高星級酒店基層員工激勵問題分析

牟瑩澤 李 俊

吉林外國語大學，吉林長春 130117

引言

由于酒店業(yè)的迅猛發(fā)展，不同品牌的酒店對人才資源的重視程度不斷的擴大，酒店希望在引進新員工的同時留住老員工。但是由于管理體系不健全，激勵機制不完善等使得員工產(chǎn)生心理不平衡，缺乏工作積極性等現(xiàn)象。激勵是一門學問，有效的激勵可以使員工產(chǎn)生內(nèi)在驅(qū)動力，使員工對工作產(chǎn)生興趣，調(diào)動其工作積極性。

一 激勵概述

（一）概念的界定

1 激勵的概念

激勵一詞來源于心理學,在心理學中激勵是指采用各種手段來激發(fā)人的需要，人們?yōu)榱藵M足自己的需要或者實現(xiàn)自己的愿望持續(xù)產(chǎn)生行為動機的過程。在管理學中激勵是指組織為了實現(xiàn)目標來為員工設計工作環(huán)境和獎罰措施，使員工產(chǎn)生工作積極性，不斷的開發(fā)員工的內(nèi)在潛能和創(chuàng)造力，達到員工的個人目標與組織目標的協(xié)調(diào)一致的過程。通常來說，激勵員工的類型有很多種，大致分為物質(zhì)激勵和精神激勵、正激勵和負激勵、體驗式激勵，有效的激勵不僅可以使員工為組織創(chuàng)造利益，還可以留住人才，使員工對組織產(chǎn)生歸屬感。

2 基層員工的概念

基層員工顧名思義是指組織中底層的工作人員，他們是具體的執(zhí)行操作任務的員工，而非管理部門具有管理職務的員工。不同行業(yè)不同崗位對基層員工的定位可能存在小范圍的偏差，大體上都是非管理者。在酒店行業(yè)中，基層員工就是直接服務客人的員工，比如餐廳服務員、傳菜員、前臺接待員、禮賓員、客房服務生等，他們在日常的工作中負責與客人溝通和接觸，為客人提供良好的入住體驗。

（二）員工激勵的理論基礎

1 馬斯洛需求層次理論

馬斯洛需要層次理論將人類的需要分為了五個階段，從低到高的順序依次是生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。

其中，第一層級需要為生理需要，指滿足人的生存的需要，在酒店行業(yè)中，管理者應該在飲食、睡眠、工作環(huán)境、薪資等方面滿足員工的需求。第二層級需要為安全需要，是指保障人的生命安全、財產(chǎn)安全等，在工作中，管理者可以考慮員工的醫(yī)療保險、失業(yè)保險、并安裝監(jiān)控避免財物損失等情況。第三層級需要為歸屬與愛的需要，是指人需要與別人建立友誼，聯(lián)系感情等，在工作中，管理者應該關注員工的精神狀況，適時舉辦集體活動。第四層級的需要為尊重需要是指員工因自身的成就而感到自豪并因此獲得更高的社會地位，在工作中，管理者可以通過制定獎勵措施、晉升制度等來滿足員工的需要。第五層級的需要為自我實現(xiàn)的需要是指人們追求發(fā)揮自己更高的潛能并實現(xiàn)自己的理想，在工作中，管理者可以適當?shù)脑黾庸ぷ麟y度來滿足員工的需要。

2 雙因素理論

雙因素理論又叫“激勵—保健雙因素理論”，其中保健因素指人際關系、工資報酬、工作環(huán)境、安全保護等基本條件，這些條件通常與外部環(huán)境相聯(lián)系，當這些條件都達到員工滿意的標準時，并不會調(diào)動員工的積極性，只會消除員工的不滿意，相反如果這些條件得不到滿足時，員工則會產(chǎn)生消極心理和不滿情緒。激勵因素是指可以使員工產(chǎn)生工作積極性的因素，主要包括員工福利、領導的賞識、成就感等，工作富有挑戰(zhàn)性、是與員工工作相關聯(lián)的因素，當這些因素得不到滿足時并不會影響員工的工作效率，但是為了調(diào)動員工的工作熱情，激發(fā)員工的潛能，這些因素是十分重要的。

3 期望理論

期望理論是北美著名心理學家和行為學家弗魯姆提出的，理論的基本內(nèi)容是指當人們想要滿足自己的某種需要時就會為自己設定一個目標，當這個目標的價值很大可以為自己帶來某種利益時，就會激發(fā)人的動力，而當目標未實現(xiàn)時，人們就會判斷目標實現(xiàn)的可能性，若人們對自身的能力有把握，有能力實現(xiàn)目標或者愿望時，便會產(chǎn)生工作積極性，激發(fā)對工作的熱情。

