EPC工程總承包管理存在的問題及對(duì)策

裴 凱 中國(guó)土木工程集團(tuán)有限公司工程師

EPC 是指承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。承包商在合同的約束下，對(duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)。

在EPC 模式中，Engineering 不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，還包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購；Construction 應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、調(diào)試、技術(shù)培訓(xùn)等。該模式下，項(xiàng)目管理程序得到一定簡(jiǎn)化，但為了使責(zé)任歸屬更清晰，需要做好管理工作。基于此，分析EPC 工程總承包管理模式的優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)和存在的問題，最后提出相應(yīng)的對(duì)策。

1 EPC 工程總承包管理模式概述

EPC 總承包項(xiàng)目模式是當(dāng)前大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目常用的承包模式之一，由承包商接受業(yè)主委托，按合同約定對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、驗(yàn)收等不同階段進(jìn)行承包的模式，并且一般需要對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、安全和成本負(fù)責(zé)。對(duì)于很多大型施工項(xiàng)目來說，投資額度大，建設(shè)周期長(zhǎng)，投入使用后的服務(wù)周期也很長(zhǎng)，有一定的管理難度。借助該模式可以簡(jiǎn)化管理工作，提高各個(gè)管理環(huán)節(jié)銜接的緊密性，從而提高工作效率，保證項(xiàng)目施工質(zhì)量和進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)最終的效益目標(biāo)。

EPC 總承包項(xiàng)目模式下的建筑工程，其設(shè)計(jì)、施工和竣工驗(yàn)收有相關(guān)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)程，管理難度相對(duì)更大。在該模式實(shí)施過程中會(huì)出現(xiàn)較多風(fēng)險(xiǎn)因素，主要是受實(shí)施方式的影響，例如工程少量分包（絕大部分都由總承包人完成，其他工作都分包出去）和實(shí)行聯(lián)合承包等，都存在更多的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。尤其在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，可能面對(duì)一些陌生的工程領(lǐng)域，進(jìn)行設(shè)計(jì)施工有一定的風(fēng)險(xiǎn)[1]。

2 EPC 工程總承包的優(yōu)勢(shì)及特點(diǎn)

2.1 優(yōu)勢(shì)

EPC 工程總承包模式下，總承包商負(fù)責(zé)整體項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工，包括立項(xiàng)后的初步設(shè)計(jì)以及最后的試運(yùn)行階段，即總承包商直接負(fù)責(zé)工程的全過程和全生命周期的建設(shè)質(zhì)量、安全、造價(jià)以及工期控制，有利于項(xiàng)目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)作運(yùn)行，可以有效解決施工設(shè)計(jì)與具體施工操作之間的銜接問題。

該模式下的管理操作，可以最大限度發(fā)揮總承包商的管理優(yōu)勢(shì)，一切項(xiàng)目建設(shè)的內(nèi)部工作都由總承包商負(fù)責(zé)，這樣就能避免與業(yè)主之間出現(xiàn)扯皮、責(zé)任推諉等各種問題。

另外，該模式下的工作范圍和責(zé)任界限清晰，建設(shè)期間的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)基本都被轉(zhuǎn)移到總承包商方面，總承包商進(jìn)行各項(xiàng)管理和事務(wù)安排的自由度很大，在承接工程時(shí)就會(huì)事先考慮進(jìn)行管理可投入的成本、利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)等因素，相對(duì)來說工程造價(jià)水平比較高[2]。

2.2 特點(diǎn)

一是合同關(guān)系比較簡(jiǎn)單。EPC 工程總承包模式下的合同內(nèi)容比較簡(jiǎn)單，除了涉及業(yè)主以及總承包企業(yè)，還可能有專業(yè)咨詢公司，負(fù)責(zé)按照業(yè)主的實(shí)際要求，對(duì)工程建設(shè)要求制定系統(tǒng)化文件，編制工程建設(shè)綱領(lǐng)，促使承包商與供應(yīng)商之間建立良好的合作關(guān)系，以便于開展集約化管理。

