企業(yè)收購后的人力資源賦能管理與效果評(píng)價(jià)

楊娟

【摘? 要】企業(yè)收購不只是一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，更是不同業(yè)務(wù)的整合與變革。企業(yè)收購成敗的關(guān)鍵點(diǎn)在于最核心的人力資源。將人力資源的賦能管理運(yùn)用于企業(yè)收購后的經(jīng)營管理，并在實(shí)踐應(yīng)用中對(duì)人力資源的賦能管理效果進(jìn)行科學(xué)、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，以強(qiáng)化賦能管理在企業(yè)發(fā)展中所起到的作用，發(fā)揮賦能管理給企業(yè)帶來長足發(fā)展的效果，才是企業(yè)收購工作的真正完成。論文從企業(yè)收購的原因、企業(yè)收購后的挑戰(zhàn)以及企業(yè)收購后的人力資源賦能管理三方面展開論述，以供參考。

【Abstract】Corporate acquisition is not only a kind of economic activity， but also the integration and reform of different businesses. The key to the success of corporate acquisition lies in the most core human resources. The human resource enabling management is applied to the business management after the acquisition of enterprises， and the effect of human resource enabling management is evaluated scientifically and accurately in practice， so as to strengthen the role of enabling management in the development of enterprises， and to play the effect of enabling management to bring long-term development of enterprises. This is the real completion of corporate acquisitions. This paper discusses the reasons of corporatee acquisition， the challenges after corporate acquisition and the human resource empowerment management after corporate acquisition， for reference.

【關(guān)鍵詞】人力資源管理;收購;賦能;效果評(píng)價(jià)

【Keywords】human resources management; acquisitions; empowerment; effectiveness evaluation

【中圖分類號(hào)】F271;F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2022）01-0043-03

1 引言

隨著改革開放的深入推進(jìn)，中國經(jīng)濟(jì)的高水平發(fā)展催生了企業(yè)收購的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。企業(yè)收購后遇到的核心挑戰(zhàn)是人力資源的問題，故人力資源管理對(duì)企業(yè)收購后的發(fā)展至關(guān)重要。人力資源管理是對(duì)各種管理方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以達(dá)到促進(jìn)人員成長，靈活調(diào)動(dòng)人員使得人盡其能，物盡其用。如何對(duì)人員的意識(shí)、人員自身的內(nèi)外活動(dòng)實(shí)現(xiàn)有效調(diào)動(dòng)又是一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理者所追求的目標(biāo)。

2 企業(yè)收購產(chǎn)生的原因

任何經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象產(chǎn)生的背后，都是各種因素交錯(cuò)影響形成的結(jié)果。企業(yè)收購現(xiàn)象產(chǎn)生的原因主要有經(jīng)濟(jì)投機(jī)行為、市場競爭、西學(xué)中用、發(fā)展布局等方面的影響因素。