二 基層員工激勵的意義

（一）保持基層員工隊伍的穩(wěn)定

作為員工流動量最大的行業(yè)之一，酒店行業(yè)的基層員工大多是00后或者90的年輕人，他們由于沒有家庭和生活瑣事的負擔，對于職業(yè)的選擇存在著不穩(wěn)定性的特點。所以有效的激勵機制可以增加基層員工對組織的忠誠度，使他們看到自己的職業(yè)前景，比如為基層員工制定合理的晉升機制，使員工可以通過努力工作獲得升職的機會，從而獲得權力和社會地位。其次，組織還可以通過建立良好的員工培訓體系，比如，對基層員工的入職培訓，來提高員工的工作適應能力，或者通過對員工的職業(yè)生涯培訓為員工的未來發(fā)展指點方向，從而降低酒店基層員工的流動量，保持基層員工隊伍的穩(wěn)定。

（二）激發(fā)基層員工的工作熱情

酒店行業(yè)的工作內(nèi)容繁多且復雜，對于剛?cè)肼毜幕鶎訂T工來說，可能產(chǎn)生懈怠感從而工作時容易出現(xiàn)錯誤，所以管理者通過適當?shù)募羁梢约ぐl(fā)基層員工的工作熱情，發(fā)揮基層員工的內(nèi)在潛能。比如創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境，使員工的工作壓力轉(zhuǎn)化為工作的動力，或者豐富員工的工作內(nèi)容，給予員工自由發(fā)揮的空間，從而鍛煉員工的獨立工作能力，使員工在工作過程中熟練掌握技巧并不斷的總結(jié)工作經(jīng)驗，激發(fā)工作熱情。

三 高星級酒店基層員工激勵工作現(xiàn)狀

（一）星級酒店基層員工激勵存在的問題

1 薪資待遇低，員工認可度不高

薪資又叫薪水，人們并沒有對薪資和工資的概念進行明確的區(qū)分，兩者可以相互代替，表示員工的勞動報酬，包括計時工資、津貼、加班費、獎金等。據(jù)有關報道，剛?cè)肼毜木频甑膶嵙暽旧隙际菑幕鶎訂T工做起，他們的實習工資大概在2500—3500元?；鶎訂T工的工資與酒店行業(yè)的平均工資相比相差3000—4000元，相對偏低。由于酒店行業(yè)淡旺季的原因，導致員工的津貼發(fā)放不及時的情況時有發(fā)生，工資或者獎金制定標準反復無常使員工對組織失去信任，從而降低工作熱情（見表1）。

表1 2021年2月各線級城市酒店業(yè)人力平均薪資

2 培訓機制不健全，培訓效果不明顯

首先，員工培訓是長期性的有目標、有計劃的培訓，包括準備階段、培訓階段、評價階段和反饋階段。然而目前酒店行業(yè)的培訓缺乏系統(tǒng)化管理，培訓方式缺乏科學性，比如，管理者對剛?cè)肼毜膯T工只簡單介紹工作流程及企業(yè)規(guī)章制度，而沒有組織系統(tǒng)化規(guī)范化的員工培訓。其次，員工對培訓缺乏參與感，部分員工將員工培訓當作短暫的休息時間，導致員工培訓效果不明顯。再次，培訓監(jiān)督比較隨意，員工培訓過后沒有進行及時訓練與回顧，導致培訓效果不明顯。最后，培訓過后沒有反饋，導致員工與組織缺乏共識，從而降低員工對培訓的重視程度。

3 員工晉升制度不完善，缺少發(fā)展空間

企業(yè)的人才選拔方式主要包括內(nèi)部晉升和外部招聘兩種方式。對于酒店的基層員工來說，表現(xiàn)出色的話一般都會晉升到領班或者部門負責人的職位，但是對于企業(yè)的中層或者高層管理者來說，一般都是由外部招聘或者其他集團調(diào)任過來的，因此可能會引起老員工的不滿，酒店可以適當?shù)財U大基層員工的晉升空間。其次，管理者可能沒有明確內(nèi)部晉升的標準，比如，對于兢兢業(yè)業(yè)工作的員工來說，雖然他們表現(xiàn)優(yōu)秀但是他們可能并不適合擔任管理者的角色，組織應當從多方位多角度考慮與評估，選擇出合適的人才來擔任管理者的職位。

4 員工績效考核不合理

績效考核是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的過程，可以促使員工與企業(yè)共同發(fā)展。同時管理者可以根據(jù)績效結(jié)果給予員工績效工資，促使績效與薪酬結(jié)合起來，發(fā)揮激勵的作用。但是目前一些酒店的績效評定方式存在“為了考核而考核的現(xiàn)象”，比如管理者對考核的目的缺乏認知，考核標準隨意變更，使得績效考核形式大于實際，導致員工過分關注個人的指標數(shù)據(jù)，而忽略了績效考核的作用與意義。

