星巴克啟示錄：如何尋找“海底撈們”的反彈拐點(diǎn)？

周霄 張怡

一年多以來(lái)，海底撈的股價(jià)，從最高點(diǎn)的85港元跌了80%，近乎腳后跟斬，這讓很多執(zhí)著抄底的人蠢蠢欲動(dòng)。 比如，雪球上就不乏“海底撈已經(jīng)跌透了，機(jī)會(huì)來(lái)了”的觀點(diǎn)。但你若真的選擇抄底，很可能會(huì)掛在半山腰。

那么，什么時(shí)候才是抄底的好時(shí)機(jī)呢？研究過(guò)行業(yè)同類型標(biāo)的后，我們發(fā)現(xiàn)，星巴克在2008年就有類似的情況。彼時(shí)遭遇經(jīng)營(yíng)危機(jī)的星巴克，股價(jià)回撤探底持續(xù)了近兩年，從接近16美元，跌到3.5美元，跌幅近80%。但2009年危機(jī)過(guò)后，股價(jià)一路上揚(yáng)，到2013年小幅回撤前，漲了近7倍。相比于海底撈，星巴克的情況雖有差異，但作為行業(yè)同類型標(biāo)的，具有借鑒意義。

本文將從收入、支出兩方面，厘清星巴克是如何探底及逆轉(zhuǎn)危機(jī)的，以試圖從其“逆風(fēng)翻盤”的過(guò)往經(jīng)歷中，找出能影響海底撈價(jià)值拐點(diǎn)的關(guān)鍵要素。

2008年，北美市場(chǎng)正身處金融危機(jī)的旋渦中，而彼時(shí)，星巴克也正處于經(jīng)營(yíng)危機(jī)之中。金融危機(jī)沖擊經(jīng)濟(jì)和居民消費(fèi)水平，這讓人難免懷疑，星巴克當(dāng)年的危機(jī)，是受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響。最典型的例證是當(dāng)年美國(guó)家庭人均年收入開始下滑，星巴克的營(yíng)收增速也同期出現(xiàn)大幅下滑。但這樣的歸因經(jīng)不起推敲。因?yàn)橥粫r(shí)期、同樣有咖啡業(yè)務(wù)（第二增長(zhǎng)點(diǎn)）的麥當(dāng)勞，收入增速降幅并不大，且其股價(jià)表現(xiàn)和星巴克完全相反，逆勢(shì)上漲。那么，到底是什么原因?qū)е滦前涂藸I(yíng)收下滑呢？我們把鏡頭切回到當(dāng)時(shí)。

2008年年底的一天，美國(guó)西雅圖星巴克總部門口的電線桿上，突然出現(xiàn)了一塊充滿挑釁意味的廣告牌，上面用大字寫著“4美元是愚蠢的”，下面還有一行小字，“我們開始供應(yīng)即磨咖啡”。

這只是開始，很快，類似的挑釁廣告充斥在西雅圖的街頭。而炮制這一切的始作俑者，正是麥當(dāng)勞。其之所以選擇如此撕破臉的挑戰(zhàn)方式，并不是盲目狂妄，而是機(jī)不可失。

早在2006年，麥當(dāng)勞就推出了咖啡業(yè)務(wù)，雖然當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的銷售增長(zhǎng)，但在業(yè)內(nèi)仍屬于小范圍。不過(guò)，這種情況在2007年之后出現(xiàn)了變化。通過(guò)熱咖啡、冰咖啡和特色混合咖啡等一系列新品的推出，麥當(dāng)勞的咖啡逐漸受到消費(fèi)者的認(rèn)可。比如，美國(guó)《消費(fèi)者報(bào)告》雜志2007年的調(diào)查顯示，美國(guó)消費(fèi)者認(rèn)為麥當(dāng)勞的“特級(jí)烘焙”咖啡口味，已不遜色于星巴克的同類咖啡。

接著，金融危機(jī)的爆發(fā)，又為麥當(dāng)勞增加了一個(gè)籌碼——它的濃縮咖啡的平均價(jià)格，比星巴克低75美分，約合人民幣5元。

如此一來(lái)，在當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)背景下，還有什么比“用更便宜的價(jià)格，喝到和星巴克一樣口味的咖啡”更具賣點(diǎn)和誘惑力呢？

