并且在此過程中需要醫(yī)院加快推動財務與業(yè)務實現有機融合,只有如此才能增強全面預算管理和醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃的契合度,增強預算編制對醫(yī)院客觀發(fā)展需要的適用性。換而言之對預算編制來說,其科學性和合理性在一定層面上與業(yè)財融合的廣度和深度息息相關,如果預算編制脫離了業(yè)財融合,不僅難以提升預算編制效率和水平,難以具體指導醫(yī)院各項業(yè)務活動的開展,甚至會影響醫(yī)院的長遠發(fā)展。所以在新的社會經濟環(huán)境下,公立醫(yī)院從業(yè)財融合這一視角出發(fā)開展科學合理高效的預算編制,有助于實現對醫(yī)院內部現有資源的優(yōu)化配置,這是提升醫(yī)院綜合實力與核心競爭力的必經之路。
不少公立醫(yī)院在長期的發(fā)展過程中受傳統(tǒng)思想的影響和束縛,其運營模式比較傳統(tǒng)滯后,在醫(yī)院內部財務與業(yè)務彼此分離,沒有進行有效的交流與溝通,導致在醫(yī)院內部存在著嚴重的信息不對稱問題,其財務管理重心依舊比較傳統(tǒng)和滯后,還是停留在報銷、記賬、報表等基礎的層面上,制約和限制了財務預測、監(jiān)督以及分析功能,難以最大程度上為醫(yī)院的經營管理和戰(zhàn)略決策提供支撐作用。而以業(yè)財融合為基礎,全面強化預算編制能力與水平,可以為醫(yī)院財務管理轉型提供強大助力,可以幫助財務人員從傳統(tǒng)的會計核算中解放出來,從而有更多的時間和精力投入到附加值較高的管理會計工作中去,以業(yè)財融合為基礎,有助于實現財務功能的前移,更好的對醫(yī)院自身各個業(yè)務流程和環(huán)節(jié)進行梳理、優(yōu)化和財務分析,為其提供財務支撐和指引,進而實現從傳統(tǒng)的核算、記賬向出謀劃策進行轉變,通過業(yè)財融合作用的發(fā)揮嚴格落實全面預算管理的各項措施和要求,對推動財務管理轉型,提高醫(yī)院決策的科學性與合理性具有重要意義,因此需要對此加以高度重視。
現階段,不少公立醫(yī)院在業(yè)財融合視角下開展預算編制的過程中難以取得預期效果,導致預算編制和實際的預算執(zhí)行之間存在較大差距,其根源還在于沒有推動業(yè)財融合和預算編制實現緊密的銜接,因此存在部分問題,主要表現在以下幾個方面:
現階段盡管有部分公立醫(yī)院的業(yè)務部門參與了預算編制工作,可是由于在傳統(tǒng)思想的影響和束縛下長期和財務部門脫節(jié),二者也沒有形成緊密的溝通與銜接,導致業(yè)務部門缺乏對預算管理的全面理解和正確認識,其大多數時侯是按照“增收增量”原則來規(guī)劃自身的資源配置,對財務部門是以“降本增效”為原則來實現對資源的科學合理配置,也正是由于這樣的矛盾存在,導致在開展預算編制過程中難以實現財務與業(yè)務的有效協(xié)調與統(tǒng)籌規(guī)劃,致使預算編制的目標不清晰,難以起到較強的引導作用。也正是由于預算編制的目標缺乏較強的融合性,導致醫(yī)院內部財務部門和業(yè)務部門難以實現協(xié)調一致,也沒有與醫(yī)院整體的戰(zhàn)略目標進行有效銜接,其所制定的預算目標沒有與醫(yī)院長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃予以有效銜接,這自然難以為醫(yī)院的長遠發(fā)展提供切實保障。
