構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理模式的路徑探討

尹曉娟

摘 要：數(shù)字化時(shí)代，財(cái)務(wù)共享中心和財(cái)務(wù)機(jī)器人的產(chǎn)生，通過標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的流程極大提高了財(cái)務(wù)核算效率，為財(cái)務(wù)人員向價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)以價(jià)值創(chuàng)造為核心，通過發(fā)揮財(cái)務(wù)職能實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)。文章在分析構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理模式的基礎(chǔ)上，以G集團(tuán)為例，探討構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)現(xiàn)路徑，以供相關(guān)人員參考。

關(guān)鍵詞：價(jià)值創(chuàng)造;財(cái)務(wù)管理;業(yè)財(cái)一體化

中圖分類號(hào)：F275 ????文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1005-6432（2022）01-0163-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.01.163

價(jià)值最大化是企業(yè)一直追求的目標(biāo)，財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值是現(xiàn)代企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)人員提出的更高要求，價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)運(yùn)而生。數(shù)字化時(shí)代，財(cái)務(wù)共享中心和財(cái)務(wù)機(jī)器人的產(chǎn)生，通過標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的流程極大提高了核算效率，為財(cái)務(wù)人員向價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)人員需要系統(tǒng)地提升專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，從單純發(fā)揮核算和監(jiān)督職能，向參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，通過預(yù)算、分析、資金管理等工具為企業(yè)高層提供決策支持服務(wù)轉(zhuǎn)變，成為業(yè)務(wù)人員的最佳“合作伙伴”;財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)也應(yīng)以價(jià)值創(chuàng)造為核心，通過發(fā)揮財(cái)務(wù)職能實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)。

財(cái)務(wù)管理創(chuàng)造價(jià)值主要有兩種形式。一是直接創(chuàng)造價(jià)值。通過財(cái)務(wù)管理降低企業(yè)運(yùn)營成本，減少企業(yè)資金流出，增加企業(yè)資金流入，例如通過高效的資金管理提高資金使用效率，降低企業(yè)融資成本;通過合法合規(guī)的稅收籌劃合理降低企業(yè)稅負(fù)，充分享受稅收優(yōu)惠政策，爭取更多金額的免稅退稅;爭取最大額度的財(cái)政補(bǔ)助等。二是間接創(chuàng)造價(jià)值。通過財(cái)務(wù)管理降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、提高企業(yè)管理效率等，例如通過財(cái)務(wù)分析支撐經(jīng)營決策，通過內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、保護(hù)企業(yè)價(jià)值不受損失等。

1 構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理模式的基礎(chǔ)

（1）建立標(biāo)準(zhǔn)化、高效率的核算體系。核算是財(cái)務(wù)兩大基本職能之一，也是財(cái)務(wù)發(fā)揮其他管理職能的基礎(chǔ)。近年來，越來越多的大中型企業(yè)探索建立財(cái)務(wù)共享中心模式，利用信息化的手段，將簡單重復(fù)的財(cái)務(wù)處理工作通過標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的流程予以固化，既提高了財(cái)務(wù)處理效率、強(qiáng)化了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可比性，也降低了財(cái)務(wù)管理成本、提升了財(cái)務(wù)管理效率，將財(cái)務(wù)人員從繁重的核算工作中解放出來，為財(cái)務(wù)人員發(fā)揮管控職能、決策支撐職能等提供了基礎(chǔ)。

（2）推進(jìn)業(yè)財(cái)一體化，提高財(cái)務(wù)人員服務(wù)意識(shí)。業(yè)財(cái)融合、業(yè)財(cái)一體化是多年來各企業(yè)一直在貫徹和落實(shí)的管理理念。業(yè)財(cái)一體化，要求財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)變理念，在發(fā)揮監(jiān)督職能的同時(shí)，提高自身的服務(wù)意識(shí)，從核算中走出來，參與到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)人員的溝通協(xié)作，打破信息不對(duì)稱的壁壘，與業(yè)務(wù)人員建立良好的“合作關(guān)系”，共同致力于企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造。