①經(jīng)濟(jì)投機(jī)行為。國內(nèi)以及國際宏觀、微觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的走向變化，往往會(huì)帶動(dòng)一批新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。方興未艾的新興產(chǎn)業(yè)意味著潛在的商機(jī)，資本的逐利性吸引著對(duì)經(jīng)濟(jì)具有敏銳嗅覺的投資者。投資者通過收購新興產(chǎn)業(yè)的方式，獲得資本的高額回報(bào)。企業(yè)收購是經(jīng)濟(jì)投機(jī)行為。正如美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治·斯蒂格勒所說，“沒有一個(gè)美國大公司不是通過某種程度、某種方式的收購合并而成長起來的。幾乎沒有一家大公司是主要靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的”[1]。②市場競爭的必然結(jié)果。經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程，具有時(shí)效性。今天發(fā)展成功的模式，有可能明天就成為發(fā)展的掣肘。發(fā)展成功的經(jīng)濟(jì)體在事業(yè)雄心的鼓舞下，往往會(huì)乘勝追擊，通過企業(yè)收購的方式來實(shí)現(xiàn)一統(tǒng)天下的宏愿。平安銀行的誕生很好地說明了這一點(diǎn)。為了擴(kuò)張自身的金融版圖，平安收購深圳發(fā)展銀行，一方面彌補(bǔ)了自身的短板領(lǐng)域，另一方面加速了自身的混業(yè)經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)了全方位的深遠(yuǎn)發(fā)展。③西學(xué)中用。西方國家的幾次工業(yè)革命，大浪淘沙，誕生了一大批耳熟能詳?shù)慕艹銎髽I(yè)。這些企業(yè)或具有國際一流的技術(shù)水平，或具有行之有效的管理模式。中國經(jīng)濟(jì)幾十年的飛速發(fā)展，培育了一大批優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家，他們渴望更大的商業(yè)版圖，渴望基業(yè)長青迭代發(fā)展，他們通過收購?fù)赓Y企業(yè)的方式來學(xué)習(xí)先進(jìn)發(fā)展模式以彌補(bǔ)自身的短板。2010年，雄心勃勃的吉利抓住金融危機(jī)的時(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)了自己收購國際知名汽車品牌沃爾沃的夙愿。通過此次成功收購，作為國內(nèi)汽車品牌的吉利汽車，整合國際一流汽車制造技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，快速崛起。④發(fā)展布局、模式的再造。收購方通過收購經(jīng)營不善的經(jīng)濟(jì)體，重新調(diào)整企業(yè)發(fā)展方向和布局，并對(duì)企業(yè)的發(fā)展模式進(jìn)行再造。這樣的收購，如果成功，往往會(huì)帶來經(jīng)濟(jì)體價(jià)值的數(shù)倍增長。以傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)為主的美的，收購國際機(jī)器人制造巨頭庫卡，將自己的產(chǎn)業(yè)技術(shù)鏈快速延伸到新興產(chǎn)業(yè)，布局新的業(yè)務(wù)發(fā)展空間，可以說是一種戰(zhàn)略意義上的收購。

3 企業(yè)收購后的挑戰(zhàn)

企業(yè)收購法律程序的完成只是企業(yè)收購管理的真正開始，是企業(yè)收購的第一階段的結(jié)束，接下來的過程更為艱難。正如管理學(xué)大師德魯克所說，“公司收購不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在整合業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個(gè)成功的收購，否則只是在財(cái)務(wù)上的操縱，這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗”[2]。企業(yè)收購后的管理決定著企業(yè)收購的成敗，管理不善很可能會(huì)使投資收購的巨額資產(chǎn)成為沉沒成本。企業(yè)收購后，面臨著諸多挑戰(zhàn)。

3.1 信息不對(duì)稱造成的歷史遺留問題的凸顯

收購方進(jìn)駐后，常常會(huì)出現(xiàn)很多歷史遺留問題，層出不窮且毫無預(yù)警性的現(xiàn)象，給收購方造成資源、成本的巨大浪費(fèi)。企業(yè)發(fā)展的過程中，內(nèi)部流程迭代變化具有多樣性、復(fù)雜性，很多歷史遺留問題很難在收購過程中得到完整、有效的闡述和交接。

3.2 企業(yè)文化方面的挑戰(zhàn)

一方面，主流文化的選擇障礙。企業(yè)文化具有剛性，選擇了就必須篤定地踐行，所以選擇很關(guān)鍵。沒有放之四海皆準(zhǔn)的企業(yè)文化，當(dāng)收購方的企業(yè)文化與原來的企業(yè)文化難分伯仲時(shí)，選擇主流文化是個(gè)難題。亦或兩種企業(yè)文化都與收購后企業(yè)的快速發(fā)展背道而馳，如何重新塑造一個(gè)主流文化也是難點(diǎn)。另一方面，積重難返的舊文化很難打破。2004年10月28日，上汽對(duì)韓國雙龍的收購最終以失敗告終，其原因之一就是：上汽在收購前低估了雙龍工會(huì)文化的影響力，對(duì)于中韓文化的差異性沒有足夠的重視，乃至于在收購后兩個(gè)企業(yè)的文化難以融合，頻繁出現(xiàn)員工罷工事件[3]。

