歸因理論在人力資源管理中的應(yīng)用

□李 曉

在后疫情時(shí)代，世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇面臨極大的不確定性，大中小型企業(yè)面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)，同時(shí)企業(yè)人力資源管理過程中產(chǎn)生的一系列問題加劇了企業(yè)生存的危機(jī)。歸因是指人們對自己或他人的行為進(jìn)行分析，指出其行為的性質(zhì)，推斷其行為產(chǎn)生原因的過程。歸因理論是關(guān)于某種行為與其動(dòng)機(jī)、目的、價(jià)值取向等屬性或傾向之間邏輯結(jié)合的理論，是研究人們?nèi)绾螐闹饔^上把某種行為表現(xiàn)與其相應(yīng)的其他內(nèi)在和外在的屬性或傾向邏輯地結(jié)合起來的一種理論。因此，本文嘗試從如何利用歸因理論深挖人力資源潛力，提高企業(yè)管理人才的能力，規(guī)避歸因偏差，并對人員招聘、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核、薪酬管理和員工關(guān)系管理等業(yè)務(wù)給出一些建議。

一、人才招聘注意不同的個(gè)人差異

招聘，是人力資源進(jìn)入企業(yè)或是具體職位的重要入口。在人才競爭激烈的今天，能否吸引并招募到優(yōu)秀人才是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。在篩選時(shí)，面試官不能單憑相貌、氣質(zhì)等單一因素就決定是否錄用應(yīng)聘者。面試官要不拘一格,綜合考量，大膽任用“帶刺”員工,才能給企業(yè)帶來發(fā)展的活力。

不同歸因風(fēng)格的人有不同的情緒和動(dòng)機(jī)，不同的歸因風(fēng)格直接影響工作的積極性和工作績效。因此，我們在選拔人才時(shí)有兩種人應(yīng)盡量避免：第一種是自高自大的人，他們總是把自己的成功歸結(jié)于自身原因，把自己的失敗歸結(jié)于外部環(huán)境因素；對于別人成敗的歸因結(jié)果則與之相反。組織中存在這種人必定影響整體的和諧氣氛。第二種是習(xí)得無助者，他們獲得成功時(shí)，認(rèn)為這只是運(yùn)氣好，失敗時(shí)，他們會(huì)認(rèn)為是因?yàn)槟芰Σ粔?。組織中存在這種人必定導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣低落。所以在招聘時(shí)，我們要注意具有自我效能高的人，他們有著豐富的經(jīng)歷，面對困難時(shí)可以借鑒以往的工作經(jīng)驗(yàn)，知難而上，就算是沒有取得成功，也不會(huì)自怨自艾，不會(huì)影響其他人。

另外，羅德（Rotter）提出了控制源(Locus of Control，1966)的概念，個(gè)體對結(jié)果的解釋分為兩種：控制源在內(nèi)稱為“內(nèi)控者”，反之則為“外控者”。因此，在篩選錄用時(shí)，對那些個(gè)人素質(zhì)要求較高、工作環(huán)境較差、需要挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的部門崗位挑選在歸因風(fēng)格上表現(xiàn)出內(nèi)控傾向的員工，他們會(huì)對自己有很高的自信，不斷提高自身技能并努力工作，獲得高成就。

二、培訓(xùn)開發(fā)過程中加強(qiáng)歸因風(fēng)格的訓(xùn)練

管理者要重點(diǎn)針對員工的歸因方式進(jìn)行正確引導(dǎo),進(jìn)行歸因訓(xùn)練，形成積極的工作心態(tài)，以便提高員工的績效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。我們可以吸取塞里格曼、班杜拉和韋納等人的理論主張，結(jié)合具體實(shí)務(wù)，確定三種訓(xùn)練方法。

（一）強(qiáng)化矯正的方法

運(yùn)用學(xué)習(xí)與強(qiáng)化原理，對有些做出積極歸因的員工及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，強(qiáng)化形成積極的歸因風(fēng)格；對于很少做出積極歸因或者是做出消極歸因的員工，注意矯正和誘導(dǎo)，教會(huì)他們理解失敗的原因不是缺乏能力，而是自己本身還不夠努力。要引導(dǎo)下屬員工將把失敗歸因于不可控制的能力因素，轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽刂频呐σ蛩兀岣邌T工的自信心和對成功的期望，通過自身不斷努力，實(shí)現(xiàn)下一步的成功。