然而面對(duì)業(yè)余競(jìng)爭(zhēng)者的囂張?zhí)魬?zhàn)，自詡專業(yè)的星巴克，在核心的咖啡品類上，卻沒(méi)有拿得出手的創(chuàng)新與之抗衡。2004—2008年，星巴克都囿于曾經(jīng)的爆款星冰樂(lè)系列的發(fā)掘。與之相比，麥當(dāng)勞則在咖啡領(lǐng)域動(dòng)作不斷，甚至依靠高利潤(rùn)的拿鐵和卡布奇諾咖啡，一舉扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。

感受到壓力，星巴克采取“圍魏救趙”的策略，進(jìn)入早餐、午餐等市場(chǎng)，售賣三明治等，“直搗”麥當(dāng)勞的主業(yè)。具體的策略是，在麥當(dāng)勞上午10點(diǎn)半結(jié)束早餐，即停止供應(yīng)三明治時(shí)，星巴克提供全天供應(yīng)三明治的服務(wù)，吸引用餐客戶。

星巴克對(duì)此打法給予了很大預(yù)期，比如其高管公開表示：“外帶早餐市場(chǎng)大約價(jià)值700億美元，其增幅可達(dá)5%或6%。相信星巴克能夠分得相當(dāng)不錯(cuò)的市場(chǎng)份額。”

但現(xiàn)實(shí)是，星巴克“偷雞”失敗了！

2008—2009年，星巴克食物品類的銷量并沒(méi)有什么起色。與此同時(shí)，其顧客滿意度指數(shù)也不升反降。在危機(jī)遲遲找不到出口的膠著時(shí)刻，已卸任8年的星巴克核心人物舒爾茨，不得不重新回歸。

在后來(lái)舒爾茨被采訪時(shí)，有一段對(duì)當(dāng)時(shí)星巴克店面體驗(yàn)的描述：“一天，我走進(jìn)西雅圖的一家星巴克門店，忽然感到非常沮喪，因?yàn)榈陜?nèi)充斥著燒焦的奶酪味道。這些味道大大地影響了咖啡的魅力。”事實(shí)上，他的感受道出了星巴克口碑下滑的部分真相，而另一原因是，早餐也讓顧客等待的時(shí)間變長(zhǎng)，體驗(yàn)變差。

基于此，舒爾茨重新執(zhí)掌后，當(dāng)機(jī)立斷地提出了星巴克要回歸核心咖啡業(yè)務(wù)。這一次，星巴克沒(méi)有再自以為是，而是推出了一個(gè)新論壇（Mystarbucksidea.com），來(lái)監(jiān)控和評(píng)估消費(fèi)者的需求反饋，同時(shí)，還一反常態(tài)，大力進(jìn)行營(yíng)銷。比如，買下NBC《周六夜現(xiàn)場(chǎng)》的單個(gè)付費(fèi)廣播點(diǎn)；熱衷病毒式營(yíng)銷等。在人設(shè)上接地氣的同時(shí)，星巴克也開始在產(chǎn)品方面增大動(dòng)作。比如，據(jù)2008年第二季度電話會(huì)議：新推出的“三葉草”系列，在西雅圖和波士頓的門店試驗(yàn)，取得了初步的良好成果；而主打便捷的即沖咖啡品牌Starbucks VIA？ Instant，也符合當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)背景。

或許是教訓(xùn)過(guò)于慘痛，星巴克對(duì)產(chǎn)品力就此真正重視起來(lái)。其研發(fā)費(fèi)用在2009年之后，持續(xù)大幅增加。產(chǎn)品力起來(lái)，并通過(guò)宣傳打出去后，星巴克的口碑再度恢復(fù)。

數(shù)據(jù)顯示，截至2008年第三季度，星巴克的注冊(cè)會(huì)員就超過(guò)100萬(wàn)，會(huì)員收入達(dá)到1.5億美元。更重要的是，逐漸培養(yǎng)起了用戶的忠誠(chéng)度。此后星巴克的會(huì)員用戶數(shù)和會(huì)員收入，一直在持續(xù)上升。產(chǎn)品力得到修復(fù)，咖啡業(yè)務(wù)的銷售額也提升了，2009—2010年，星巴克的同店增長(zhǎng)率恢復(fù)增長(zhǎng)，帶動(dòng)了營(yíng)業(yè)收入的整體增長(zhǎng)。

收入情況的反轉(zhuǎn)，體現(xiàn)了星巴克業(yè)務(wù)調(diào)整的有效性。但實(shí)現(xiàn)這樣的結(jié)果背后，似乎有不少花錢的地方。那么，整體支出是什么樣呢？