二是需要關(guān)注采購管理，關(guān)注設(shè)計(jì)與采購工作的結(jié)合。工程建設(shè)需要很多設(shè)備材料，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，科學(xué)配合各項(xiàng)工藝流程，這也需要在設(shè)計(jì)相關(guān)工作投入更多的精力與成本，如果出現(xiàn)問題就可能帶來嚴(yán)重的后果。工作人員通過應(yīng)用該模式可以更合理地安排整個(gè)工作流程，在實(shí)際設(shè)計(jì)工作中同步規(guī)劃采購工作，有效開展設(shè)備材料的采購工作，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)工期的合理控制。設(shè)計(jì)施工方案時(shí)，需要全面考慮對(duì)設(shè)備與材料的功能需求，以此保證施工方案的可靠性和可行性。

三是審計(jì)工作擁有很大的特殊性。一是審計(jì)方法比較特殊。在該承包模式下，審計(jì)以就地審計(jì)為主，需要審計(jì)人員對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況進(jìn)行勘察和詳細(xì)分析，規(guī)范使用審計(jì)方法，保證按時(shí)完成審計(jì)工作。二是審計(jì)內(nèi)容比較特殊。對(duì)該模式管理下的項(xiàng)目進(jìn)行審計(jì)，核心目標(biāo)是了解工程進(jìn)度、掌握工程質(zhì)量，然后按照行業(yè)內(nèi)部的工程項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)某個(gè)具體工程的標(biāo)準(zhǔn)體系，落實(shí)動(dòng)態(tài)審計(jì)的要求。三是審計(jì)事項(xiàng)比較特殊。該模式下是按照總承包合同價(jià)款來開展審計(jì)工作，對(duì)于業(yè)主的待攤投資支出，要按照監(jiān)理費(fèi)用、投資成本等內(nèi)容進(jìn)行分析，可以保證審計(jì)工作的規(guī)范性。

3 EPC 工程總承包管理中存在的主要問題

3.1 材料和設(shè)備管理不到位

在施工過程中，材料的選擇對(duì)于施工質(zhì)量有直接的影響。若材料的品質(zhì)不符合施工要求，即使施工工藝和其他因素控制到位，也無法保證最終的工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)。但某些企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施過程中為了降低施工成本，采購的材料品質(zhì)不合格，混有劣質(zhì)材料；或?yàn)榱藴p少工作量，與供應(yīng)商直接簽訂長(zhǎng)期供貨合同，但沒有在每次交易時(shí)對(duì)每批次的材料都進(jìn)行質(zhì)檢，導(dǎo)致品質(zhì)較差的材料混入施工現(xiàn)場(chǎng)，影響工程質(zhì)量[3]。另外，施工設(shè)備的配置水平不高，工序設(shè)置不合理，也會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)問題；監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)計(jì)不靈敏，監(jiān)控范圍覆蓋不全面，無法保證對(duì)整個(gè)施工過程的質(zhì)量監(jiān)控（如圖1 所示）。

圖1 施工質(zhì)量控制體系圖

3.2 施工質(zhì)量控制體系不完善

第一，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目部沒有建立專門的質(zhì)控組織機(jī)構(gòu)監(jiān)督施工質(zhì)量，或者工作時(shí)不夠仔細(xì)，無法保證質(zhì)控成效。第二，質(zhì)控制度不完善，沒有給出嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)要求，難以提供管理依據(jù)。第二，監(jiān)理制度不完善，監(jiān)管人員的責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)，無法發(fā)揮出監(jiān)理的作用。