3.3 運(yùn)營管理模式的求同或存異的選擇

收購的出發(fā)點(diǎn)，很多時(shí)候是為了彌補(bǔ)自身的短板，因此，對(duì)于收購方而言，運(yùn)營管理的經(jīng)驗(yàn)未必先進(jìn)于被收購方，如吉利對(duì)沃爾沃的收購。在有限的時(shí)間里，對(duì)于兩種完全迥異的運(yùn)營管理模式，是一刀切地“求同”還是保留各自獨(dú)立性的“存異”，是收購后面臨的挑戰(zhàn)。

3.4 人才的去留

這里所說的人才去留，既包括人才的主動(dòng)去留也包括人才的被動(dòng)去留。企業(yè)收購后，對(duì)于被收購方原有的技術(shù)管理人才團(tuán)隊(duì)，是原封不動(dòng)地保留，還是過渡性地漸進(jìn)優(yōu)勝劣汰，亦或是大刀闊斧全面清退？這也是收購方需要直面的挑戰(zhàn)。

除了收購方可以自主選擇的人才去留方式，收購后對(duì)收購方而言，人才的被動(dòng)去留也是不得不面對(duì)的挑戰(zhàn)。

4 企業(yè)收購后的人力資源賦能管理

4.1 賦能管理內(nèi)容

“賦能管理”是最近這幾年各大培訓(xùn)及學(xué)習(xí)論壇平臺(tái)頻繁提到的熱搜詞。所謂“賦能”，是賦予能力，也是賦予能量。需要“賦能”，說明賦能的接受方之前不具備這些能力、能量，或者說之前具備這些能力、能量，但未被開發(fā)或激發(fā)出來[4]。

綜合分析企業(yè)收購后遇到的挑戰(zhàn)，最核心的還是人力資源的問題。企業(yè)收購后，人力資源如何通過賦能管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)的軟著陸以及長足發(fā)展是各收購方需要著重關(guān)注的問題。如圖1所示，要想實(shí)現(xiàn)賦能管理的全面發(fā)展，就要將賦能管理的重點(diǎn)內(nèi)容定位于如何激活人而不是管控人，把人看成資源和機(jī)會(huì)，不再視為問題、成本和威脅[5]，讓員工在工作中獲得成就感和滿足感，從而激發(fā)員工自身潛能。

4.2 賦能管理手段

4.2.1 跨文化管理

對(duì)于跨文化管理，人力資源賦能管理需要關(guān)注管理過程的完整性、順序性，加強(qiáng)過程管理。首先是企業(yè)文化理念的宣導(dǎo)，讓員工理解收購后我們的企業(yè)文化是什么？為什么要培育這樣的企業(yè)文化？倡導(dǎo)這樣的企業(yè)文化我們需要完成哪些階段性工作？其次是企業(yè)文化環(huán)境的營造，讓員工在新的企業(yè)文化推廣過程中感受到感官和內(nèi)心的快樂、滿足。最后，跨文化管理還需要考慮員工的承受度，分階段、分步驟、漸進(jìn)式實(shí)施。

4.2.2 組織再設(shè)計(jì)

人力資源需要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化，運(yùn)用科學(xué)的管理工具，對(duì)企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行診斷分析，探索出與當(dāng)前企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相契合的組織結(jié)構(gòu)[6]。人力資源的賦能管理很重要的一點(diǎn)是要能“應(yīng)對(duì)不確定性”，因此，組織的再設(shè)計(jì)需要具備前瞻性和動(dòng)態(tài)平衡性。

4.2.3 員工心理建設(shè)

首先，加強(qiáng)員工的心理建設(shè)先去關(guān)注員工的個(gè)體需求，去引導(dǎo)員工“目標(biāo)共享、信息共享”。對(duì)于員工的不安情緒，進(jìn)行及時(shí)的疏導(dǎo)[7]。其次，人力資源賦能管理也可以在員工的心理建設(shè)方面巧妙地運(yùn)用“漢堡法則”。企業(yè)收購后，如果涉及員工切身利益方面政策的改變，需要系統(tǒng)考量，可以先頒布對(duì)員工有利的方面，再頒布對(duì)員工影響甚微的方面，最后頒布對(duì)員工影響不利的方面，這樣員工更容易接受。

4.2.4 核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)，關(guān)鍵人才激勵(lì)