數(shù)據(jù)顯示，2000—2008年，星巴克全球店數(shù)“蒙眼狂奔”，增長(zhǎng)了1.31萬(wàn)家。眾所周知，餐飲行業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，規(guī)模效應(yīng)有限。這就涉及可變成本即原材料以及倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸成本（供應(yīng)鏈），一般來(lái)說(shuō)，賣得越多，成本越高；賣得少，成本也相應(yīng)較低。但在2008年，星巴克的情況卻是逆常識(shí)的。

數(shù)據(jù)顯示，2007年10月至2008年10月，星巴克在美國(guó)開店至少一年的門店銷售額下降了10%，但同期星巴克在美國(guó)的供應(yīng)鏈成本卻增長(zhǎng)了10%——從7.5億美元上升到8.25億美元以上。也就是說(shuō)，銷售額降低了，可供應(yīng)鏈成本卻在不斷上升。

而這樣的情況，在門店人員上也有著類似的呈現(xiàn)。一般來(lái)說(shuō)，門店人員的數(shù)量和單店銷量的情況成正比?？蛇@一時(shí)期，在門店銷售額下滑的情況下，星巴克的單店配備員工數(shù)卻大幅增加，在2006年甚至高達(dá)21人。

那么，星巴克為什么會(huì)有這么反常的表現(xiàn)呢？我們來(lái)一一分析。

針對(duì)供應(yīng)鏈成本高企問(wèn)題，市場(chǎng)上有不少觀點(diǎn)認(rèn)為，這要?dú)w咎于2007—2009年全球咖啡豆價(jià)格出現(xiàn)大幅上漲的狀況，造成原材料成本上升，沖擊咖啡市場(chǎng)。但事實(shí)上，這個(gè)觀點(diǎn)站不住腳。

資料顯示，星巴克在2004—2009年間即拓展了咖啡豆種植基地?？梢钥吹?，在哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、坦桑尼亞三地種植中心的支撐下，該時(shí)期星巴克的原材料成本，并未受太大影響。更精確的解釋是：?jiǎn)栴}出在倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸方面。用星巴克全球供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)執(zhí)行副總裁皮特·吉本斯的話說(shuō)：“我們的增長(zhǎng)速度太快了，以至于我們沒(méi)有把供應(yīng)鏈基礎(chǔ)工作做得足夠好?！?/p>

這話顯然過(guò)于美化了，為了配合門店的“狂奔”，星巴克的倉(cāng)儲(chǔ)配送不管不顧地快速膨脹。2004—2007年，星巴克全球烘焙中心及倉(cāng)庫(kù)配送中心面積，平均擴(kuò)大了接近600平方英尺，倉(cāng)儲(chǔ)配送中心數(shù)量激增到12家。

但規(guī)劃不足，倉(cāng)促擴(kuò)張的結(jié)果是：為了擴(kuò)大覆蓋設(shè)置的配送中心過(guò)度分散，導(dǎo)致燃油成本提高。為了快速擴(kuò)張，引入的第三方配送公司占比過(guò)重（有8家），拖累整體配送效率。數(shù)據(jù)顯示，2008年能夠及時(shí)收到所需物品的門店比例僅為35%。

就這樣，供應(yīng)鏈成了星巴克擴(kuò)張的犧牲品，成本逆勢(shì)急劇攀升。而關(guān)于人員配置的問(wèn)題，則主要有兩大成因。一是門店在產(chǎn)品生產(chǎn)制作上的落后。比如，這一時(shí)期星巴克還在使用需要咖啡師手工操作的半自動(dòng)咖啡機(jī)，一杯咖啡的制作時(shí)間，經(jīng)常在3分鐘以上；同時(shí)，門店管理系統(tǒng)也很老舊，充斥著傳統(tǒng)且低效的收銀機(jī)。如此一來(lái)，為了保證生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)需求，需要配置更多的人員。二是星巴克為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，增加了很多餐食SKU（庫(kù)存量單位），比如三明治，這也需要雇更多的人手來(lái)應(yīng)對(duì)。但這一階段單店的銷售情況并不理想，結(jié)果就是運(yùn)營(yíng)成本支出高漲，但單店人效很低。