（二）觀察學(xué)習(xí)的方法

每個(gè)人都渴望獲得成功，但是卻又害怕自己做不到?；谶@種情形，我們可以借鑒班杜拉的自我效能感理論，在培訓(xùn)過程中觀看小人物將成功歸因于自己能力，最后通過不斷努力獲得成功的視頻，讓員工體驗(yàn)到人人都能做到、人人都能成功的高自我效能感。

（三）團(tuán)體發(fā)展的方法

以小組團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行討論，結(jié)合韋納的成就歸因模型為代表，并安排幾名心理學(xué)專家或經(jīng)過培訓(xùn)教師在周圍加以指導(dǎo)，分析行為的原因，及時(shí)反饋，糾正偏差，最終做出正確的歸因。

三、績效管理過程中防范各種歸因偏差

正確的績效考核影響員工的公平感，同時(shí)也關(guān)乎員工的工作熱情?？冃Э己藨?yīng)根據(jù)凱利的三維歸因理論來衡量，從客觀刺激物、行動(dòng)者、所處關(guān)系或情境對一種行為或一個(gè)事件做出歸因。同時(shí)要遵循三個(gè)原則來對員工的績效進(jìn)行考核：一是結(jié)合特異性原則，考查在同一項(xiàng)目上其他員工的績效如何；二是結(jié)合一致性原則，考查該員工在其他項(xiàng)目上的績效如何；三是結(jié)合一貫性原則，考查在其他場合下對同樣項(xiàng)目該員工的績效如何。在實(shí)際的績效考核中，評估人使用的相對評估法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評定表法等傳統(tǒng)的評估方法與凱利的三維歸因理論有著異曲同工之妙。

四、薪酬管理過程中做到公平公正

薪酬制定是否合理直接影響員工的工作積極性和吸納保留人才的效果。在制定薪酬的時(shí)候必須遵循公平性原則。員工只有在認(rèn)為薪酬系統(tǒng)是公平的基礎(chǔ)上，才可能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度，即對公司的歸屬感和忠誠度源于對薪酬的正確歸因。制定薪酬要規(guī)避歸因偏差，同時(shí)也要對員工進(jìn)行歸因引導(dǎo)，消除不公正感。

五、疏導(dǎo)員工關(guān)系，加強(qiáng)正確歸因引導(dǎo)

員工面對激烈的競爭和工作的壓力,容易出現(xiàn)心理緊張、自責(zé)和喪失信心等不良心理狀態(tài)，往往會(huì)與同事或公司產(chǎn)生矛盾、糾紛。作為用人單位有必要，而且有責(zé)任在疏導(dǎo)員工關(guān)系的時(shí)候做好企業(yè)和員工兩方面的歸因引導(dǎo)。

（一）重新認(rèn)識員工關(guān)系

企業(yè)和員工之間的關(guān)系，不僅僅是指雙方依法享受的權(quán)利和應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的義務(wù)，還應(yīng)包括企業(yè)對員工的援助，以及員工對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)要考慮人的本性，注意員工的心理活動(dòng)，即著重把握員工的歸因活動(dòng)。

（二）多方面看待問題

員工的心理動(dòng)態(tài)有著復(fù)雜的表現(xiàn)，管理者要從多方面對員工的行為進(jìn)行歸因，才能把握其心理動(dòng)態(tài)。一方面既要考慮內(nèi)部因素，也要兼顧外部原因；另一面既要考慮個(gè)體的特異性，又要考慮歸因中的一致性原則。同時(shí)，管理者注意溝通手段的利用，挖掘員工外部行為表現(xiàn)下隱藏的真實(shí)動(dòng)機(jī)，最大限度地對員工進(jìn)行引導(dǎo)，消解員工心理顧慮等問題。

（三）換位思考

對員工行為結(jié)果的歸因也要換位思考，避免產(chǎn)生行為者與觀察者的歸因偏差。

（四）建立歸因偏差糾正機(jī)制

建立歸因偏差糾正機(jī)制，為歸因訓(xùn)練提供正確的信息，以促進(jìn)歸因訓(xùn)練的效果。對經(jīng)歷過的歸因偏差案例進(jìn)行分析總結(jié)，建立案例庫，形成一套完備的歸因偏差解決方案，一旦再次出現(xiàn)同樣的問題，可以快速采取方案加以解決。