員工的能力和追求是不同的，人力資源賦能管理需要注意員工需求的個(gè)性化，讓每個(gè)員工都找到并認(rèn)同自己的角色。同時(shí)賦能管理要做到在嚴(yán)格的制度下采用更人性化的手段來執(zhí)行制度，對(duì)員工的要求應(yīng)當(dāng)是一個(gè)從嚴(yán)格到寬松的漸變過程。

4.2.5 人力資源運(yùn)營理念

①培養(yǎng)部門運(yùn)籌全局的視野和能力。立足于人力資源職能，打通運(yùn)營的各個(gè)業(yè)務(wù)部門，為他們提供切實(shí)有效的解決方案。②重視人在組織中的價(jià)值。所有的管理行為都要回歸到業(yè)務(wù)的本質(zhì)，一個(gè)受制于條條框框流程的組織絕對(duì)培養(yǎng)不出有價(jià)值的員工，最終面對(duì)的是組織應(yīng)對(duì)外界變化無可奈何的窘境。企業(yè)發(fā)展的最終目的不是盈利，而是發(fā)展員工。讓人靈活起來，注重員工體驗(yàn)，鼓勵(lì)創(chuàng)新，組織才會(huì)有活力，才會(huì)獲得成功。③用項(xiàng)目管理的理念去關(guān)注人才運(yùn)營的全過程，關(guān)注節(jié)點(diǎn)，控制進(jìn)度。對(duì)于人力資源賦能管理過程中的人才運(yùn)營，還需要端正一個(gè)觀點(diǎn)，即每位員工都是組織獨(dú)一無二的貢獻(xiàn)者，人力資源需要服務(wù)和支持員工從事其想要做的工作，員工先受益，整個(gè)組織才會(huì)真正受益。

4.2.6 價(jià)值觀管理，消減收購的脆弱性

企業(yè)收購后的雙方利益不一致將導(dǎo)致收購風(fēng)險(xiǎn)提升，出現(xiàn)收購的脆弱性。針對(duì)這一問題，人力資源的賦能管理可借鑒華為的做法，將價(jià)值觀考核應(yīng)用于干部選拔[8]。加強(qiáng)員工的價(jià)值觀管理，從源頭上解決“目標(biāo)共享”的問題，通過目標(biāo)共享，將收購后的雙方利益從“不一致”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄孚呁薄?/p>

價(jià)值觀管理可以從如下層面去推進(jìn)：首先是價(jià)值觀意識(shí)形態(tài)的統(tǒng)一。思想決定行為，人的思想意識(shí)最難改變。員工對(duì)事物的認(rèn)知是統(tǒng)一且準(zhǔn)確的，價(jià)值判斷就會(huì)趨同。其次，端正員工的行為，確保員工所有的工作行為都是符合企業(yè)價(jià)值觀的。再次，建立有效的機(jī)制，使得員工思想和行為上遵守公司的價(jià)值觀后，能自然地創(chuàng)造出符合公司期望的價(jià)值，收購的脆弱性也就自然得到了消減。最后，人力資源賦能管理需要打造組織的自我驅(qū)動(dòng)力，成為組織的精神導(dǎo)師，帶動(dòng)組織正向、良性發(fā)展。在員工的迷茫期，人力資源賦能引領(lǐng)方向;在員工的職業(yè)倦怠期，人力資源賦能提供多樣的職業(yè)發(fā)展通道;在員工的職業(yè)上升期，人力資源賦能提供菜單式的適時(shí)激勵(lì)，激發(fā)員工的自我驅(qū)動(dòng)力，讓每位員工都能成為自燃者。

4.3 賦能效果評(píng)價(jià)原則

人力資源賦能效果評(píng)價(jià)需要利用狀態(tài)評(píng)估手段，根據(jù)賦能前后狀態(tài)的測量值，基于全局考慮方可進(jìn)行評(píng)價(jià)，因而進(jìn)行效果評(píng)價(jià)的基本原則可分為重視狀態(tài)、前后對(duì)此、整體合參[9]。

4.3.1 重視狀態(tài)