3.3 項(xiàng)目管理體系不夠健全

項(xiàng)目實(shí)施過程中缺乏完善的項(xiàng)目管理體系，容易導(dǎo)致施工人員依據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)開展工作，對(duì)于項(xiàng)目管理工作的不重視，不能做到始終如一，或只有在發(fā)生安全事故之后才重視項(xiàng)目管理工作。一些施工人員沒有貫徹落實(shí)項(xiàng)目管理制度，沒有采取針對(duì)性的措施落實(shí)項(xiàng)目管理，使項(xiàng)目管理工作流于形式，導(dǎo)致施工中的安全隱患不斷增加。項(xiàng)目管理職責(zé)不清晰，導(dǎo)致項(xiàng)目管理的執(zhí)行力不足，難以建立完善的項(xiàng)目管理機(jī)制[4]。

3.4 項(xiàng)目管理形式單調(diào)

項(xiàng)目管理機(jī)制有一定的滯后性，相關(guān)企業(yè)沒有結(jié)合工作實(shí)際和先進(jìn)理念進(jìn)行創(chuàng)新，尤其在引進(jìn)新工作技術(shù)和方法時(shí)，沒有針對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)與宣貫。一些管理人員在管理過程中不善于抓重點(diǎn)，沒有特別重視高危環(huán)節(jié)的處理，從而導(dǎo)致項(xiàng)目管理工作的實(shí)踐成效不理想。

3.5 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題比較突出

該模式下業(yè)主將工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了總承包人，其中包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于發(fā)包人來說，這樣不利于控制總體成本，而承包給總承包人之后，可以借助后者的專業(yè)優(yōu)勢(shì)控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目效益。在該模式實(shí)施過程中，也出現(xiàn)了很多風(fēng)險(xiǎn)因素，主要是受實(shí)施方式的影響，比如工程少量分包，絕大部分都由總承包人完成，或者將其他工作都分包出去，或者實(shí)行聯(lián)合承包等，這些方式中存在很多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

尤其在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，可能面對(duì)一些陌生的工程領(lǐng)域，進(jìn)行設(shè)計(jì)施工有一定的風(fēng)險(xiǎn)。EPC 總承包項(xiàng)目中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要有稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等類型。例如，該模式下項(xiàng)目簽訂的合同一般都是混合合同，包含設(shè)計(jì)、采購、施工等內(nèi)容，這樣一來就可能產(chǎn)生混合銷售等問題，反而會(huì)增加稅務(wù)成本。同時(shí)，由于增值稅稅率經(jīng)常調(diào)整，也可能出現(xiàn)重復(fù)納稅等問題。

4 EPC 工程總承包管理問題的解決對(duì)策

4.1 創(chuàng)新思想觀念

對(duì)于建設(shè)項(xiàng)目而言，管理水平的高低是項(xiàng)目承包商能力的直接體現(xiàn)，特別是在EPC總承包模式下，由于管理程序相對(duì)簡(jiǎn)化，更需要?jiǎng)?chuàng)新管理理念。要盡可能制定一套適用于該模式下項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)制度、流程、技術(shù)規(guī)范等，在實(shí)踐中逐步完善，使之更加適用于當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況。這需要項(xiàng)目部組織人員在施工前結(jié)合其他項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)真研究其他已成功實(shí)施的項(xiàng)目資料，編制一套管理制度和辦事流程，保證其能從質(zhì)量、安全、進(jìn)度和成本等各方面進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。

企業(yè)要根據(jù)行業(yè)和國(guó)家的法律規(guī)定，建立完善的制度體系，包括預(yù)算管理、成本費(fèi)用管理、合同風(fēng)險(xiǎn)管理、資金管理、稅收管理等方面。企業(yè)要增加管理細(xì)則，規(guī)定好實(shí)際的管理注意事項(xiàng)，并確保責(zé)任落實(shí)到位；對(duì)于比較特殊的環(huán)節(jié)，需要給出明確的規(guī)定，比如折舊年限的界定和判斷等，確保賬實(shí)相符。企業(yè)還要建立完善的責(zé)任制度，劃分清楚權(quán)責(zé)義務(wù)內(nèi)容，借助管理制度的約束推動(dòng)項(xiàng)目的規(guī)范化發(fā)展。