（二）高星級酒店基層員工激勵存在問題的原因

1 組織內(nèi)部因素

首先，對于基層員工工資低的問題是行業(yè)的普遍現(xiàn)象，由于酒店行業(yè)的工作是需要經(jīng)驗與技巧，所以剛開始工作的員工基本上都需要進行為期1周至半月的培訓才能上崗，但是一些年輕人可能并沒有打算在酒店業(yè)長期的發(fā)展，他們一般工作一段時間便離職，或者現(xiàn)在的00后或者90后的年輕人在工作中可能存在不受拘束，不愿吃苦的特點，工作時間不長便辭職改行，因此大大地增加了酒店的用人成本，導致基層員工的工資及福利待遇低。

其次，酒店的培訓機制不健全，一方面由于管理者對基層員工的培訓缺乏培訓意識，管理者認為對員工進行培訓是一種得不償失的行為，比如，可能組織對員工培訓過后便存在員工離職或者跳槽的現(xiàn)象，既增加成本，又浪費時間。另一方面企業(yè)可能存在盲目從眾的心理，對員工培訓的目的缺乏認知，缺乏對員工的培訓需求分析，導致員工培訓只注重形式而忽視了培訓的作用。

2 組織外部因素

目前人們對酒店行業(yè)的員工有一定的偏見，認為服務別人是沒有尊嚴不受尊重的職業(yè)，使得年輕人從事酒店行業(yè)得不到家人及父母的支持，從而增加畢業(yè)生或者年輕人的工作壓力，想著工作幾年便辭職改行，對自己目前的工作沒有積極性，對組織制定的激勵政策采取不支持、不反對和無所謂的態(tài)度，導致酒店發(fā)布的政策難以實施，得不到及時的反饋。同時，酒店激勵政策的實施還受到同行業(yè)的影響，比如同行業(yè)者的福利政策更好、獎金更多、晉升制度更完善等。

四 高星級酒店基層員工激勵方法與措施

（一）建立良好的員工培訓體系

進行員工培訓要營造良好的氛圍，使員工認真對待培訓計劃，學習專業(yè)知識，比如，培訓過程中要求員工手機調(diào)至靜音狀態(tài)或者保持關機狀態(tài)，培訓老師要求學生適當?shù)挠浌P記，為學生布置課堂作業(yè)，或者邀請表現(xiàn)較好的學生回顧課堂內(nèi)容，令學生們主動參與課堂中來，培訓結(jié)束后領導們可以與員工們進行溝通，并收到員工們的反饋，從而及時做出調(diào)整。

要構建良好的培訓體系。要進行需求分析，根據(jù)員工的培訓需求設計培訓目標與培訓計劃；要保證培訓的有效性，需要對員工的培訓實行監(jiān)督管理和考核制度，必要時可以與員工激勵相結(jié)合，比如在培訓考核過程中成績優(yōu)異者給予獎勵。對員工培訓制定反饋機制，確保信息的有效溝通。

（二）優(yōu)化員工晉升機制

建立完善的員工晉升機制是激勵員工的關鍵，組織通過升職加薪增加員工的自信心，激發(fā)員工的工作熱情，比如，當領導者實施晉升策略時，應先考慮酒店內(nèi)部員工，根據(jù)員工的工作態(tài)度、工作績效、工作能力和對環(huán)境的適應性等來綜合評價員工是否能勝任這個職位，因為經(jīng)驗是在實踐的過程中積累的，擁有高學歷的員工不一定有工作經(jīng)驗和技巧。

（三）建立合理的績效評估機制

合理的績效考核制度有利于發(fā)揮激勵的作用，首先績效考核要設定考核標準，對考評內(nèi)容進行分類，包括工作態(tài)度、日常工作等，比如，員工是否遲到早退，是否在績效考核期間按時完成工作任務，是否超額完成工作目標，是否保持工作環(huán)境的衛(wèi)生，是否對團隊做出重大貢獻以及工作中是否發(fā)生重大失誤等。

五 結(jié)語

總而言之，隨著在酒店行業(yè)的競爭日益激烈，越來越多的人意識到激勵的重要性，有效的激勵對酒店的正常經(jīng)營與運轉(zhuǎn)具有重要的意義，因此，人們應該積極的探索與改進企業(yè)的激勵制度，優(yōu)化企業(yè)的激勵政策，增強員工的工作積極性，激發(fā)員工的想象力與創(chuàng)造性，從而提高服務質(zhì)量，為企業(yè)增加收益，增加企業(yè)的品牌知名度。