狀態(tài)是企業(yè)在各個(gè)階段和層面運(yùn)行情況，涵蓋經(jīng)營層面、業(yè)務(wù)層面、決策層面和執(zhí)行層面等多個(gè)方面的綜合信息。狀態(tài)是能夠進(jìn)行量化的，但它是一個(gè)由眾多指標(biāo)綜合而來的結(jié)果，實(shí)質(zhì)是企業(yè)綜合能力的表現(xiàn)。狀態(tài)評(píng)估能夠表示出事物所處的狀況，提高狀態(tài)評(píng)估的重要性，是開展評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。人力資源賦能效果評(píng)價(jià)可以通過時(shí)點(diǎn)的狀態(tài)指標(biāo)來衡量。例如，通過對(duì)應(yīng)時(shí)點(diǎn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)（銷售額、EBITDA、現(xiàn)金余額、運(yùn)營資金等）來評(píng)估收購后經(jīng)營狀況及未來變化趨勢;通過對(duì)應(yīng)時(shí)點(diǎn)的員工指標(biāo)（離職率、工時(shí)效率、人工成本率、人工成本利潤率等）來評(píng)估收購后人員的效率狀況及未來人員供需趨勢。

4.3.2 前后對(duì)比

進(jìn)行賦能前后的狀態(tài)測量對(duì)比是效果評(píng)價(jià)的依據(jù)。狀態(tài)是持續(xù)改變可調(diào)整的，根據(jù)狀態(tài)評(píng)估值，引入賦能管理，通過一定期間的發(fā)展，重新開展?fàn)顟B(tài)評(píng)估，通過比較賦能前后各狀態(tài)要素的變化情況，若狀態(tài)要素發(fā)展得比之前的要好，可以判定人力資源賦能管理取得良好效果。人力資源賦能效果評(píng)價(jià)需要做好數(shù)據(jù)管理。既要注重收購前后的數(shù)據(jù)管理，也要注重人力資源賦能前后的數(shù)據(jù)管理。運(yùn)用“同比”“環(huán)比”以及“趨勢圖”去對(duì)比、驗(yàn)證人力資源賦能管理的效果。例如，離職率與去年同期相比，降低3%，與上月環(huán)比降低5%，那無疑人力資源賦能管理的效果是顯著的。

4.3.3 整體合參

狀態(tài)評(píng)估結(jié)果雖然具有客觀可量化的特點(diǎn)，但是進(jìn)行人力資源賦能管理效果評(píng)價(jià)還應(yīng)當(dāng)從整體出發(fā)，綜合考慮。有時(shí)候，縱使管理得很好，前后狀態(tài)對(duì)比的效果也會(huì)產(chǎn)生不如意的情況。例如，在整體大經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣的情況下，進(jìn)行賦能管理的過程中，企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r仍不容樂觀，還需要進(jìn)行裁員等，此時(shí)應(yīng)充分考慮整體大環(huán)境，避免片面根據(jù)狀態(tài)評(píng)估值的前后比較就判定賦能管理是無效的，應(yīng)當(dāng)引起注意的是，在這種情況下如果沒有引入賦能管理，其狀態(tài)可能惡化的更加嚴(yán)重。

人力資源賦能管理還需要注意全面性。在人力資源賦能效果評(píng)價(jià)過程中，要對(duì)關(guān)聯(lián)的制約因素進(jìn)行深入的剖析。例如，因?yàn)樾鹿谝咔榈挠绊?，整體市場的不景氣，人才的流動(dòng)減緩，體現(xiàn)在量化指標(biāo)上就是人員的流失率指標(biāo)下降，但這有整體大環(huán)境的因素影響，并非全是人力資源賦能管理的效果。

5 結(jié)語

在企業(yè)收購后的管理階段，人力資源賦能管理將作為其中的重要的管理手段，引導(dǎo)著企業(yè)的未來走向。因此，企業(yè)管理者要運(yùn)用賦能管理并重視評(píng)價(jià)賦能效果，從而讓企業(yè)的騰飛發(fā)展充滿力量。在借力人力資源賦能管理的基礎(chǔ)上選擇適合企業(yè)自身的方式，對(duì)企業(yè)內(nèi)部開展針對(duì)性改革，從而使得企業(yè)富有綜合競爭力。

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