4.2 完善項(xiàng)目管理制度

完善項(xiàng)目管理制度是搞好該模式下項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。承包商要在完善項(xiàng)目管理規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)制度的落實(shí)和執(zhí)行，建立起長(zhǎng)效機(jī)制。通過加強(qiáng)制度建設(shè)明確各管理層的職責(zé)和權(quán)限，保證責(zé)任落實(shí)到位；嚴(yán)格落實(shí)例會(huì)制度，定期召開工作例會(huì)，部署項(xiàng)目管理工作要點(diǎn)，并定期檢查基層項(xiàng)目管理工作的落實(shí)情況；定期對(duì)工作事項(xiàng)進(jìn)行排查和整改，形成項(xiàng)目管理工作的制度化、規(guī)范化和常態(tài)化。

另外，還要建立完善的信息反饋機(jī)制，在工程實(shí)施過程中定期進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督操作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)安全隱患，和施工人員進(jìn)行積極溝通，提出相應(yīng)的對(duì)策，并實(shí)時(shí)跟蹤質(zhì)量問題整改措施的落實(shí)情況，提高質(zhì)量隱患處理的效率，同時(shí)做好記錄工作。施工期間需要定期召開相關(guān)會(huì)議，結(jié)合施工進(jìn)度提出項(xiàng)目管理方案，對(duì)項(xiàng)目管理規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整，及時(shí)解決管理不到位的問題，同時(shí)增強(qiáng)負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識(shí)，防止出現(xiàn)推卸責(zé)任的情況[5]。

4.3 關(guān)注材料和設(shè)備的管理

4.3.1 加強(qiáng)質(zhì)量檢驗(yàn)

為了提高質(zhì)量水平，要加強(qiáng)對(duì)材料和設(shè)備的管理，做好全過程的質(zhì)檢工作，保證材料和設(shè)備的質(zhì)量符合施工工藝的要求。對(duì)此，承包商需要選擇合適的供應(yīng)商采購材料，建立完善的合同體系，做好驗(yàn)收工作。在材料和設(shè)備入場(chǎng)后，要嚴(yán)格開展質(zhì)檢工作，隨機(jī)進(jìn)行抽查，保證材料、設(shè)備在投入施工前的質(zhì)量符合施工要求。

4.3.2 加強(qiáng)成本控制

物資采購成本占比較大，是成本管控的重點(diǎn)。除了貨比三家外，對(duì)于同類產(chǎn)品的不同型號(hào)的價(jià)格進(jìn)行比較，做到優(yōu)中選優(yōu)，盡可能降低材料采購的總成本，從而爭(zhēng)取最大的盈利空間。由于施工現(xiàn)場(chǎng)離廠家較遠(yuǎn)，物資的運(yùn)輸成本也是不容忽視的，這就需要項(xiàng)目管理人員對(duì)多種運(yùn)輸方案進(jìn)行通盤比較，或按次包運(yùn)，或長(zhǎng)短租結(jié)合，達(dá)到降低運(yùn)輸成本的目的。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，要積極對(duì)各類施工機(jī)械進(jìn)行保養(yǎng)，提高各類機(jī)械設(shè)備的使用效率，項(xiàng)目部應(yīng)配備多名經(jīng)驗(yàn)豐富的機(jī)修工，做好故障排查及日常保養(yǎng)維護(hù)工作，降低維修成本。

4.4 提升項(xiàng)目管理效能

EPC 工程總承包模式下，承包商的責(zé)任比較明確，需要從實(shí)際情況出發(fā)制定決策，關(guān)注每一個(gè)目標(biāo)，抓住項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要環(huán)節(jié)與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，在把住大方向、掌握效率與質(zhì)量兼顧的情況下大力推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)。在具體實(shí)施時(shí)，承包商需要下移管理重心，從大處著眼，細(xì)處著手。尤其是占比較大的物資采購，應(yīng)充分調(diào)查各供應(yīng)商的價(jià)格和質(zhì)量，對(duì)于同類材料的不同品種可以根據(jù)價(jià)格在不同廠家采購，使采購成本達(dá)到最優(yōu)。物資采購的精細(xì)化管理對(duì)控制項(xiàng)目成本具有重要的作用。