面對(duì)罪魁禍?zhǔn)自瓉?lái)都是自己的局面，舒爾茨重新回歸之后，開始“革命”。就供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，星巴克一方面著手縮減烘焙中心及倉(cāng)庫(kù)的面積，只2009年就平均縮減了183平方英尺。另一方面也對(duì)第三方供應(yīng)公司進(jìn)行了優(yōu)化——縮減第三方供應(yīng)商的數(shù)量，并通過(guò)“記分卡”制度，考核第三方物流公司配送效率。通過(guò)革合作伙伴的命，2009年開始，星巴克的供應(yīng)鏈成本占比持續(xù)大幅下降。

而在門店員工問(wèn)題上，星巴克的處理更是充滿了“心機(jī)”，具體表現(xiàn)為：將半自動(dòng)咖啡機(jī)替換成全自動(dòng)咖啡機(jī)，引入新的人力管理軟件簡(jiǎn)化工作流程等設(shè)備，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率。這已然讓其有了充分的理由，來(lái)縮減人員。

但或許是怕落人口舌，星巴克并沒(méi)有激進(jìn)裁員。相反，舒爾茨撒了3000萬(wàn)美元，把數(shù)千位門店經(jīng)理，集中到新奧爾良開會(huì)培訓(xùn)。

會(huì)場(chǎng)兩層樓高的展廳里，復(fù)制了咖啡種植園的樣子。這表面是用天價(jià)打造沉浸感，對(duì)門店核心人員進(jìn)行全面綜合的培訓(xùn)迭代，但實(shí)際想向門店管理者傳達(dá)的就一個(gè)概念：如果不能贏利，星巴克就會(huì)消亡。

把門店管理層拉到統(tǒng)一戰(zhàn)線，接下來(lái)的事就好辦了。2009年星巴克的門店員工減員接近3.2萬(wàn)，單店配備人數(shù)從20人降到14人左右?！昂}卜加大棒”下，2009年星巴克的運(yùn)營(yíng)成本支出，開始拐頭向下。至此，成本端的危機(jī)緩解，單店效率提高。

不過(guò)，對(duì)家大業(yè)大的星巴克來(lái)說(shuō)，單店效率的提高只是一方面，要整體提效，就需要在費(fèi)用上精打細(xì)算。數(shù)據(jù)顯示，2000—2008年，伴隨著門店快速擴(kuò)張，管理難度的提升，星巴克的管理和總部運(yùn)營(yíng)等非門店人員數(shù)量攀升，這帶來(lái)了管理費(fèi)用的拉漲。

舒爾茨回歸后，對(duì)這些只坐辦公室，貢獻(xiàn)有限的非門店員工，手段更為嚴(yán)格，具體表現(xiàn)為：從上到下，裁掉了CEO、美洲業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人及國(guó)際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人等高管。截至2009年裁員人數(shù)達(dá)到2000人，相當(dāng)于裁掉了1/4的總部員工。相應(yīng)地，管理費(fèi)用支出大幅下滑。

收入回升，支出縮減有道下， 2009年第二季度之后，星巴克凈利潤(rùn)增長(zhǎng)由負(fù)轉(zhuǎn)正。

2008年，重新執(zhí)掌星巴克的舒爾茨用“如果不能贏利，公司就會(huì)消亡”來(lái)形容當(dāng)時(shí)的危機(jī)程度。如今來(lái)看，這并非夸張之言。

復(fù)盤過(guò)后，我們清晰地知道宏觀環(huán)境惡化、開店太快并非導(dǎo)致“星巴克危機(jī)”產(chǎn)生的根本原因，實(shí)質(zhì)上是由諸如產(chǎn)品SKU無(wú)序擴(kuò)張、運(yùn)營(yíng)低效、供應(yīng)鏈管理混亂等多種因素造成的。后續(xù)舒爾茨逐一改善這些因素，星巴克才重拾“驕傲”。

回歸到海底撈，自去年11月以來(lái)，市場(chǎng)只看到了所謂的“啄木鳥計(jì)劃”——關(guān)店300家，似乎是不夠的。近期海底撈交流紀(jì)要披露出來(lái)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)顯示，其春節(jié)期間的翻臺(tái)率是2019年同期的70%，依然低于4，便是最好的證明。

在海底撈沒(méi)拿出更多實(shí)質(zhì)性改革措施之前，想依靠疫情消散、宏觀轉(zhuǎn)暖以及所謂的“啄木鳥計(jì)劃”就逃離深淵，是不可能了。

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