（3）建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)控體系。為了提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一。要進(jìn)行有效的內(nèi)部控制以及內(nèi)部考評(píng)，必須建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系，結(jié)合公司治理結(jié)構(gòu)、管控模式，全面梳理各業(yè)務(wù)流程，明確控制關(guān)鍵點(diǎn)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制、完善內(nèi)部控制體系，最終達(dá)到加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

（4）轉(zhuǎn)變理念，提高財(cái)務(wù)人員專業(yè)技能，打造綜合型人才。價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理模式的建立首先要求財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)變理念，尤其是管理層人員，意識(shí)到轉(zhuǎn)型的重要性和必要性。同時(shí)要求財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)學(xué)習(xí)，拓寬知識(shí)面，不僅要提高自身的財(cái)務(wù)專業(yè)技能，還要加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識(shí)、管理理念學(xué)習(xí)，提高對(duì)時(shí)事政策和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的關(guān)注度，將自己打造成綜合型人才。

2 價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)現(xiàn)路徑

（1）建立全面預(yù)算管理體系，樹立價(jià)值導(dǎo)向。企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理體系，通過設(shè)定預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)督管控、預(yù)算考核等工具，充分發(fā)揮預(yù)算優(yōu)化資源配置和價(jià)值導(dǎo)向作用。一方面，設(shè)定價(jià)值導(dǎo)向型預(yù)算目標(biāo)，基于成本效益原則編制預(yù)算，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源對(duì)作業(yè)活動(dòng)的合理規(guī)劃。另一方面，落實(shí)全面預(yù)算管理責(zé)任，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算的執(zhí)行管控和考核評(píng)價(jià)，定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差及原因進(jìn)行分析，面對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境和政策變化，及時(shí)、審慎地對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，使預(yù)算與企業(yè)的實(shí)際相匹配，充分發(fā)揮預(yù)算的最大功能。

（2）強(qiáng)化資金管理，降低資金成本，發(fā)揮財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造核心力量。資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心，也是財(cái)務(wù)發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造力的核心。財(cái)務(wù)人員應(yīng)優(yōu)化資金配置，創(chuàng)新融資手段，拓展融資渠道，以最優(yōu)的資金成本滿足企業(yè)的資金需求。如抓緊融資窗口期，在最佳窗口期匹配到最合適的資金或資金組合方案;開拓利用境外融資平臺(tái)獲得低成本資金;建立財(cái)務(wù)公司或內(nèi)部銀行，將企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行集中，提高資金使用效率;合理利用票據(jù)結(jié)算方式，適當(dāng)延期付款周期，等等。

（3）加強(qiáng)稅收籌劃，爭取財(cái)政補(bǔ)貼，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造。在合法合規(guī)的前提下，加強(qiáng)稅收籌劃，降低企業(yè)稅負(fù)，最大限度爭取退稅，是除企業(yè)資金管理外財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的另一個(gè)直觀表現(xiàn)。企業(yè)稅務(wù)人員應(yīng)在強(qiáng)化稅務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)技能的同時(shí)，及時(shí)學(xué)習(xí)、掌握國家最新財(cái)稅政策變化，并加強(qiáng)與稅務(wù)部門的溝通，準(zhǔn)確把握政策內(nèi)涵，充分享受各類稅收優(yōu)惠政策。通過合理的稅收籌劃，最大限度地降低企業(yè)稅負(fù)，爭取最大限度的退稅免稅金額。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)與財(cái)政部門的溝通，用好用足財(cái)政補(bǔ)貼政策，爭取最大額度的財(cái)政補(bǔ)助資金。

（4）完善內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理，做好價(jià)值創(chuàng)造的保障。財(cái)務(wù)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中，其作用日漸突出，也是企業(yè)和財(cái)務(wù)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的重要保障。企業(yè)應(yīng)建立健全內(nèi)控體系，結(jié)合實(shí)際，全面梳理業(yè)務(wù)流程，制定內(nèi)控制度，明確關(guān)鍵控制點(diǎn)。同時(shí)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，對(duì)企業(yè)經(jīng)營中存在的風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)進(jìn)行預(yù)警，提醒管理人員及時(shí)改變策略、采取應(yīng)對(duì)措施，降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)的正常運(yùn)營和價(jià)值創(chuàng)造的質(zhì)量。