在長期的發(fā)展過程中,部分公立醫(yī)院在運營和管理過程中臨床科室將主要的時間和精力放在了業(yè)務上面,而沒有對管理予以足夠的重視,在加上其本身就對財務知識不夠了解,自然難以開展科學高效的預算編制工作,導致科室人員結構缺乏科學性與合理性,在開展預算編制過程中缺乏和各臨床科室運營發(fā)展實際需求的有效匹配,自然難以切實增強預算編制的可操作性和針對性。另外一些公立醫(yī)院財務部門缺乏對各臨床科室業(yè)務內容的全面了解和熟悉,難以對科室運營發(fā)展進行深層次分析,最終導致其預算編制工作難以發(fā)揮應有的指導作用,無法有效滿足各科室運營發(fā)展的實現需要。
目前部分公立醫(yī)院在開展預算管理過程中并沒有實現和資產管理的緊密銜接,也就是沒有將資產配置的標準以及科室的存量資產等指標作為科室編制新增資產預算的根據,從而造成一些資產超過了配置標準,或者存在資產無效購置、重復購置等情況,不僅與醫(yī)院科室實際的運營和發(fā)展需求相背離,也容易在醫(yī)院內部導致資產出現短缺或者資產閑置這一矛盾情形的存在,這自然難以在醫(yī)院內部切實提升資產管理效率和預算管理水平,所以需要對此予以足夠重視。
目前部分公立醫(yī)院在開展預算編制過程中,沒有推動財務與業(yè)務實現緊密的銜接和融合,存在著重安排輕管理,重使用輕績效的現象,其主要原因便在于在預算編制過程中沒有有效融入績效管理的相關理念和辦法,在開展預算管理過程中缺乏強烈的績效管控意識,在醫(yī)院內部沒有形成強烈的預算績效管理理念,導致部分公立醫(yī)院在開展預算編制過程中沒有對預算投入之后的產出和效益進行深入、仔細和全面的分析,最終造成在預算編制執(zhí)行過程中缺乏績效考核的導向作用,容易在編制過程中出現混亂無序、效率較低的問題。
1.在預算編制過程中要緊緊圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略目標這一核心
高質量的預算編制必然是要緊緊圍繞并服務于醫(yī)院的戰(zhàn)略目標,在編制過程中需要全面體現戰(zhàn)略目標的相關要求和引領作用,需要醫(yī)院領導與管理層對此予以高度重視,需要在明確本醫(yī)院發(fā)展的中長期目標基礎之上,全面加強內部各職能部門的有效溝通與協(xié)調,結合醫(yī)院現階段運營管理的具體狀況以及外部政策環(huán)境的變化來實現對組織架構的優(yōu)化和調整,并全面加強學科建設,實現對現有資源的科學合理優(yōu)化配置,以此來增強醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃的科學性和布局的合理性,以此為前提來對戰(zhàn)略目標進行不斷分解和細化,從而對年度運營目標予以清晰合理的設置,增強其可操作性。同時也需要預算管理辦公室以年度運營目標為基礎,對預算目標和編制原則進行科學、合理的設置,要求醫(yī)院內部各部門各科室結合醫(yī)院運營發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度的預算目標來對本科室本部門的工作計劃進行科學合理的安排,以此來為部門和科室預算編制提供清晰合理的指引,如此才能切實有效的發(fā)揮戰(zhàn)略目標在預算編制過程中的指引和導向作用。
2.推動項目庫管理機制落到實處,開展?jié)L動預算編制
項目預算是預算編制過程中的關鍵環(huán)節(jié),所以需要嚴格按照“先有項目再安排預算”這一原則,在醫(yī)院內部加快構建并完善項目管理機制,要將內部的所有支出以項目的形式納入到預算項目庫,將此作為安排預算的唯一途徑。在此基礎上結合各科室各部門運營發(fā)展的實際需要和戰(zhàn)略規(guī)劃的指引開展?jié)L動預算編制,以此來保障各年度預算目標的有效銜接。需要注意的是,在構建項目庫管理機制過程中必須要緊緊貼合醫(yī)院長遠發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃,要由業(yè)務部門進行申報,通過全面的論證與嚴格的審核,以此為基礎進行擇優(yōu)排序,要保障項目重點,對預算編制進行動態(tài)優(yōu)化和調整以實現滾動管理,如此才能實現對預算執(zhí)行的及時調整與優(yōu)化,最大程度上保障預算的實際效果。