另外，項(xiàng)目部管理人員應(yīng)按照就近原則劃分工程范圍，每個(gè)范圍要配置工程師指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)工作，任務(wù)層層分解，責(zé)任到人，再由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人統(tǒng)籌全局。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中對(duì)每一個(gè)重大決策都實(shí)行驗(yàn)證跟進(jìn)，以確保方案行之有效。

在項(xiàng)目驗(yàn)收階段，為保證工作質(zhì)量，財(cái)務(wù)人員應(yīng)按照建筑行業(yè)法律規(guī)定以及EPC 總承包項(xiàng)目的要求及時(shí)解決竣工結(jié)算的遺留問題。另外，采購人員需要對(duì)賬目進(jìn)行核查，核對(duì)使用掉的物質(zhì)以及剩余的物質(zhì)數(shù)量，并與各供應(yīng)商及時(shí)結(jié)算和清賬。

4.5 落實(shí)安全管理

面對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境，為了落實(shí)安全管理制度，應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)安全監(jiān)管，在現(xiàn)場(chǎng)規(guī)劃好施工、生活、材料保管、辦公等不同區(qū)域，保證相互之間保持安全距離。

第一，定期開展多個(gè)層次的安全檢查工作，結(jié)合施工標(biāo)準(zhǔn)通過行業(yè)類檢查、項(xiàng)目檢查和定期檢查等及時(shí)發(fā)現(xiàn)安全隱患。

第二，積極引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)與設(shè)備，保證安全檢測(cè)工作的專業(yè)性和準(zhǔn)確性，重點(diǎn)對(duì)可能發(fā)生的各類事故進(jìn)行檢測(cè)和預(yù)防，提前制定應(yīng)急預(yù)案，保證在安全事故發(fā)生時(shí)可以及時(shí)處理，盡可能減少事故造成的損失。

第三，及時(shí)解決施工過程中存在的問題，采取完善制度、督促整改等方式，始終保證施工現(xiàn)場(chǎng)安全防控風(fēng)險(xiǎn)處于可控狀態(tài)。

4.6 加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

為提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力，管理人員和財(cái)務(wù)人員要不斷增強(qiáng)自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，并能有效識(shí)別和評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)階段需要財(cái)務(wù)人員全程參與，從招投標(biāo)到?jīng)Q策階段全過程管理，特別是投標(biāo)階段，注意避免出現(xiàn)低價(jià)競(jìng)標(biāo)等問題。同時(shí)，還要掌握項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，明確可能出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)，重點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)管，避免出現(xiàn)問題和失誤?？梢越L(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系，構(gòu)建合理、科學(xué)、有效的指標(biāo)，對(duì)包括融資、投資和資金運(yùn)營(yíng)等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警，并就一些特殊風(fēng)險(xiǎn)提出防范管理措施。期間還要注意外匯、匯率、資金需求等問題。此外，要建立完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制，制定應(yīng)急預(yù)案，并實(shí)時(shí)追蹤落實(shí)情況，保證相關(guān)措施落到實(shí)處。

5 結(jié)語

工程項(xiàng)目建設(shè)是否成功落實(shí)與項(xiàng)目管理密切相關(guān)，科學(xué)和標(biāo)準(zhǔn)的管理工作可以推動(dòng)項(xiàng)目的有序開展。對(duì)于EPC 總承包項(xiàng)目，該模式具有一定的集約化優(yōu)勢(shì)，但在落實(shí)過程中依然存在一些問題，比如財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)突出、材料和設(shè)備管理不到位、安全管理力度不大等?？偝邪髽I(yè)應(yīng)對(duì)此加以關(guān)注，對(duì)該模式的落實(shí)情況進(jìn)行分析，提出創(chuàng)新的管理措施，從人員、物質(zhì)、管理等方面入手，全方位提高項(xiàng)目的管理水平，保證EPC 總承包項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行。