（5）提升財(cái)務(wù)分析水平，支撐管理者做出有價(jià)值的決策。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)分析，就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)，缺乏對(duì)數(shù)據(jù)變動(dòng)背后的動(dòng)因和規(guī)律分析，沒有說明數(shù)據(jù)背后的“故事”，不能滿足支撐經(jīng)營管理決策的需求。價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理要求財(cái)務(wù)人員擺脫只關(guān)注數(shù)據(jù)的局限性，深入業(yè)務(wù)前端，挖掘數(shù)據(jù)背后的“故事”，剖析數(shù)據(jù)的本質(zhì)，從數(shù)據(jù)的變動(dòng)中洞悉未來發(fā)展趨勢(shì)，支撐管理者做出有價(jià)值的決策。

（6）建立科學(xué)的績效考核體系，持續(xù)促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造?？茖W(xué)的績效考核體系應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際，具有針對(duì)性、前瞻性，不僅考核利潤，更要關(guān)注利潤實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量和可持續(xù)性，避免短期行為。企業(yè)既要采取市場(chǎng)化的激勵(lì)措施，也要嚴(yán)格兌現(xiàn)考核，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)其持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在動(dòng)力。

3 G集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)施路徑

G集團(tuán)是一家大型企業(yè)集團(tuán)，下設(shè)9家一級(jí)子公司，業(yè)務(wù)涵蓋金融、房地產(chǎn)、會(huì)展、酒店、交通等多業(yè)態(tài)。近年來，G集團(tuán)積極探索財(cái)務(wù)管理創(chuàng)造價(jià)值的路徑，建立了五大財(cái)務(wù)中心實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬公司的高效集約管理，包括財(cái)務(wù)共享中心、管理會(huì)計(jì)中心、資金管理中心、稅務(wù)管理中心和風(fēng)險(xiǎn)控制中心。財(cái)務(wù)共享中心全面負(fù)責(zé)全集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息化工作;資金管理中心統(tǒng)籌全集團(tuán)的籌融資管理和資金分配;稅務(wù)管理中心集中研究各類稅收政策、防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn);管理會(huì)計(jì)中心涵蓋預(yù)算、分析、考核等財(cái)務(wù)管理職能，支撐企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營和決策;風(fēng)險(xiǎn)控制中心負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理。G集團(tuán)通過全面預(yù)算管理、高效配置、合理稅收籌劃、嚴(yán)格風(fēng)險(xiǎn)控制、深化財(cái)務(wù)分析、落實(shí)績效考核等方式實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造。具體實(shí)施路徑如下。

（1）建立價(jià)值導(dǎo)向型全面預(yù)算管理體系。G集團(tuán)實(shí)行6T精益價(jià)值管理，全面預(yù)算管理是其中一環(huán)。G集團(tuán)預(yù)算的管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為引領(lǐng)，經(jīng)營計(jì)劃為指引，形成了以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)、全員預(yù)算、全流程預(yù)算的管理體系。預(yù)算指標(biāo)的制定遵循高效率、可控性和EVA增長理念，預(yù)算的編制以業(yè)務(wù)為起點(diǎn)，充分尊重市場(chǎng)規(guī)律，重點(diǎn)通過對(duì)現(xiàn)金流的管控來把握企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。預(yù)算的執(zhí)行剛?cè)岵?jì)，原則上不得隨意調(diào)整，但根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，可以通過預(yù)定審批流程進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果納入考核，考核公式根據(jù)實(shí)際情況不斷修正，提高了執(zhí)行力并有效預(yù)防“逆向選擇”。