對公立醫(yī)院來說,要想最大程度上提升預算編制效率,就必須要緊緊圍繞各個科室運營發(fā)展的切實需要來開展預算編制工作,只有如此才能實現對現有資源的科學合理優(yōu)化配置和高效利用。因此需要財務部門對全院臨床科室的運營和發(fā)展現狀進行深入分析和研究,以此來制定各科室的預算編制原則,對于那些業(yè)務水平較高,成本管控較好的科室要優(yōu)先配置資源,以保障其實現長遠穩(wěn)健發(fā)展,而對于那些成本控制較差的科室,就需要在資源配置過程中僅僅圍繞成本控制,只有如此才能增強預算編制的科學性和針對性。另外需要加強臨床科室與財務部門的緊密溝通與銜接,對本科室具體的運營發(fā)展情況進行深入的分析和探討,以此來尋找各科室的運營發(fā)展優(yōu)勢和缺點,只有如此才能實現資源的優(yōu)化配置以及對業(yè)務結構的梳理和調整,進而增強運營和發(fā)展的具體效果。在對不同科室人員、設備以及空間的資源配置上面也需要予以全方位分析和綜合考慮并統(tǒng)籌規(guī)劃,只有如此才能從整體上提升公立醫(yī)院運營發(fā)展的實際效益,提升其社會公共服務能力和水平。
要結合醫(yī)院運營發(fā)展的具體情況設置專用資產配置標準,因此需要加強財務部和資產管理部門的溝通與交流,對行業(yè)內同規(guī)模醫(yī)院現有的專用資產配置和使用情況進行全面了解和分析并以此為參考,再結合國家相關方面的政策和規(guī)定以及本醫(yī)院資產存量以及資產使用的具體情況來擬定與自身適應的專用資產配置標準,只有這樣才能為預算編制和資產預算提供科學準確的信息支撐。此外也需要對預算需求進行分類和精細化管理,通過有針對性的論證和審核來發(fā)揮現有資源的最大價值,嚴格把控預算申請的審核標準,這樣才能增強預算資金使用過程中的科學性與合理性。
需要公立醫(yī)院在預算編制過程中設置分級分類的預算績效考核目標,對預算編制以及項目構建和具體的預算執(zhí)行工作提供切實有效的支撐和指引,充分發(fā)揮財務部門的核心作用,加強對預算績效目標管理相關政策的宣傳力度,全面組織和指導具體業(yè)務的開展,以此來實現預算和績效目標的同步進行。也需要充分推動財務與業(yè)務的深度融合,加強二者的溝通與交流,綜合考慮項目的經濟性、公益性和可操作性,對投入產出等相關因素進行全方位的分析與考量,嚴格按照誰申請資金誰設定目標的原則來實現對項目績效目標的分級分類管理,具體包括各個項目部門的層級設置,如此才能增強績效目標考核的明確性、合理性和可操作性,實現對現有資源的合理配置與利用,如此才能為公立醫(yī)院預算編制工作提供有效的指引和支撐,進而在業(yè)財融合視角下提升公立醫(yī)院預算編制的效率和水平,為醫(yī)院進一步發(fā)展提供助力。
通過上文分析不難發(fā)現,面對新的發(fā)展環(huán)境和形勢,對公立醫(yī)院運營管理能力和發(fā)展水平提出了更高要求,需要對全面預算管理予以高度重視,尤其是需要對預算編制過程中存在的問題與不足加以深入的分析和思考。從業(yè)財融合視角出發(fā),結合公立醫(yī)院自身運營發(fā)展的具體狀況和外部環(huán)境擬定相對應的優(yōu)化策略,只有如此才能為公立醫(yī)院營造良好的業(yè)財融合氛圍,為預算編制打下堅實基礎,才能推動公立醫(yī)院在競爭激烈的發(fā)展環(huán)境下提升核心競爭能力,進而實現穩(wěn)健發(fā)展,提升經濟效益和社會效益。
引用
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