（2）充分發(fā)揮資金管理價(jià)值創(chuàng)造作用。G集團(tuán)建立了內(nèi)部結(jié)算中心，將集團(tuán)內(nèi)部單位資金進(jìn)行集中統(tǒng)籌，并實(shí)行月度資金計(jì)劃落地預(yù)算現(xiàn)金流管控和資金頭寸管理，對(duì)閑置資金及時(shí)進(jìn)行投資，極大地提高資金使用效率。同時(shí)充分利用集團(tuán)的資源和資質(zhì)條件進(jìn)行集中外部融資，利用多種融資渠道，合理分配融資期限規(guī)模，緊抓融資窗口期，以更低的資金成本獲取資金，先后發(fā)行多期債券融資成本同期限或同規(guī)模最低;發(fā)行美元債等工具，爭取境外更低成本的資金。

（3）利用稅收優(yōu)惠和補(bǔ)貼政策實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。G集團(tuán)在集團(tuán)內(nèi)部建立稅務(wù)朋友圈，及時(shí)分享各類稅收優(yōu)惠政策，交流研究合理避稅和防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施。與稅務(wù)局和稅務(wù)咨詢機(jī)構(gòu)加強(qiáng)溝通交流，準(zhǔn)確把握政策內(nèi)涵，充分享受各類稅收優(yōu)惠政策，比如利用統(tǒng)借統(tǒng)還稅收優(yōu)惠政策、增值稅進(jìn)項(xiàng)稅加計(jì)扣除政策、公益性房地產(chǎn)稅退稅免稅政策等。通過合理的稅收籌劃，最大限度地降低企業(yè)稅負(fù)，爭取最大限度的退稅免稅金額，年度退稅金額達(dá)千萬元。同時(shí)，G集團(tuán)還密切與財(cái)政部門溝通，用好用足各類財(cái)政補(bǔ)貼政策，每年?duì)幦∝?cái)政補(bǔ)貼上億元。

（4）完善價(jià)值創(chuàng)造的保障。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是G集團(tuán)6T經(jīng)營價(jià)值管理的另一環(huán)。G集團(tuán)通過印發(fā)內(nèi)控手冊(cè)，明確了各流程的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和管控點(diǎn)，指導(dǎo)財(cái)務(wù)內(nèi)控工作。同時(shí)建立了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，設(shè)定各類預(yù)警指標(biāo)，如通過資產(chǎn)負(fù)債率對(duì)集團(tuán)的償債能力進(jìn)行預(yù)警，提醒管理層及時(shí)轉(zhuǎn)變?nèi)谫Y方案，防范償債風(fēng)險(xiǎn)，合理配置融資期限和規(guī)模等。

（5）打造需求導(dǎo)向型財(cái)務(wù)分析，助力經(jīng)營決策。G集團(tuán)要求財(cái)務(wù)人員打破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析的局限性，重視經(jīng)營部門與管理層的需求，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)端等非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的利用與分析，透過數(shù)據(jù)看本質(zhì)，深挖數(shù)據(jù)背后的“故事”，提供能夠支撐管理層決策的分析。推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，打破財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員直接的信息壁壘，提高財(cái)務(wù)分析的深度與廣度，助力管理層做出提升企業(yè)價(jià)值的決策。

（6）發(fā)揮績效考核對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的促進(jìn)作用。G集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心后，大部分財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，走向業(yè)務(wù)前端。G集團(tuán)改變這些財(cái)務(wù)人員原來的固定薪酬體系，將他們薪酬中的獎(jiǎng)金與業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營業(yè)績、預(yù)算執(zhí)行率等掛鉤，形成了基于價(jià)值創(chuàng)造的薪酬體系，調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員合作的積極性，促使財(cái)務(wù)人員深入業(yè)務(wù)，主動(dòng)參與經(jīng)營全過程，避免財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)脫節(jié)，提高企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的質(zhì)量與效率。

4 結(jié)語

構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理模式是時(shí)代的要求，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的要求。企業(yè)可以探索利用全面預(yù)算管理、資金管理、稅收籌劃、完善內(nèi)控、提升財(cái)務(wù)分析水平、建立科學(xué)考核體系等措施實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造。

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